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 房 地 產(chǎn) 成 本 管 控 的 四 個 層 面

                              楊文斌

房地產(chǎn)成本管控能力是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力之一，專業(yè)的成本管理是實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)利潤的重要管控職能之一，由于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的長期性、復雜性、專業(yè)性、唯一性及地域性等特點，在行業(yè)內(nèi)關(guān)于成本管理標準的做法從來是仁者見仁，智者見智,不同的企業(yè)有不同的管控模式；再加上房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期較長，開發(fā)模式的差異以及人員的變動和專業(yè)能力的差別，總結(jié)的結(jié)論也存在較大的爭議甚至疏于總結(jié)，并未形成科學、嚴密的管理體系，打造和錘煉形成自己的管理體系成為業(yè)界孜孜不倦的追求。

房地產(chǎn)成本管控涉及的問題牽連的房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)及階段，如同經(jīng)濟學家所說，任何社會問題歸根都是經(jīng)濟問題一樣，任何一個開發(fā)動作都會帶來成本上的問題。要想對成本進行系統(tǒng)有效的管理，難度非常之大；成本往往在復雜的開發(fā)過程中受到其他因素的沖擊，在工期、質(zhì)量、成本等多重目標之間權(quán)衡。系統(tǒng)研究成本管控措施和流程不是本文的目的，本文僅對管控層面的問題進行劃分和探討，以期建立評判成本管理體系的標準，并用來檢討和完善管理流程，并在實踐過程中抓住重點，達到事半功倍的效果。

專業(yè)的咨詢公司匯總了不同公司、不同階段的管理流程進行完善和提升形成的管理流程及架構(gòu)往往與開發(fā)企業(yè)的資源及管理流程的沖突導致開發(fā)企業(yè)疲憊不堪也沒有起到好的作用。不同的公司規(guī)模和不同的資源優(yōu)勢所適用的制度和流程必然存在差異，但是，就成本管理涉及的深度來說，我把成本管理分為以下四個層面：

第一個層面  工程概預算及結(jié)算管理

第二個層面  以合同管理為核心的工程成本管理

第三個層面  全面預算管理與動態(tài)過程控制

第四個層面  經(jīng)營戰(zhàn)略層面的成本管理

第一個層面  工程概預算及結(jié)算管理  房地產(chǎn)成本管理人員大多數(shù)出身于造價工程師，這是由于概預算是工程成本的最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，最接近房地產(chǎn)成本的最復雜部分-工程造價的原因。預決算業(yè)務(wù)的重要性無需多言，這是一項復雜、瑣碎、專業(yè)性強的專業(yè)工作，可以說每一項工程合同都對應(yīng)有預算編制和結(jié)算審核。在漫長的房地產(chǎn)開發(fā)流程尤其是工程建設(shè)過程中，合同預算隨著合同簽約過程發(fā)生；隨著工程結(jié)束，結(jié)算工作逐步展開。一直發(fā)生至項目結(jié)束后一年甚至數(shù)年后。

預決算業(yè)務(wù)本身也具有多專業(yè)性、時效性和地域性的特點，各種工程的預算表現(xiàn)形式也并不一樣，隨著清單的普及逐步走向統(tǒng)一，但這尚需時日；工程涉及的專業(yè)很多，每個專業(yè)有不同的表現(xiàn)形式；在使用定額為基礎(chǔ)的預算書，每個省都有自己的定額系統(tǒng)；隨著時間的變化，定額的內(nèi)容也在變化，隨著新工藝和新的標準的執(zhí)行，定額都會帶來變化。

預算書也有多種表現(xiàn)形式，清單也分為標準清單和簡易清單；預算由于發(fā)布部門的差別也會有不同的組織和表達形式，如電力系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)的定額。

但是僅僅概預算是不能結(jié)決成本的重要問題的， 概預算僅僅是一種計量的工具，解決的問題限于工程的計量，衡量的標準僅在于計算結(jié)果的準確性，以及定額的選用準確性。并且解決問題往往明顯滯后，達不到前饋控制的效果。

第二個層面  以合同管理為核心的工程成本管理

在這個層面上，我把合同做了個重新的定義，即事件的約定。這個界定，使合同的含義具有更廣的含義；既包括標準的各類標準合同，也包括無合同事件，比如以政府令形式發(fā)布的法律法規(guī)性收費。

概預算書是依附于合同而存在的，是合同的重要組成部分,是工程造價的載體文件和書面表現(xiàn)方式。在合同形成的過程中，往往經(jīng)過成本計劃（投資計劃）--合約規(guī)劃----招標立項---招投標流程，最終確定合同。基于房地產(chǎn)開發(fā)過程的復雜性，合約體系也比較復雜，對合約事件的約定由于經(jīng)驗的欠缺，也往往難以面面俱到，這樣合同樣本的選用就顯得很重要，合同樣本庫的評價標準在于全面，全面在于兩個方面：合同種類的齊全以及事件約定的全面。

合同樣本庫的建設(shè)，意義在于屏蔽系統(tǒng)性風險，減少招投標組織人員的工作難度，要基本全面，便于使用；對標準條款相對固定，同時通過專用條款的編制以使合同符合工程管理的個性化要求；對合同樣本的固化使得財務(wù)、法務(wù)業(yè)務(wù)人員對于非標準合同同樣可以順利溝通，便于審計和過程使用。

合同約定事件的發(fā)生過程中，意外事件發(fā)生也會給合同執(zhí)行帶來較大的變化，尤其在工程總承包等時間跨度較大的合同上，意外的停工和延期往往會帶來復雜的糾紛和索賠，這些事件的處理流程同樣需要給予約定，否則合同是不完整的。開發(fā)企業(yè)往往忌諱這些事情，但是這些事情往往難以避免。

合同的形成機制的嚴肅性決定了公司成本管控的核心能力。作為合同的形成機制，關(guān)鍵在于嚴格的招投標流程，信息的對稱，競爭的充分性。這是專門的話題，不再本文的討論范圍，但是毋庸置疑的是，合同是成本管理的核心，預算決算是合同管理的重要部分。

第三個層面  全面預算管理與動態(tài)過程控制

房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及的廣度非常廣,從土地的費用、前期的費用、建安工程費用、市政配套費用以及管理、財務(wù)、銷售、財務(wù)等方方面面的費用；涉及的問題具有較強的專業(yè)深度，需要各方面的專家進行專業(yè)的工作，每項費用的構(gòu)成和支付又有各自的特點，并且區(qū)域、項目有較大的不同；房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷的開發(fā)周期有很長，短則三四年，長則六七年甚至更長，在整個開發(fā)過程中會面臨著政策、市場、管理、人員等等諸多方面的變化；要在如此的廣度、深度和較長的操作周期內(nèi)對項目成本進行控制實屬不易；要對項目成本進行全面的測算是一件難度和精度都要求很高的工作，需要整合團隊集體的智慧。

房地產(chǎn)項目全面預算同樣也是房地產(chǎn)管理的重要的文件，體現(xiàn)公司的管控能力，是房地產(chǎn)管理的重要的工具。房地產(chǎn)全面預算隨著時間的推進以及事件的發(fā)生，每個事件對應(yīng)金額的累加就變成了項目的現(xiàn)金需求計劃；再加上融資及銷售回款就構(gòu)成了現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是項目操作思路的財務(wù)上的重要體現(xiàn)，體現(xiàn)了操盤的管理能力和智慧。

房地產(chǎn)全面預算是一個嚴肅的文件，但是很遺憾的是，缺乏經(jīng)驗和責任心的全面成本測算不能經(jīng)受時間的考驗，往往被棄置不顧，從而導致成本缺乏全面視野。在房地產(chǎn)開發(fā)實踐中，市場往往難以控制，隨時面臨著競爭和環(huán)境的變化，但是成本必須被牢牢把控，這是競爭的利器，房地產(chǎn)全面預算文件的嚴肅性是利器的重要保障；房地產(chǎn)項目全面預算是操作團隊的共識，必須充分討論，深刻認同，共同遵守。

房地產(chǎn)全面預算實現(xiàn)過程就構(gòu)成了動態(tài)管理過程，動態(tài)管理過程的關(guān)鍵需要嚴格按照預算指標進行產(chǎn)品設(shè)計、合約規(guī)劃、招投標、合同履行；每一步都要與預算目標核對，根本目的在于嚴格按照全面預算的要求執(zhí)行，確保成本的可控性。

動態(tài)過程的實施伴隨著房地產(chǎn)開發(fā)的每一個動作，每月需要進行總結(jié)，并進行階段性的總結(jié)和調(diào)整；個別項目難免有超計劃的發(fā)生，但是必須采取措施在其他方面進行平衡。

對全面預算的麻木是成本失控的開始；這個工具必須實時把握，時刻不能放松。

第四個層面  經(jīng)營戰(zhàn)略層面的成本管理

成本的控制成果是經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要保障，是參與市場競爭的利器，是競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。成本決策構(gòu)成了戰(zhàn)略決策的重要方面，但是在戰(zhàn)略工具上體現(xiàn)在那些方面呢？

很多人都會說，決定建筑成本的設(shè)計，但是決定設(shè)計、創(chuàng)作方向的又是什么呢，個人認為是項目的定位和整體操作思路。項目的市場定位和整體操作思路是開發(fā)團隊基于自身資源和能力，結(jié)合市場環(huán)境針對客戶所做的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑選擇。從這個角度考慮，成本不能以簡單的高低作為評判的標準，科學的成本是符合產(chǎn)品定位的成本。成本目標的制定是項目操作計劃的這一戰(zhàn)略工具的重要方面。

成本的構(gòu)成比例的變化的趨勢越來越使市場定位和產(chǎn)品研發(fā)越來越重要；尤其是土地資源稀缺的一二線城市，土地價格所占比重越來越大，建安成本比重相應(yīng)下降，在這種情況下，由于對金融工具的依賴性，相應(yīng)的資金成本比重也相應(yīng)提升；隨著房價的高企，稅務(wù)成本比重也相應(yīng)提升，成本目標的制定越來越關(guān)鍵。

管理責任問題 ，必須明確每個部門在成本管理上的責任，各部門大多認可都具有成本管理責任，但是在成本計劃的制定過程中，卻鮮見其他部門的積極的參與和貢獻，在進度的壓力下，成本管理會形同虛設(shè)。在面臨管控和考核壓力的情況下，各部門的主責有著嚴重的偏差，在時間緊迫的情況下面臨著輕重緩急的取舍問題；在正常狀態(tài)下，每個部門都會形成共識，都會認為成本管控是自身職責之一，但是在其他壓力下，成本往往被第一個放棄。成本責任制與全員成本意識往往成為口號，作為衡量管理和經(jīng)營的重要工具，對各業(yè)務(wù)模塊及項目總經(jīng)理的成本考核比重需要提升。考核指標的設(shè)立，是確保經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要方面工具。管理實踐證明，缺乏考核機制的成本管理系統(tǒng)是形同虛設(shè)的；最終的結(jié)果是成本管理工具形同虛設(shè)，流程混亂，責任缺失。在項目層面，確立以總經(jīng)理為責任主體的考核體系是最好的辦法；有句管理上的名言叫“你考核什么，員工就貢獻什么”，你沒有考核成本，所以成本就常常失控。但如果這種考核及沒有懲罰，也沒有獎勵，便形同虛設(shè)。

成本目標、全員成本考核機制是房地產(chǎn)管理戰(zhàn)略層面的重要工具。

在討論了房地產(chǎn)成本管控的四個層面之后，這種分類方法有什么樣的意義呢？我認為是對房地產(chǎn)成本管理提供了系統(tǒng)性的評價標準確立了原則。以業(yè)界目前的管理現(xiàn)狀，在第一個層面上基本比較重視，普遍良好，風險管控也基本實現(xiàn)；普遍具備這種意識；在第二個層面上大多數(shù)企業(yè)能夠及格；但是建立起合同模板庫的企業(yè)除了一線房企很少能做到，小企業(yè)沒能力也沒有機會進行積累；第三個層面上，較少的企業(yè)能夠及格；由于人員的變動以及房地產(chǎn)周期長的特點，更是變動頻繁；第四個層面上，極少企業(yè)能及格；往往或者不重視，或者干脆執(zhí)行不下去。但是按此分層面，起到重大作用的，層級越高，效果越明顯。這也是很多企業(yè)成本管理抓不住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的根本原因。

對應(yīng)于成本四個層面的管理工具分析