——管理大師拉姆查蘭如是說。
作家、顧問拉姆查蘭已為華爾街的一些卓越的大型企業(yè)，如通用(GE)，杜邦(DD)Verizon(VZ)等提供了多年的咨詢服務(wù)。那么他的各種真知灼見，關(guān)于企業(yè)成長的本質(zhì)，關(guān)于促 成企業(yè)成長的條件，關(guān)于如何培養(yǎng)這些條件，是否已經(jīng)能完全應(yīng)用在美國企業(yè)的上層呢？
還沒有這么快，查蘭說。雖然他的客戶名單充滿了一些如雷貫耳的名字，但是他的重點(diǎn)主要還放在各種的細(xì)節(jié)上，你完全可以對(duì)他提出這樣的期望，因?yàn)檫@個(gè)人在孩提時(shí)代便在一個(gè)印度的家庭鞋坊從父親那里開始了他的商務(wù)教育。查蘭說，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，成功或失敗之間的原則并不只是華爾街和緬因街之間的一點(diǎn)距離，兩者的區(qū)別在于：創(chuàng)新，溝通，理智地選擇資源的配置。
這就是查蘭最新著作所傳遞的信息，《盈利性增長是每個(gè)人的事情》(Crown Business, $22)。最近他和商業(yè)周刊在線的Edward Popper進(jìn)行了一次對(duì)話。下面是他們談話的節(jié)選。
Q：你描述了一個(gè)可以做到一壘安打和二壘安打的有效策略。這么說是什么意思，它是最富有生產(chǎn)力的方法嗎？
A：對(duì)于盈利性增長來說，你必須既做到一壘安打，又做到二壘安打，然后你必須也打出幾個(gè)全壘打?，F(xiàn)在人們的做法是等待全壘打，但是他們并不擊球，所以他們不會(huì)打出全壘打。
這里我的意思是如果你現(xiàn)在的年增長率是2%，通過做一些小的簡單的事情，例如介紹一種新產(chǎn)品，或?yàn)轭櫩吞峁┮粋€(gè)新理念，你的收入盈利可能只會(huì)再提高一個(gè)百分點(diǎn)。但是從2%到3%，這個(gè)增長是一個(gè)巨大的提高。
你可以通過更好的定價(jià)，更強(qiáng)的銷售力，通過提供更好的服務(wù)獲得更大的市場份額等來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這些都是一壘安打和二壘安打。
Q：在這里更好的定價(jià)是什么意思？
A：意思是你把價(jià)值給予顧客，而顧客對(duì)于比這更高的價(jià)錢也愿意支付。這并不意味著降價(jià)，而是在某種意義上的增值，因此客戶從中受益，而你也受益。為顧客提供更多對(duì)你來說并不是更加昂貴。因?yàn)楝F(xiàn)在你正在進(jìn)行革新，而這種革新即將會(huì)給你帶來更好的定價(jià)，并能讓你以更低的成本占領(lǐng)更大的市場份額。
Q：因此，基本上所有成功的公司，無論企業(yè)大小，都是一流的變革者？
A：它們必須是。如果它們沒有創(chuàng)意，沒有持續(xù)改進(jìn)或革新，他們將會(huì)銷聲匿跡。例如，你們的英特爾公司在1978年的時(shí)候還很不起眼，但它就是一個(gè)改革機(jī)器。而那時(shí)候很多企業(yè)并沒有進(jìn)行革新，它們現(xiàn)在已經(jīng)消失了。
Q：假如說你有自己的企業(yè)，現(xiàn)在有三個(gè)想法，都可能取得全壘打，你會(huì)推薦立刻追求這三個(gè)目標(biāo)嗎？
A：你必須評(píng)估開發(fā)這三者的風(fēng)險(xiǎn)和資源。如果這三個(gè)想法都非常冒險(xiǎn)，并且可能會(huì)耗盡所有的資源，那么就需要尋找在一壘安打、二壘安打和全壘打之間的平衡點(diǎn)。順便說一下，一次能看到三個(gè)連續(xù)的全壘打是不太可能的。
Q：你的著作中有很大一部分都和市場營銷有關(guān)。和其他市場營銷的專著相比，你的書有哪些不同呢？
A：大部分的公司都不具備我所說的“向上——向前營銷”技巧——這種技巧是精確定位一下信息的必要技能，如該抓住哪些客戶以及他們對(duì)價(jià)值的想法，你的產(chǎn)品和服務(wù)該是怎樣的？更重要的是，你如何與開發(fā)哪些產(chǎn)品的人員進(jìn)行聯(lián)系？如果你一直考慮這四個(gè)問題，并努力把他們整合在一起，那么你就擁有了一個(gè)超強(qiáng)的增長引擎。
Q：如你所說，溝通是成功的重要組成部分。那么一個(gè)小企業(yè)如何開展這種溝通呢？
A：在小企業(yè)里，非正式性是一個(gè)非常重要的理念。所以，例如，在一個(gè)小企業(yè)里，你允許每個(gè)人在會(huì)議中提出建議。聆聽他們，引導(dǎo)他們。因?yàn)槠髽I(yè)小，你每天都可以就成長進(jìn)行日常對(duì)話，人們將學(xué)會(huì)怎樣快速地理解你的意圖。
在這個(gè)對(duì)話中，你可以讓一些客戶參與進(jìn)來，這些人會(huì)把他們的想法說出來。每個(gè)星期你可以邀請(qǐng)3或4個(gè)客戶，這些客戶彼此之間沒有競爭關(guān)系，把他們的想法和現(xiàn)狀打電話告訴你的執(zhí)行人員?？蛻艉軜酚谶@么做，如果你做的很恰當(dāng)，你就可以一直洞察市場上正在發(fā)生的一切。
Q：你剛才提到如果你做的很“恰當(dāng)”，請(qǐng)解釋一下。
A：首先，還舉剛才的例子，你在同一個(gè)會(huì)議上不會(huì)邀請(qǐng)互為競爭對(duì)手的客戶。其次，你占用了他們的時(shí)間，就得問一些恰當(dāng)?shù)膯栴}。第三，你以一種建設(shè)性地理解他們各自具體情況的方式來聆聽他們的想法。
Q：你推薦所有的小企業(yè)都讓高層人員直接接觸客戶嗎？
A：毫無疑問是這樣的。高層人員越了解客戶，他們就能讓企業(yè)成長的越好。
Q：你認(rèn)為小企業(yè)在成長的過程中需要防止內(nèi)部官僚的滋生嗎？
A：是的。他們必須非常小心不要制造出一種阻礙信息的等級(jí)制度。關(guān)鍵是選擇提拔合適的人員，這些人要相信信息傳送，并且自信，不是那種會(huì)阻撓信息的人。一旦你選擇了錯(cuò)誤的人員，沒有什么激勵(lì)能夠改變行為。一個(gè)不夠自信的人就是不夠自信，他們喜歡囤積信息，不會(huì)讓信息流通。
Q：你描述了卓越的和糟糕的成長，你能解釋解釋一下區(qū)別在哪里嗎？
A：卓越的成長是贏利性的，并且明智地運(yùn)用資金。糟糕的成長并不能盈利，而且消耗大量的資金。許多公司做投資，然后成長，但是他們的成長并沒有顯示出在盈利。有許多大型零售商已經(jīng)經(jīng)歷過破產(chǎn)。多年來他們的利潤一直在下降，但是他們?nèi)匀辉陂_新店。所以你可以看到雖然他們的企業(yè)一直在擴(kuò)張，但他們的利潤卻沒有增長。
Q：你的著作中許多的案例都是關(guān)于大型企業(yè)的。你的戰(zhàn)略也適用與小企業(yè)嗎？
A：絕對(duì)可以。成長是生命的活力，是美國大部分公司的頭號(hào)大事。所以我所闡述的原理和工具都是非常實(shí)用的，無論企業(yè)的規(guī)模是大是小。如果你擁有百萬美元的企業(yè)，而且你掙錢和開拓企業(yè)的方式是獨(dú)一無二的話，可能你就會(huì)找到成長的許多條跑道，。
如果你賺錢和開拓企業(yè)的方式和你的競爭對(duì)手不同，那么你就可以通過占領(lǐng)他們的一些市場份額來開拓企業(yè)?；蛘呷绻阌幸粋€(gè)獨(dú)特的新理念，可以創(chuàng)造出一種新的需求，你可以創(chuàng)造你自己的市場。
例如，星巴克(SBUX)最初在西北有一個(gè)店鋪。店主意識(shí)到人們希望進(jìn)行更多的社交活動(dòng)，人們希望放縱自己，但是美國沒有價(jià)格公道的意大利風(fēng)味咖啡館。盡管它很小，只有一家店面，但是管理層卻預(yù)見到了人們的需求，而且看到了巨大的成長機(jī)遇。把未來兩年間可見的透明的機(jī)遇規(guī)劃出倆，會(huì)激勵(lì)你更好地增加開拓你的企業(yè)。
Q：一個(gè)企業(yè)家面臨一個(gè)更強(qiáng)大的市場入侵者應(yīng)該采取什么樣的策略才是有效的呢？
A：每個(gè)小企業(yè)要做的第一件事就是簡化策略這個(gè)詞。策略的意思就是你將要做的5件或6件事情，哪些措施的組合會(huì)讓你前進(jìn)。
這意味著決定該推銷哪些產(chǎn)品和服務(wù)，針對(duì)哪些目標(biāo)客戶，以及這些客戶的價(jià)值觀念。但做這些事情的時(shí)候，你還要考慮你的定價(jià)和成本。
如果這些組合能和比你更強(qiáng)大的競爭對(duì)手區(qū)別開來，你就不僅僅在防守你的市場份額，你還正在進(jìn)攻，并且能從對(duì)手那里爭取市場份額。這些是最重要的事情，通常都來自防守和解決問題——這些簡單的事，你能百分百比大塊頭對(duì)手做得好。
比如說，你的反應(yīng)時(shí)間是兩個(gè)小時(shí)，大塊頭則需要兩天。這就是防守和解決問題。你接電話的時(shí)候不會(huì)讓顧客等10分鐘。客戶總是能更快地找到小公司的人，也能更敏捷地解決問題。
Q:你非常重視你所定義的“細(xì)化”。你能更詳細(xì)地描述一下嗎？
A：細(xì)化是與生俱來的，人們都很擅長這一點(diǎn)。但是他們必須著重注意他們服務(wù)顧客的方式，以及他們賺錢的方法和競爭對(duì)手有何區(qū)別。這是第二個(gè)非常非常重要的工具。
我在書中給的例子是Cross (ATX ),筆類生產(chǎn)商。他們的產(chǎn)品在物理形態(tài)上是一只筆。如果我去買一支筆，付了30美元，我買這個(gè)筆目的是為了寫字嗎？我可以買一支一美元的筆可能寫地更好，但如果我買Cross的筆，我會(huì)把這支符合我身份的筆放在我的口袋里。
現(xiàn)在來看為個(gè)人用途慷慨解囊購買Cross筆的用戶需求是很明顯的。購買者是在陳述他或她是如何衡量自己的價(jià)值。這樣一支筆可能是某個(gè)人買給自己女兒的畢業(yè)禮物。它也可能是一個(gè)公司成批購買并附上公司象征或標(biāo)志然后送給訪客或銷售人員的禮物。
在上面各種情況下，同樣是一種產(chǎn)品，但存在3種細(xì)分部分。你必須決定哪一部分對(duì)你和你的公司更值得追求。這是發(fā)現(xiàn)成長機(jī)遇的一個(gè)重要技能。
Q：這個(gè)決定包括哪些內(nèi)容？
A：首先，你審視每個(gè)細(xì)化部分中的機(jī)遇。其次，在每個(gè)細(xì)化部分中競爭對(duì)手的模式是什么?第三，如果你進(jìn)入市場，因?yàn)槟阋?guī)模很小，你能另辟蹊徑前進(jìn)嗎？
Cross在細(xì)化的工作上做的很好。多年來，他們建立了品牌形象，現(xiàn)在他們看到在公司贈(zèng)與銷售人員和訪客的禮物這一部分有巨大的市場。Cross現(xiàn)在正在拓展產(chǎn)品種類，從筆類到一些和筆類緊密相關(guān)的附件。因此產(chǎn)品系列更多更充分，人們得到Cross產(chǎn)品的時(shí)候就不會(huì)感到厭煩。Cross以這種方式真正創(chuàng)造了成長。
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