[世華財訊]直營、傳統(tǒng)式特許經營和發(fā)展式特許經營構成了麥當勞“三腳凳”業(yè)務模式。

在麥當勞（McDonald's co.）全球CEO吉姆·斯金納( Jim Skinner)的卓越領導下，麥當勞始終是華爾街的寵兒。自2003年初起，該公司的同店銷售額連續(xù)30個季度保持增長，即使在2008年經濟衰退最為嚴重時，其同店銷售額仍然增長了6.1%。市場調查公司 Technomic數據顯示2008年至2010年間，在美國快餐與快速休閑餐飲行業(yè)總體銷售額增長量中，麥當勞所占比例高達90%。目前能對其構成挑戰(zhàn)的對手屈指可數—麥當勞在超過118個國家販賣漢堡，日用餐人數達到6400萬，其營收甚至超過了星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和塔可鐘（Taco Bell）的收入總和。

但斯金納并非毫無苦惱。首先，維持增長并非易事，8月份其全球營收僅增長3.5%，增幅遠低于預期。更糟糕的是麥當勞已將中國市場的領導者地位拱手讓于肯德基，反敗為勝的時機卻遙不可及。時至今日，全球擁有超過3.3萬家店面的麥當勞在中國僅擁有約1300家店面，而肯德基則超過3240家—要知道，肯德基在全球僅擁有14000家店面，遠輸于麥當勞。雪上加霜的是麥當勞開店以蝸牛速度著稱，在中國開設1000家門店花了整整19年時間，肯德基則攻勢逼人，其每天在中國計劃至少開設一家新店，在市場份額上相對于麥當勞的優(yōu)勢有望達到3:1。

此前，麥當勞并不缺乏跑馬圈地之舉，其開店多依賴于與商業(yè)地產商合作，挺進城市腹地；與城市地鐵開發(fā)商合作優(yōu)先選址，搶占地鐵沿線；與中石化展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進汽車餐廳得來速（Drive－Thru）等。按照其設想，其中國業(yè)務銷售額至2015年應較2009年增長兩倍。但僅依靠上述策略，麥當勞若想在余下3年內完成700家門店頗為捉襟見肘，時間是其最大的敵人。如何絕地反擊？麥當勞（中國）首席執(zhí)行官曾啟山開出的藥方是重啟加盟模式。此舉亦被視作麥當勞應對挑戰(zhàn)的上策。

8月23日，昆明諾仕達集團因此成為此項政策的首位獲益者，其將接手云南現(xiàn)有麥當勞餐廳，并負責在當地開設新餐廳，預計未來五年將新開20家店。與傳統(tǒng)的特許加盟模式不同，麥當勞此次是以省為單位直接“打包”，將現(xiàn)有餐廳及開設新餐廳的權力全權交給“特許發(fā)展商”，而其將在總營業(yè)額中提取一定比例的加盟費。在傳統(tǒng)特許經營模式中，麥當勞在選址、裝修、員工方面自己完成后再將店面轉租給加盟商，而這一新的模式下，這些環(huán)節(jié)將都交由特許發(fā)展商自己操作。

麥當勞為這種被稱為“不從零開始”的加盟模式設置了高門檻：投資者支付的加盟資金不少于200萬元現(xiàn)金或存款，不包括房屋抵押等固定資產；申請人個人必須擁有足夠的財力，不允許合伙投資；加盟商必須接受9至10個月的全職訓練和評估等。如無意外，上述模式將在南京、無錫、宜興、蘇州等地遍地開花，它能幫助麥當勞挽回敗局嗎？

南橘北枳

直營、傳統(tǒng)式特許經營和發(fā)展式特許經營構成了麥當勞“三腳凳”業(yè)務模式。加盟模式是麥當勞全球最引以為傲的經營資本之一。通過向加盟商收取一次性的固定加盟金，此后每月收取2%-12%不等的權益金，麥當勞財源滾滾。在美國本土，加盟店占其總餐廳數的85%，全球則超過80%，且創(chuàng)造了近70%的利潤。投資機構Jefferies and Company公司分析師安迪·巴里什(Andy Barish)認為麥當勞運營利潤中的絕大部分—近三分之二均來自特許加盟費。這一模式亦成為麥當勞管理輸出的典范。在拉丁美洲、波羅的海地區(qū)等地，麥當勞所向披靡。在中東市場，麥當勞如法炮制開設超過800 間餐廳。

然而在進入中國市場的21年里，麥當勞卻不得不“獨腿走路”。關于加盟模式，麥當勞亦有前車之鑒—2003年，曾從超過一千名加盟者中選擇了一位天津投資者小試牛刀，結果黯然離場；2006年，麥當勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位加盟者再度試水，亦無果而終。時至今日，其傳統(tǒng)的特許加盟店國內只有六家，不足1%。

緣何如此？究其原因在于麥當勞此前擔心國內尚不成熟的商業(yè)環(huán)境，其品牌與商業(yè)機密有重創(chuàng)之憂?！爸袊姆ㄖ葡啾葰W美尚不健全，麥當勞雖然與加盟者簽訂了加盟合同、保密協(xié)議等一系列合同，但還是擔心這些合同無法得到法律的有效保護，而加盟者會對麥當勞的商業(yè)機密進行外泄。麥當勞亦擔心加盟者經營能力不足，導致無法標準化復制麥當勞的模式，進而有損于其品牌形象。”中國政法大學特許經營研究中心副主任李維華稱。

更困難的莫過于利益分割。通常麥當勞除收取加盟費之外還通過設備以及食材等賺取額外利潤，這導致加盟者的虧本，雙方也因此反目成仇。例如加盟商要生產 McCafe必須從麥當勞添置咖啡機，其定價竟達10萬美元，麥當勞僅承擔3萬美元，其余70%則需加盟商風險自負。此種局面時常令加盟者怨聲載道。對于任何一家以特許加盟業(yè)務為主的超級巨頭而言，此類抱怨早已司空見慣。但任其蔓延，則可能成為“無妄之災”。

此外，放開加盟并非“綠燈信號”—毫無節(jié)制的快速擴張曾令麥當勞反受其害。2002年，熱衷于跑馬圈地的麥當勞開設新店的最高紀錄達到每3小時開一家，但由于經營不善，還是出現(xiàn)了上市以來的首次季度虧損，其全球門店銷售額下降了2.1%，利潤亦大幅萎縮。此外，有關餐廳環(huán)境臟的抱怨此起彼伏，麥當勞安身立命的“質量、服務、清潔和價值”的公司哲學亦遭旁落。麥當勞不得不在全球共關閉了719家門店，時任麥當勞全球公司董事長兼首席執(zhí)行官的杰克·格林伯格 (Jack Greenberg)被迫下課。

另一潛在隱憂在于麥當勞加盟店的盈利遠低于直營店。據美國金融咨詢公司Trefis去年年中的一份分析報告顯示，加盟對麥當勞股票價值的貢獻率約為 92%。但加盟店與直營店的毛利率則相差近3倍。盈利乏力的店面以及隨之緊張的“賓主關系”可能拖累其業(yè)績。類此的案例并不鮮見。此前，一茶一坐和棒約翰 (Papa John’s)均多次傳出與加盟商的重重矛盾。

“通過加盟加快開店速度只能快速擴張品牌，能否持續(xù)最終還是要看盈利能力和利潤是否平衡?！币晃徊惋嫎I(yè)內人士說。在其看來，麥當勞趕超肯德基的殺手锏歸根究底并不在是否重開加盟—百勝2010年年報顯示肯德基國內加盟店只有153家，比例亦不到5%。

酒店業(yè)的中國經驗顯示，簡單收取加盟費致富的方式并不可取，更為重要的是改善運營。麥當勞若想在中國快速擴張，或可向加盟比例接近45%的中國經濟型酒店行業(yè)學習—漢庭、如家等創(chuàng)新的“捆綁式加盟模式”，將加盟費和酒店實際經營業(yè)績掛鉤，以品牌價值和管理能力直接關聯(lián)的彈性方式收費。與普通加盟模式相比，特許方將根據實際業(yè)績減免加盟管理費，直至不收取費用。如經營業(yè)績超出預期指標，則將有超額的利潤分成。

“當企業(yè)直營利潤要高出加盟很多的時候，企業(yè)肯定也會要考慮改變經營策略?！币晃粯I(yè)內人士說。一個假設則是一旦加盟者業(yè)績不佳，麥當勞亦將其回購直營。該人士認為麥當勞若加盟提速，關鍵在于幫助加盟商留住“最后的利潤”以及建立和諧的共生關系，雙方需要找到其間的利益平衡點。

當下，麥當勞最迫在眉睫的難題或在于人才—通常一個麥當勞餐廳需要一個店長，六個副店長。倘若從成熟餐廳里抽調，勢必會影響成熟餐廳的人員配備；后續(xù)若無法得到補充，成熟餐廳也會變得薄弱，長此以往，整個品牌的美譽度與業(yè)績亦會受到牽連。而人才薄弱致使單店發(fā)展出現(xiàn)瓶頸正是餐飲巨頭高速擴張的最大頑疾。（環(huán)球企業(yè)家）