“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會計信息變成財務信息，再把財務信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經(jīng)營才能有效地結(jié)合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調(diào)。
他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應該得到重視?！?/p>
彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風險管控、協(xié)調(diào)溝通五個方面。
戰(zhàn)略支持
“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應的融資和財務規(guī)劃等方面，CFO應發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃。”
彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出定量的、建設性的意見。
中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開 發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年 12月31日，總資產(chǎn)1495億元。
2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。
公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略 的實現(xiàn)。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工 具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。
作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親。”
投資決策
彭毅表示，CFO應發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。
“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到 底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準確了解或分析，不能認真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事 后，很可能達不到預期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響?！?/p>
他說，企業(yè)最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰(zhàn)略風險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。
中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比 如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿 出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)?！?/p>
經(jīng)營計劃
通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標方面發(fā)揮作用。
“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這 樣的分析和判斷，預算才能與經(jīng)營目標緊密結(jié)合。企業(yè)應先根據(jù)戰(zhàn)略導向制定經(jīng)營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預算的實現(xiàn)情 況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標管理、年度預算、績效考核的三位一體?！?/p>
全面預算管理是彭毅的重要工作之一。
在中煤集團，財務預算是建立在年度經(jīng)營計劃基礎上的，財務和業(yè)務實現(xiàn)一體化，產(chǎn)、運、銷相統(tǒng)一，資金管理與投資相結(jié)合。在經(jīng)營過程中，根據(jù)績效分析產(chǎn)品的 產(chǎn)量、質(zhì)量、效益。財務部門要根據(jù)經(jīng)營情況，分析哪個產(chǎn)品掙錢、哪個產(chǎn)品虧錢；在掙錢的產(chǎn)品中，哪個產(chǎn)品的生產(chǎn)效益還有更深的挖掘空間；在虧錢的產(chǎn)品中， 哪些在彌補變動成本后還可以繼續(xù)生產(chǎn)；哪些產(chǎn)品即使變動成本都彌補不了，生產(chǎn)越多虧損越多，必須減產(chǎn)或關(guān)門。這些都要通過一系列財務數(shù)據(jù)反饋到經(jīng)營管理過 程中。
“我們每個月10日左右都會寫出全集團的經(jīng)營與財務情況匯總快報；每季度中旬開一次經(jīng)濟運行分析會，對每個企業(yè)預算完成的情況進行分析，這個分析不僅包括同比和環(huán)比，還包括同類企業(yè)比較。通過這些分析，來指導二級企業(yè)進行經(jīng)營管理，改進工作，保證目標的實現(xiàn)?！?/p>
在此基礎上，每年的年末，中煤集團會根據(jù)預算執(zhí)行情況來評價集團公司的經(jīng)營成果和實現(xiàn)狀況，并通過考核決定管理人員的薪酬?！澳瓿踔贫繕?，中間有監(jiān)控和反饋，年底有考核，整個經(jīng)營管理工作以績效和財務管理為核心?！迸硪闳缡钦f。
風險管控
彭毅認為，CFO需要發(fā)揮的第四個重要作用，是風險控制和風險管理。
“CFO首先要參與經(jīng)營管理，包括應收賬款和成本的管理，促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標；其次，要主抓企業(yè)財務管理，在企業(yè)財產(chǎn)安全、保值增值，特別是現(xiàn)金流管 理方面發(fā)揮重要作用，控制企業(yè)財務風險和資產(chǎn)流失風險；第三是加強企業(yè)內(nèi)控，特別是戰(zhàn)略風險和財務風險，通過內(nèi)控來提高企業(yè)經(jīng)營效率，防止現(xiàn)金流枯竭和財 務資金斷鏈，防止違規(guī)違紀行為的發(fā)生，促進企業(yè)的長遠發(fā)展?！?/p>
作為中煤集團的CFO，彭毅的職責范圍不光包括財務，還有企業(yè)管理，兩 者的結(jié)合讓他更容易實現(xiàn)對集團的風險管控。從并購投資到經(jīng)營管理，彭毅都積極參與，同時，他還需要對二級企業(yè)提出經(jīng)營目標，編制財務預算，并通過每個月的 經(jīng)營分析快報和每個季度的經(jīng)濟分析會，來傳遞壓力和信息。
資金管理是風險管控的重要環(huán)節(jié)，而預算則是資金管理的重要手段。彭毅因此提 出了“有預算不超支、無預算不開支、調(diào)整預算按程序?qū)徟钡囊?guī)定，將集團資金集中在幾個賬戶管理，根據(jù)財務預算制定月度資金執(zhí)行計劃，并向二級企業(yè)劃撥。 這樣，不僅大大提高了資金的使用效率，而且減小了挪用資金的可能性。
協(xié)調(diào)溝通
協(xié)調(diào)溝通也是CFO的重要職責。“有董事會的企業(yè)，CFO要起到橋梁作用，對董事會關(guān)心的財務問題做出明確說明，以便董事會進行決策；同時，加強CFO 與CEO的溝通，要全力支持CEO的工作，同時爭取CEO對自己工作的支持與幫助，對CEO和其他副總經(jīng)理提出建設性的意見和建議，共同做好管理層工作； 集團企業(yè)的CFO還需要加強與二級企業(yè)的溝通，做好監(jiān)督、控制與指導工作，提高企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)能力?！迸硪阏f。
2010年1月，中 煤集團召開2010年工作會議，會議提出了未來5年的發(fā)展規(guī)劃，作為對這個規(guī)劃的支撐，集團需要提供很大數(shù)額的投資。作為 CFO，彭毅向董事會遞交了對5年規(guī)劃的財務數(shù)據(jù)分析，包括5年后中煤集團可能的資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、擴展戰(zhàn)略、所需投資的資金額度、融資方式分析 等?！坝腥苏f，CFO一定要多說‘NO’，為什么？我完全可以說‘YES’，不要一味否定，而是要提出合理建議，支持董事會和管理層的戰(zhàn)略目標?！?/p>
他認為，CFO不僅要專業(yè)過硬，而且要有卓越的協(xié)調(diào)溝通能力，要善于合作，成人之美，同時還要自尊自律?！癈FO要甘當人梯，學會低調(diào)，少出風頭，盡量 去成就別人。你的工作就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，工作成效要放在創(chuàng)造企業(yè)價值方面，而非個人感受和個人得失。如果你融入這個企業(yè)，去成就別人的工作，不知不覺就 能得到大家的認可。如果工作還沒做，就爭誰權(quán)大誰權(quán)小，工作做完要爭誰功大誰功小，有了責任互相推諉，就無法營造出一個和諧共事的良好氛圍，甚至根本就沒 有辦法工作?！?/p>
