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文 | 伯格曼
編輯 | 姚宇濤
“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)公司CEO應(yīng)該具備的重要能力之一。它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者有效的梳理和執(zhí)行戰(zhàn)略，快速應(yīng)對(duì)在日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力呢？本文作者伯格曼是斯坦福商學(xué)院教授，他通過(guò)惠普公司的7次成功轉(zhuǎn)型來(lái)幫助大家分析。
“刺猬”與“狐貍”
刺猬與狐貍的比喻來(lái)自于古希臘的一則寓言。狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)成復(fù)雜的整體來(lái)看待，而刺猬則把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，基于一條基本原則來(lái)行動(dòng)。
首先我們要了解在公司情景的研究下，一個(gè)“刺猬”指的是什么。比如“真正的”創(chuàng)業(yè)者或是創(chuàng)新者，往往就是刺猬模式，專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域或市場(chǎng)，他們非常的專(zhuān)注，成功的創(chuàng)業(yè)者總是專(zhuān)注于一個(gè)方向。當(dāng)“刺猬”在工作時(shí)，只需要給他劃定一個(gè)有效的空間和工作范圍，他就可以認(rèn)真地工作。
但是同時(shí)，在大公司中需要一位管理者來(lái)管理“刺猬”，也就是“狐貍”，因?yàn)樗麄兏恿私庹麄€(gè)公司的發(fā)展方向。在實(shí)際應(yīng)用中，我認(rèn)為如果你匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)不是“狐貍”，不能比你更加清楚整個(gè)公司的走向和大戰(zhàn)略，那么你就沒(méi)有必要再為他打工了。
如何有效建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，把公司戰(zhàn)略梳理成為“鉆石型框架”是非常復(fù)雜和困難的，鉆石型框架指的是：1. 我們有什么能力和優(yōu)勢(shì)；2. 我們是做什么的；3. 我們的戰(zhàn)略是什么；4. 成功的關(guān)鍵是什么，這其中就要用到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的能力。
我認(rèn)為，一個(gè)大公司的CEO需要擁有以下幾點(diǎn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力能力：
1. 對(duì)所在行業(yè)進(jìn)行定義，對(duì)在這個(gè)行業(yè)中成功的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義；
2. 如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)把公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)定位與獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)合，從而獲得可觀的客戶(hù)價(jià)值；
3. 有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，把制定的戰(zhàn)略和實(shí)際執(zhí)行有效的結(jié)合；
4. 在外部和內(nèi)部動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的情況下仍然能夠完成這些任務(wù)。
那么如何才能有效的建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力呢？我可以給出幾條建議：首先要同時(shí)擁有從上至下和從下至上溝通機(jī)制的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力體系，讓?xiě)?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力可以貫穿整個(gè)公司的流程；其次，學(xué)會(huì)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中及時(shí)轉(zhuǎn)換；然后，需要做好戰(zhàn)略資源配置中的適合與升級(jí)之間的平衡；最后，保持緊密的CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一家常青公司和一家普通公司的最大區(qū)別。很多存活下來(lái)并且不斷創(chuàng)新發(fā)展的大公司都是擁有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的公司，而最為典型的例子就是惠普公司?；萜展窘?jīng)歷過(guò)七次轉(zhuǎn)型，而這七次轉(zhuǎn)型中每一次轉(zhuǎn)型的成功率并不是遞增的，基本都是50%，所以確保每一次轉(zhuǎn)型的成功就取決于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。
能夠長(zhǎng)期存活下來(lái)的公司可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是看創(chuàng)始人設(shè)立的動(dòng)機(jī)，是基于短期的財(cái)務(wù)目的，還是想把公司做成一個(gè)長(zhǎng)期的機(jī)構(gòu)。另一類(lèi)則是取決于公司的適應(yīng)能力。這其中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力可以促進(jìn)公司適應(yīng)能力的增長(zhǎng)。
前面我已經(jīng)提到了，公司CEO保持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的思維和執(zhí)行能力是非常關(guān)鍵的，如何對(duì)行業(yè)進(jìn)行定義，并找到合適的市場(chǎng)定位，而惠普公司的歷任CEO都很好的做到了這一點(diǎn)。
惠普公司的第一任CEO，也就是戴維·帕卡德和比爾·休利特，他們建立了一家成功的測(cè)試、測(cè)量?jī)x器公司；第二任CEO約翰·楊開(kāi)始關(guān)注并重點(diǎn)發(fā)展電腦業(yè)務(wù)；第三任CEO路·普萊特把HP的重心轉(zhuǎn)移到商品市場(chǎng)；隨后的幾任CEO也在不同程度上改造、轉(zhuǎn)移適合當(dāng)前行業(yè)趨勢(shì)的發(fā)展重心，直到現(xiàn)任CEO梅格·惠特曼把HP公司的消費(fèi)者業(yè)務(wù)分解出去以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。
在惠普公司的發(fā)展過(guò)程中，歷任CEO都面臨著三個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題：承諾，困惑，沖突。當(dāng)解決這三個(gè)問(wèn)題以后，公司的發(fā)展方向也就迎刃而解。
戰(zhàn)略是一種思維方式
說(shuō)到戰(zhàn)略，其實(shí)它是一種心態(tài)，它是一種看待事物的方式，戰(zhàn)略是一種世界觀，所以我經(jīng)常跟大家介紹戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，我經(jīng)常會(huì)通過(guò)一種戰(zhàn)略性的眼光看待事情，不是一年做一次戰(zhàn)略性的衡量，這是不夠的，我一直在用戰(zhàn)略性的眼光看問(wèn)題。
比如有一天在電梯里碰到你的同事，你跟同事分享一下今天聽(tīng)到的問(wèn)題，人家會(huì)問(wèn)你戰(zhàn)略到底是什么意思？到底什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，你應(yīng)該怎么說(shuō)呢？我建議你可以這么說(shuō)，歸根到底戰(zhàn)略就是一種思維方式，戰(zhàn)略可以驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，從而幫助你在競(jìng)爭(zhēng)和合作中獲得成功。
如果你是一家公司的CEO，或者是高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，你希望公司其他的領(lǐng)導(dǎo)怎么樣來(lái)投入他們的資源、金錢(qián)、技術(shù)、才能，你希望這些領(lǐng)導(dǎo)人怎么樣來(lái)投入，希望他們?cè)趺礃有袆?dòng)？我們的行動(dòng)都是由我們思維來(lái)指導(dǎo)的，如果他做了某些行為，就能夠理解他背后的動(dòng)因是什么，大部分情況下我們都會(huì)說(shuō)，我們期待公司其他的領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的來(lái)投入我們公司，這就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)表現(xiàn)，所有人都在為公司貢獻(xiàn)資源，不僅僅領(lǐng)導(dǎo)在做，員工也在做。
如果大家相信這一點(diǎn)的話(huà)，第三點(diǎn)就非常簡(jiǎn)單了，我們所有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都必須教這一點(diǎn)，把這一點(diǎn)教給你的員工。
“更衣室文化”與“惠普之道”
更衣室是在賽場(chǎng)上隊(duì)員們和教練來(lái)探討策略的地方，他們會(huì)在更衣室里探討策略，發(fā)生爭(zhēng)論，也可以討論很多其他的事情。但是不管話(huà)題是什么，只要隊(duì)員們覺(jué)得有交流和辯論的必要就去到更衣室。當(dāng)他們從更衣室出來(lái)的時(shí)候，就形成了一個(gè)更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，在強(qiáng)大的凝聚力中朝著一致的方向去發(fā)力，這就是公司文化的一部分。
拿惠普公司來(lái)說(shuō)，他們的創(chuàng)始人最開(kāi)始提出了“惠普之道”。“惠普之道”的精髓就是只要企業(yè)提供了合適的環(huán)境，員工們必然會(huì)全力以赴。企業(yè)文化包括了對(duì)員工的承諾、對(duì)客戶(hù)的承諾和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式。雖然惠普公司現(xiàn)在已經(jīng)一分為二并有了不同的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和不同的匯報(bào)機(jī)制，但是所有的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)回去讀惠普之道，找回最初的公司文化。所以一個(gè)好的文化可以照顧到公司的方方面面，使公司作為一個(gè)整體向前推進(jìn)，這樣才能讓公司始終獲得成功。
硅谷：創(chuàng)新雨林
明尼蘇達(dá)有一家非常著名的公司，叫3M公司（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司），一個(gè)非常具有創(chuàng)新精神的公司。
我覺(jué)得3M所營(yíng)造的創(chuàng)新環(huán)境就非常好，他們?cè)试S員工使用15%的工作時(shí)間去做創(chuàng)新相關(guān)的事情。在我當(dāng)時(shí)做完這個(gè)演講之后，其中有一位高層管理過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，你能不能給我們舉個(gè)例子，怎么樣做自主創(chuàng)新？
我的答案就是15%這個(gè)數(shù)字。
比如說(shuō)在Google這家公司，你每周有一天可以在家辦公，但是這一天是周末的其中一天，所以員工其實(shí)沒(méi)有太多的時(shí)間去休息、睡覺(jué)，也更沒(méi)有時(shí)間去做創(chuàng)新，相反，當(dāng)員工可以使用15%的時(shí)間去做創(chuàng)新時(shí)，他們實(shí)際上可以更加高效的使用碎片時(shí)間去思考問(wèn)題，并找到創(chuàng)新的解決辦法。另一方面，一個(gè)好的創(chuàng)新環(huán)境還需要包括對(duì)于犯錯(cuò)誤的寬容度。3M公司就很好的做到了這一點(diǎn)，公司奉行的Mcknight準(zhǔn)則之一就是對(duì)犯錯(cuò)誤有所預(yù)期并容忍失敗。（本文完）
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