1991年就開始涉足戶外用品市場的福建樂登鞋業(yè)，現(xiàn)在可稱得上是福建戶外用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。今天的成就是堅持與奮斗的結(jié)果。然而當(dāng)年，樂登董事長陳瑞典決定進(jìn)入戶外領(lǐng)域的時候并不被外人看好，因為那時正是運(yùn)動鞋服發(fā)展的高峰期，“戶外是什么，沒幾個人清楚”。盡管如此，理性的判斷堅定陳瑞典獨(dú)僻奚徑的決心。他較早地意識到，傳統(tǒng)的運(yùn)動鞋行業(yè)確在高速發(fā)展，但爭奪市場份額的企業(yè)過多，而且隨著發(fā)展，市場地位的排名基本成型，以后會越來越穩(wěn)定。超越很難，而在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟卻相對容易。于是，他邁開了拓展戶外用品市場的腳步。
二十年的不懈努力，走出的是一條愈來愈寬闊的大路。今天，樂登鞋業(yè)旗下品牌----駱駝戶外用品市場占有率名列前茅，圣弗萊戶外也正以強(qiáng)勁動力襲入市場。新的篇章已被陳瑞典掀開。
探索與堅持下的戶外精神
陳瑞典的戶外之旅并不順暢，前期市場開拓十分艱辛。正如他所言，那時候消費(fèi)者不知道戶外是個什么概念。當(dāng)時樂登主打產(chǎn)品是登山鞋，與大眾化的運(yùn)動鞋比起來，他的鞋讓消費(fèi)者十分陌生。但陳瑞典始終堅信這個市場的潛力。雖然市場份額不大，他也沒有降低對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，反而以相對較高的生產(chǎn)成本保證質(zhì)量，以逐步滲透市場。加上1997年，樂登開辟了外銷市場。兩條腿走路使樂登的運(yùn)營輕松了許多。
對于樂登鞋業(yè)，2002年是個值得紀(jì)念的年份。這一年，陳瑞典經(jīng)營轉(zhuǎn)向，把主要精力從外銷市場搬回了內(nèi)銷舞臺。當(dāng)時，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展上了新臺階，消費(fèi)者對鞋服的選擇開始多元化，精神文化生活日益豐富，陳瑞典看到難得的商機(jī)。于是，他拿下了國際戶外品牌“駱駝”的代理權(quán)。
經(jīng)營過程中，陳瑞典感受到市場的新變化。之前，國內(nèi)消費(fèi)者非常注重鞋的款式，至于舒適性、文化品味等內(nèi)在元素倒在其次；觀念轉(zhuǎn)變之后，他們對產(chǎn)品的舒適性及文化內(nèi)涵提出了更高的要求。而陳瑞典內(nèi)、外銷并舉的經(jīng)歷使得他在產(chǎn)品研發(fā)上取得長足進(jìn)步。新產(chǎn)品在款式、舒適度、文化內(nèi)涵方面均達(dá)到領(lǐng)先程度，因此，駱駝戶外產(chǎn)品在市場上可謂勢如破竹。
與此同時，陳瑞典始終瞄準(zhǔn)藍(lán)海戰(zhàn)略也給企業(yè)發(fā)展帶來強(qiáng)勁動力。如今，國內(nèi)傳統(tǒng)體育用品市場已經(jīng)培育出了許多炙手可熱的品牌，行業(yè)排位相對穩(wěn)定，后來者只能跟進(jìn)，無法超越。而樂登卻是國內(nèi)幾個屈指可數(shù)的戶外用品企業(yè)之一，隨著消費(fèi)者對戶外概念的漸漸明晰，市場份額也在成倍遞增。
通過對比國內(nèi)外市場，陳瑞典認(rèn)為戶外用品在國內(nèi)市場還有很大的發(fā)展空間，戶外概念正在深入人心?！斑@與生活水平及文化水平的發(fā)展有關(guān)，十幾年前，同樣的產(chǎn)品穿在中國人與外國人身上可能會表現(xiàn)出截然相反的效果。但現(xiàn)在不同了，國人整體的文化修養(yǎng)已經(jīng)提高，時尚眼光也不可同日而語。這對鞋企來講，是機(jī)遇也是新要求?！?/span>
于是，陳瑞典在2008年又將一個新的、重磅級的國際戶外運(yùn)動品牌——圣弗萊納入樂登麾下。他永久買斷了“圣弗萊”的商標(biāo)權(quán)，并在中國專門注冊成立了“圣弗萊（中國）戶外用品有限公司”。圣弗萊納為國內(nèi)消費(fèi)者提拱了一個更具時尚感的戶外用品品牌。新“孩子”的誕生，讓陳瑞典忙得不亦樂乎。
思路決定出路
陳瑞典始終清醒地知道，不管是駱駝還是圣弗萊，產(chǎn)品是關(guān)鍵，也是樂登持續(xù)發(fā)展的核心所在。要在殘酷的市場競爭中占有一席之地，品牌和企業(yè)都必須有獨(dú)到之處。于是，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，他吸收國外頂尖的戶外休閑鞋廠家的研發(fā)經(jīng)驗，把人體的腳型放在至關(guān)重要的位置。樂登的產(chǎn)品一定是把舒適感放在首要的位置，既要突顯夏天透氣、冬天保暖的功效，又在舒服的基礎(chǔ)上注重外觀。
為此，樂登精心選擇了現(xiàn)有的材料商、供應(yīng)商。產(chǎn)品質(zhì)量的美譽(yù)給樂登帶來了便利，很多的合作商慕名而來，主動上門尋求合作?；诖耍瑯返堑暮诵母偁幜σ簿陀辛艘粚痈辛Φ谋Ｕ?。
同時，駱駝和圣弗萊，就像陳瑞典的兩個子女，他們有著不同的習(xí)性，需要家長因材施教，區(qū)別對待。按照省代模式，樂登逐步將駱駝品牌在國內(nèi)推行開來。短短幾年中，駱駝在全國的專賣店數(shù)量就達(dá)到1000多家，成績斐然。
雖然，駱駝的經(jīng)營模式給總公司的管理提供了很多便利，但是陳瑞典并不打算把駱駝的模式照搬到圣弗萊。圣弗萊采取股份合作制的營銷模式，所有的銷售終端都采用直營店模式。目前，圣弗萊在全國已有23家分公司，直營店已達(dá)到300家。這意味著樂登公司自身對渠道網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步健全，更利于品牌推廣。總公司在管理上投入更多的人力、物力，畢竟制度的完善總是需要相應(yīng)的付出。
兩個品牌走完全相同的步調(diào)，無異于內(nèi)斗。而要避免同質(zhì)化，首先產(chǎn)品就不能同質(zhì)化。這時，領(lǐng)導(dǎo)的思路就起到了引導(dǎo)作用。“如今，駱駝在市場站穩(wěn)了腳跟、圣弗萊的運(yùn)營也已經(jīng)一年多，得到了眾多消費(fèi)者的青睞。而未來在全國范圍內(nèi)更大的展開布局，仍舊需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子明晰運(yùn)作思路?，F(xiàn)在的市場不同于早前，目前，關(guān)鍵之處是明確思路。在經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)上，做好周全的考慮，以抵御市場考驗。”
作為第一代創(chuàng)業(yè)者，陳瑞典經(jīng)歷的艱辛是不言而喻的。他曾講到，創(chuàng)業(yè)之初，背著產(chǎn)品，拿著幾百元就可以走很多個城市去推銷自己的產(chǎn)品。風(fēng)餐露宿與冷眼相拒是家常便飯。但多年打拼過來，沒有從他身上看到任何磨難下的悲觀，企業(yè)做強(qiáng)，也沒有看到他身上任何感性的狂放。理性前行，和藹近人，兢兢業(yè)業(yè)仍舊是他身上重要的閃光點(diǎn)。
經(jīng)營企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退。每一步都是考驗。陳瑞典還記得，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，面對不溫不火的內(nèi)銷市場，開拓市場、保證客情關(guān)系等問題時時考驗著他。然而他卻始終能讓合作伙伴們看到企業(yè)的希望，多年來，一直同舟共濟(jì)。
企業(yè)要發(fā)展不能固守原有經(jīng)驗?！袄弦淮鷦?chuàng)業(yè)人的理念是愛拼才會贏，時代不同了，現(xiàn)在要會拼才會贏，要更加理性地看待發(fā)展問題。”這是陳瑞典對自己的要求，也是對后進(jìn)者的忠言?；诖?，圣弗萊品牌加入以后，樂登公司已經(jīng)從上到下、由里而外進(jìn)行了革新，運(yùn)營思路有了很大提升，推動樂登步入新時期。
