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房地產(chǎn)成本管控的四個層面

 房 產(chǎn)

                              楊文斌

房地產(chǎn)成本管控能力是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力之一,專業(yè)的成本管理是實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)利潤的重要管控職能之一,由于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的長期性、復雜性、專業(yè)性、唯一性及地域性等特點,在行業(yè)內(nèi)關(guān)于成本管理標準的做法從來是仁者見仁,智者見智,不同的企業(yè)有不同的管控模式;再加上房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期較長,開發(fā)模式的差異以及人員的變動和專業(yè)能力的差別,總結(jié)的結(jié)論也存在較大的爭議甚至疏于總結(jié),并未形成科學、嚴密的管理體系,打造和錘煉形成自己的管理體系成為業(yè)界孜孜不倦的追求。

房地產(chǎn)成本管控涉及的問題牽連的房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)及階段,如同經(jīng)濟學家所說,任何社會問題歸根都是經(jīng)濟問題一樣,任何一個開發(fā)動作都會帶來成本上的問題。要想對成本進行系統(tǒng)有效的管理,難度非常之大;成本往往在復雜的開發(fā)過程中受到其他因素的沖擊,在工期、質(zhì)量、成本等多重目標之間權(quán)衡。系統(tǒng)研究成本管控措施和流程不是本文的目的,本文僅對管控層面的問題進行劃分和探討,以期建立評判成本管理體系的標準,并用來檢討和完善管理流程,并在實踐過程中抓住重點,達到事半功倍的效果。

專業(yè)的咨詢公司匯總了不同公司、不同階段的管理流程進行完善和提升形成的管理流程及架構(gòu)往往與開發(fā)企業(yè)的資源及管理流程的沖突導致開發(fā)企業(yè)疲憊不堪也沒有起到好的作用。不同的公司規(guī)模和不同的資源優(yōu)勢所適用的制度和流程必然存在差異,但是,就成本管理涉及的深度來說,我把成本管理分為以下四個層面:

第一個層面  工程概預算及結(jié)算管理

第二個層面  以合同管理為核心的工程成本管理

第三個層面  全面預算管理與動態(tài)過程控制

第四個層面  經(jīng)營戰(zhàn)略層面的成本管理

 

第一個層面  工程概預算及結(jié)算管理  房地產(chǎn)成本管理人員大多數(shù)出身于造價工程師,這是由于概預算是工程成本的最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù),最接近房地產(chǎn)成本的最復雜部分-工程造價的原因。預決算業(yè)務(wù)的重要性無需多言,這是一項復雜、瑣碎、專業(yè)性強的專業(yè)工作,可以說每一項工程合同都對應(yīng)有預算編制和結(jié)算審核。在漫長的房地產(chǎn)開發(fā)流程尤其是工程建設(shè)過程中,合同預算隨著合同簽約過程發(fā)生;隨著工程結(jié)束,結(jié)算工作逐步展開。一直發(fā)生至項目結(jié)束后一年甚至數(shù)年后。

預決算業(yè)務(wù)本身也具有多專業(yè)性、時效性和地域性的特點,各種工程的預算表現(xiàn)形式也并不一樣,隨著清單的普及逐步走向統(tǒng)一,但這尚需時日;工程涉及的專業(yè)很多,每個專業(yè)有不同的表現(xiàn)形式;在使用定額為基礎(chǔ)的預算書,每個省都有自己的定額系統(tǒng);隨著時間的變化,定額的內(nèi)容也在變化,隨著新工藝和新的標準的執(zhí)行,定額都會帶來變化。

預算書也有多種表現(xiàn)形式,清單也分為標準清單和簡易清單;預算由于發(fā)布部門的差別也會有不同的組織和表達形式,如電力系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)的定額。

但是僅僅概預算是不能結(jié)決成本的重要問題的, 概預算僅僅是一種計量的工具,解決的問題限于工程的計量,衡量的標準僅在于計算結(jié)果的準確性,以及定額的選用準確性。并且解決問題往往明顯滯后,達不到前饋控制的效果。

 

第二個層面  以合同管理為核心的工程成本管理

在這個層面上,我把合同做了個重新的定義,即事件的約定。這個界定,使合同的含義具有更廣的含義;既包括標準的各類標準合同,也包括無合同事件,比如以政府令形式發(fā)布的法律法規(guī)性收費。

概預算書是依附于合同而存在的,是合同的重要組成部分,是工程造價的載體文件和書面表現(xiàn)方式。在合同形成的過程中,往往經(jīng)過成本計劃(投資計劃)--合約規(guī)劃----招標立項---招投標流程,最終確定合同。基于房地產(chǎn)開發(fā)過程的復雜性,合約體系也比較復雜,對合約事件的約定由于經(jīng)驗的欠缺,也往往難以面面俱到,這樣合同樣本的選用就顯得很重要,合同樣本庫的評價標準在于全面,全面在于兩個方面:合同種類的齊全以及事件約定的全面。

合同樣本庫的建設(shè),意義在于屏蔽系統(tǒng)性風險,減少招投標組織人員的工作難度,要基本全面,便于使用;對標準條款相對固定,同時通過專用條款的編制以使合同符合工程管理的個性化要求;對合同樣本的固化使得財務(wù)、法務(wù)業(yè)務(wù)人員對于非標準合同同樣可以順利溝通,便于審計和過程使用。

合同約定事件的發(fā)生過程中,意外事件發(fā)生也會給合同執(zhí)行帶來較大的變化,尤其在工程總承包等時間跨度較大的合同上,意外的停工和延期往往會帶來復雜的糾紛和索賠,這些事件的處理流程同樣需要給予約定,否則合同是不完整的。開發(fā)企業(yè)往往忌諱這些事情,但是這些事情往往難以避免。

合同的形成機制的嚴肅性決定了公司成本管控的核心能力。作為合同的形成機制,關(guān)鍵在于嚴格的招投標流程,信息的對稱,競爭的充分性。這是專門的話題,不再本文的討論范圍,但是毋庸置疑的是,合同是成本管理的核心,預算決算是合同管理的重要部分。

 

第三個層面  全面預算管理與動態(tài)過程控制

房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及的廣度非常廣,從土地的費用、前期的費用、建安工程費用、市政配套費用以及管理、財務(wù)、銷售、財務(wù)等方方面面的費用;涉及的問題具有較強的專業(yè)深度,需要各方面的專家進行專業(yè)的工作,每項費用的構(gòu)成和支付又有各自的特點,并且區(qū)域、項目有較大的不同;房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷的開發(fā)周期有很長,短則三四年,長則六七年甚至更長,在整個開發(fā)過程中會面臨著政策、市場、管理、人員等等諸多方面的變化;要在如此的廣度、深度和較長的操作周期內(nèi)對項目成本進行控制實屬不易;要對項目成本進行全面的測算是一件難度和精度都要求很高的工作,需要整合團隊集體的智慧。

房地產(chǎn)項目全面預算同樣也是房地產(chǎn)管理的重要的文件,體現(xiàn)公司的管控能力,是房地產(chǎn)管理的重要的工具。房地產(chǎn)全面預算隨著時間的推進以及事件的發(fā)生,每個事件對應(yīng)金額的累加就變成了項目的現(xiàn)金需求計劃;再加上融資及銷售回款就構(gòu)成了現(xiàn)金流,現(xiàn)金流是項目操作思路的財務(wù)上的重要體現(xiàn),體現(xiàn)了操盤的管理能力和智慧。

房地產(chǎn)全面預算是一個嚴肅的文件,但是很遺憾的是,缺乏經(jīng)驗和責任心的全面成本測算不能經(jīng)受時間的考驗,往往被棄置不顧,從而導致成本缺乏全面視野。在房地產(chǎn)開發(fā)實踐中,市場往往難以控制,隨時面臨著競爭和環(huán)境的變化,但是成本必須被牢牢把控,這是競爭的利器,房地產(chǎn)全面預算文件的嚴肅性是利器的重要保障;房地產(chǎn)項目全面預算是操作團隊的共識,必須充分討論,深刻認同,共同遵守。

房地產(chǎn)全面預算實現(xiàn)過程就構(gòu)成了動態(tài)管理過程,動態(tài)管理過程的關(guān)鍵需要嚴格按照預算指標進行產(chǎn)品設(shè)計、合約規(guī)劃、招投標、合同履行;每一步都要與預算目標核對,根本目的在于嚴格按照全面預算的要求執(zhí)行,確保成本的可控性。

動態(tài)過程的實施伴隨著房地產(chǎn)開發(fā)的每一個動作,每月需要進行總結(jié),并進行階段性的總結(jié)和調(diào)整;個別項目難免有超計劃的發(fā)生,但是必須采取措施在其他方面進行平衡。

對全面預算的麻木是成本失控的開始;這個工具必須實時把握,時刻不能放松。

 

第四個層面  經(jīng)營戰(zhàn)略層面的成本管理

成本的控制成果是經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要保障,是參與市場競爭的利器,是競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。成本決策構(gòu)成了戰(zhàn)略決策的重要方面,但是在戰(zhàn)略工具上體現(xiàn)在那些方面呢?

很多人都會說,決定建筑成本的設(shè)計,但是決定設(shè)計、創(chuàng)作方向的又是什么呢,個人認為是項目的定位和整體操作思路。項目的市場定位和整體操作思路是開發(fā)團隊基于自身資源和能力,結(jié)合市場環(huán)境針對客戶所做的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑選擇。從這個角度考慮,成本不能以簡單的高低作為評判的標準,科學的成本是符合產(chǎn)品定位的成本。成本目標的制定是項目操作計劃的這一戰(zhàn)略工具的重要方面。

成本的構(gòu)成比例的變化的趨勢越來越使市場定位和產(chǎn)品研發(fā)越來越重要;尤其是土地資源稀缺的一二線城市,土地價格所占比重越來越大,建安成本比重相應(yīng)下降,在這種情況下,由于對金融工具的依賴性,相應(yīng)的資金成本比重也相應(yīng)提升;隨著房價的高企,稅務(wù)成本比重也相應(yīng)提升,成本目標的制定越來越關(guān)鍵。

管理責任問題 ,必須明確每個部門在成本管理上的責任,各部門大多認可都具有成本管理責任,但是在成本計劃的制定過程中,卻鮮見其他部門的積極的參與和貢獻,在進度的壓力下,成本管理會形同虛設(shè)。在面臨管控和考核壓力的情況下,各部門的主責有著嚴重的偏差,在時間緊迫的情況下面臨著輕重緩急的取舍問題;在正常狀態(tài)下,每個部門都會形成共識,都會認為成本管控是自身職責之一,但是在其他壓力下,成本往往被第一個放棄。成本責任制與全員成本意識往往成為口號,作為衡量管理和經(jīng)營的重要工具,對各業(yè)務(wù)模塊及項目總經(jīng)理的成本考核比重需要提升。考核指標的設(shè)立,是確保經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要方面工具。管理實踐證明,缺乏考核機制的成本管理系統(tǒng)是形同虛設(shè)的;最終的結(jié)果是成本管理工具形同虛設(shè),流程混亂,責任缺失。在項目層面,確立以總經(jīng)理為責任主體的考核體系是最好的辦法;有句管理上的名言叫“你考核什么,員工就貢獻什么”,你沒有考核成本,所以成本就常常失控。但如果這種考核及沒有懲罰,也沒有獎勵,便形同虛設(shè)。

成本目標、全員成本考核機制是房地產(chǎn)管理戰(zhàn)略層面的重要工具。

 

在討論了房地產(chǎn)成本管控的四個層面之后,這種分類方法有什么樣的意義呢?我認為是對房地產(chǎn)成本管理提供了系統(tǒng)性的評價標準確立了原則。以業(yè)界目前的管理現(xiàn)狀,在第一個層面上基本比較重視,普遍良好,風險管控也基本實現(xiàn);普遍具備這種意識;在第二個層面上大多數(shù)企業(yè)能夠及格;但是建立起合同模板庫的企業(yè)除了一線房企很少能做到,小企業(yè)沒能力也沒有機會進行積累;第三個層面上,較少的企業(yè)能夠及格;由于人員的變動以及房地產(chǎn)周期長的特點,更是變動頻繁;第四個層面上,極少企業(yè)能及格;往往或者不重視,或者干脆執(zhí)行不下去。但是按此分層面,起到重大作用的,層級越高,效果越明顯。這也是很多企業(yè)成本管理抓不住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的根本原因。

 

 

 

 

對應(yīng)于成本四個層面的管理工具分析

 

 

 

 

成果文件及形成流程

 

 

 

 

概預算層面

工程量清單

 

 

預算書

 

 

材料文件確價文件

 

 

變更洽商文件及審批流程

 

 

產(chǎn)值審核

 

 

結(jié)算書及結(jié)算審批流程

 

 

結(jié)算計劃

 

 

 

 

以合同管理為核心的工程成本管理

合約規(guī)劃

 

 

合同模板庫

 

 

招投標流程

 

 

比價流程

 

 

直接委托審批流程

 

 

非合同事項審批流程

 

 

合同審批流程

 

 

合同臺帳

 

 

 

 

 

 

 

全面預算管理與動態(tài)過程控制

項目概算成本

 

 

項目成本計劃

 

 

資金計劃及資金支付審核流程

 

 

結(jié)算臺帳

 

 

項目成本計劃動態(tài)總結(jié)

 

 

 

 

 

 

經(jīng)營戰(zhàn)略層面的成本管理

項目成本管控責任書

 

 

項目成本考核辦法

 

 

成本目標

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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