如何評(píng)價(jià)技術(shù)部門和職能部門的工作業(yè)績(jī)？這些部門不像銷售部門那樣，有明確的收入、利潤等方面的硬指標(biāo)進(jìn)行考核。技術(shù)部門和職能部門對(duì)收入和利潤的貢獻(xiàn)是間接的，它們各自的職責(zé)和專業(yè)領(lǐng)域完全不同，因此很難找到同一把尺子來公平地衡量這些部門的業(yè)績(jī)。這個(gè)問題是各個(gè)企業(yè)在業(yè)績(jī)考評(píng)方面所遇到的普遍性的難題。如何解決這個(gè)問題？我們?cè)谏蜿柭?lián)通的咨詢項(xiàng)目中，嘗試了在KPI體系中引入內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)的方法，較好地解決了這個(gè)難題?，F(xiàn)將這一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砉┐蠹医梃b。
由于企業(yè)的正常運(yùn)作離不開各個(gè)部門的有效配合，因此，內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)應(yīng)該從各部門的合作環(huán)節(jié)入手。我們的操作方法是：
第一步，向各個(gè)部門發(fā)放一個(gè)調(diào)查表，要求各部門歸納總結(jié)該部門向其他部門提供的服務(wù)和需要其他部門提供的服務(wù)，在調(diào)查表上詳細(xì)列明對(duì)口部門和服務(wù)要求；
第二步，匯總并整理各部門上交的調(diào)查表，根據(jù)各部門向其他部門輸出的服務(wù)，編制成一張內(nèi)部服務(wù)矩陣表；
第三步，召集各部門管理人員開會(huì)，就矩陣表的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行討論、修改并確認(rèn)服務(wù)承諾；
第四步，根據(jù)矩陣表設(shè)定個(gè)部門內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。
在實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)，通過這個(gè)方法得出的各部門內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)項(xiàng)目，真實(shí)、詳盡地反映了企業(yè)的運(yùn)作流程，技術(shù)部門和職能部門很自然地承擔(dān)著很多不同的內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目，相應(yīng)地，接受這些服務(wù)的部門對(duì)提供服務(wù)的部門進(jìn)行的評(píng)價(jià)，就可以反映出該部門的工作成績(jī)，業(yè)績(jī)考核的管理部門只需要對(duì)這些服務(wù)項(xiàng)目設(shè)定合理的評(píng)分方法和權(quán)重，就可以很容易地根據(jù)內(nèi)部服務(wù)評(píng)價(jià)項(xiàng)目建立各部門的KPI考核體系。
內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)作為業(yè)績(jī)考核體系的一部分，可以為企業(yè)帶來對(duì)方面的好處。
第一，為企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入市場(chǎng)機(jī)制，部門之間的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)關(guān)系，每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)；
第二，通過向內(nèi)部顧客傳遞和增加服務(wù)價(jià)值，造就滿意的內(nèi)部顧客，進(jìn)而達(dá)到外部顧客滿意度的提升；
第三，有助于理順內(nèi)部流程，并使流程得到有效的監(jiān)督評(píng)價(jià)，提高工作效率。
內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用范圍仍然是一個(gè)值得繼續(xù)深入研究的課題，作為一種業(yè)績(jī)管理方法，我認(rèn)為在部門級(jí)的業(yè)績(jī)考核中采用這種方法是比較合適的，但如果將其應(yīng)用于部門內(nèi)部基層員工的績(jī)效考核，則有可能對(duì)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生消極作用。因此，企業(yè)還要根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定這種方法的適用程度。
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