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西安楊森是一家有著三十多年歷史的制藥公司，并且多年之前就已經(jīng)搭建了一套完備的培訓(xùn)體系。但隨著社會(huì)環(huán)境、技術(shù)、政策的變化，這些固有的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式已然無(wú)法完全滿足現(xiàn)在人們的學(xué)習(xí)需求。人工智能、大數(shù)據(jù)、共享經(jīng)濟(jì)、區(qū)塊鏈、共識(shí)共創(chuàng)這些新技術(shù)、新概念的出現(xiàn)正在改變著人們的信息獲取方式，同時(shí)也改變著人們的學(xué)習(xí)方式，這意味著我們整個(gè)知識(shí)體系也將出現(xiàn)一系列的變化。而聚焦到醫(yī)藥行業(yè)，除了隨時(shí)調(diào)整的合規(guī)、新藥審批的政策變化， 阿里大健康、騰訊醫(yī)療等智慧醫(yī)療的發(fā)展也沖擊著傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的銷售模式。此外，西安楊森自己也在經(jīng)歷著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從最初以O(shè)TC 為主到目前近一半的產(chǎn)品以創(chuàng)新型藥物為主――即腫瘤相關(guān)藥物――的轉(zhuǎn)型，不同類型產(chǎn)品的銷售模式迥然相異。

如何在這種復(fù)雜的情況下設(shè)計(jì)銷售人員培訓(xùn)，使之真正對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值是我們一直在思考的問(wèn)題。反觀過(guò)去的幾年，我們從績(jī)效改進(jìn)、共創(chuàng)賦能、技術(shù)鏈接以及打造生態(tài)學(xué)習(xí)系統(tǒng)四方面對(duì)VUCA 時(shí)代下銷售人員的培訓(xùn)工作進(jìn)行了一些探索。

西安楊森從2012 年開(kāi)始進(jìn)行了一些績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目，至今已有近一半的工作集中于此。為了有效改進(jìn)、提升績(jī)效，我們會(huì)與業(yè)務(wù)部門一起進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷。依據(jù)吉爾伯特行為矩陣模型，一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問(wèn)題可以歸結(jié)為環(huán)境因素與員工個(gè)體因素。其中，環(huán)境因素中又包括：?數(shù)據(jù)和信息；?資源工具和流程；?反饋、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，且這三者占比分別為35%、26% 與14%。員工個(gè)體因素中包括：?技能與知識(shí)；?個(gè)人先天能力；?動(dòng)機(jī)，其占比分別為11%、8% 與6%?？梢钥吹剑绻麅H關(guān)注員工個(gè)體因素， 那培訓(xùn)能發(fā)揮的作用最多三成。了解了這個(gè)科學(xué)的現(xiàn)狀， 為了盡可能地為業(yè)務(wù)帶來(lái)價(jià)值，我們必須開(kāi)始關(guān)注整體結(jié)果，即系統(tǒng)地思考銷售培訓(xùn)與其他諸如市場(chǎng)部、醫(yī)學(xué)部等部門的關(guān)系，并與之開(kāi)展密切的合作。如， 鼓勵(lì)培訓(xùn)老師參與業(yè)務(wù)會(huì)議，使其更加深入地了解公司產(chǎn)品并提出自己的看法。這樣， 我們才能讓解決方案變得更有效，才能真正體現(xiàn)出價(jià)值。 

? 績(jī)效改進(jìn)流程

為了能讓培訓(xùn)老師們更好地運(yùn)用及實(shí)踐，西安楊森大學(xué)在校長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，于2013 年確定了一個(gè)共識(shí)簡(jiǎn)版績(jī)效改進(jìn)流程，該流程共包含六個(gè)步驟，即： 

? 業(yè)務(wù)診斷，找到影響績(jī)效的關(guān)鍵因素； 

? 確定策略，提供整體績(jī)效改進(jìn)建議；

? 制定方案，制定整體解決方案； 

? 達(dá)成共識(shí)，獲得全方位認(rèn)同和承諾； 

? 實(shí)施執(zhí)行，按計(jì)劃達(dá)成各階段目標(biāo)； 

? 總結(jié)評(píng)估，復(fù)制成功、持續(xù)改進(jìn)。

圖1 共識(shí)績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)6 步工作流程

值得一提的是，在上述每一環(huán)節(jié)中， 均有業(yè)務(wù)管理者的深度參與，這保證了我們制定出真正貼合業(yè)務(wù)實(shí)際需求的策略；同時(shí)， 業(yè)務(wù)管理者能更清晰地厘定培訓(xùn)問(wèn)題與機(jī)制、流程以及管理系統(tǒng)等問(wèn)題。不僅如此， 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)擔(dān)任事業(yè)部的講師，這能夠有效影響員工，使其能夠快速推進(jìn)、執(zhí)行該項(xiàng)目。 

? 業(yè)務(wù)診斷

在績(jī)效改進(jìn)的所有環(huán)節(jié)中，業(yè)務(wù)診斷占據(jù)著越來(lái)越重要的位置。很多培訓(xùn)老師側(cè)重于方案提供，但我們卻認(rèn)為，精準(zhǔn)診斷非常重要?？礈?zhǔn)了，才能讓方案和培訓(xùn)真正有效。 這一環(huán)節(jié)決定了接下來(lái)的所有工作是否能真正支持到業(yè)務(wù)的發(fā)展。在診斷環(huán)節(jié)中，我們需提前對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，找到影響整體績(jī)效的最重要的問(wèn)題，并評(píng)估現(xiàn)實(shí)情況與預(yù)期的差距；出現(xiàn)這些差距的原因可能是系統(tǒng)、流程問(wèn)題，也有可能是人員能力問(wèn)題。最后根據(jù)診斷結(jié)果制定有針對(duì)性的解決方案。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)診斷包括以下環(huán)節(jié)： 

? 梳理關(guān)鍵價(jià)值節(jié)點(diǎn)。首先，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)拉出來(lái)與業(yè)務(wù)部門一起討論、梳理整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

? 尋找最佳實(shí)踐。我們會(huì)在公司范圍內(nèi)尋找最佳實(shí)踐，萃取其在業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的有效經(jīng)驗(yàn)使之可復(fù)制、可推廣。

? 深入訪談。如當(dāng)某市場(chǎng)策略在部分地區(qū)不適用時(shí)，我們會(huì)在這些地區(qū)展開(kāi)訪談工作，以進(jìn)一步厘清是該策略本身不適用還是員工能力的問(wèn)題。此類訪談的對(duì)象不僅限于內(nèi)部員工，還包括目標(biāo)客戶等，通過(guò)訪談能更清晰地了解問(wèn)題的癥結(jié)所在。 

? 項(xiàng)目評(píng)估

我們會(huì)通過(guò)學(xué)員評(píng)分、測(cè)試結(jié)果、行為改變、正向結(jié)果四個(gè)維度對(duì)績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。

? 學(xué)員評(píng)分：通過(guò)設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷，對(duì)學(xué)員滿意度、投入度、推薦度、相關(guān)性等進(jìn)行評(píng)估； 

? 測(cè)試評(píng)估：每季度對(duì)學(xué)員的知識(shí)、技能的掌握程度進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)或面試，測(cè)試內(nèi)容由培訓(xùn)部、醫(yī)學(xué)部、市場(chǎng)部合作開(kāi)發(fā)以確保測(cè)試的實(shí)用性。由學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任考官， 并與獎(jiǎng)金、晉升掛鉤，這能有效提升學(xué)員對(duì)測(cè)試的重視程度。

? 行為改變：我們將績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目中的關(guān)鍵點(diǎn)以KPI 的形式固定下來(lái)，間接引導(dǎo)員工的行為。如，在銷售某腫瘤藥物的過(guò)程中， 常常遇到患者拼藥的情況，我們會(huì)制定單藥率指標(biāo)，并明確規(guī)定銷售人員須在每次客戶拜訪時(shí)強(qiáng)調(diào)拼藥的危害以及足量足療程的藥物為患者帶來(lái)的獲益。如此，便將KPI 轉(zhuǎn)換成具體的關(guān)鍵行為，并由管理者進(jìn)行監(jiān)督、跟進(jìn)。銷售關(guān)鍵行為的改變能夠提升客戶滿意度，進(jìn)而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

? 正向結(jié)果：這是指改進(jìn)項(xiàng)目直接帶來(lái)的績(jī)效結(jié)果，包括產(chǎn)品銷量、市場(chǎng)份額、客戶參與度等，其中最直觀的即績(jī)效達(dá)成情況。

我們?cè)陧?xiàng)目結(jié)束后提供以上四方面的評(píng)估結(jié)果，基于此，能夠給業(yè)務(wù)提供更多具有洞察性的建議，而非僅僅從員工知識(shí)和技能上提供改善方案。這也讓我們?cè)诠緝?nèi)部有了更大的影響力和話語(yǔ)權(quán)，真正成為了業(yè)務(wù)的咨詢顧問(wèn)。

? 團(tuán)隊(duì)教練，賦能學(xué)員

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于與人聯(lián)結(jié)，共創(chuàng)賦能。在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境下，人在組織中的角色已經(jīng)發(fā)生變化，且銷售群體越來(lái)越年輕化，80、90 后開(kāi)始占據(jù)主流。這部分人接受知識(shí)的方式已完全改變，他們有了更多自己的想法，并渴望在工作中表現(xiàn)出來(lái)，因此傳統(tǒng)的灌輸式培訓(xùn)已無(wú)法起到應(yīng)有的培訓(xùn)作用。我們會(huì)找到這個(gè)人群最突出的特點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)、賦能，最終激發(fā)其創(chuàng)造力。動(dòng)態(tài)引導(dǎo)會(huì)更關(guān)注場(chǎng)域的構(gòu)建，也更關(guān)注彼此之間被激發(fā)的內(nèi)在動(dòng)力。為了充分激活員工的內(nèi)在動(dòng)力，自2014 年開(kāi)始，我們引入了團(tuán)隊(duì)教練，一般由培訓(xùn)老師擔(dān)任這一角色。團(tuán)隊(duì)教練最主要的工作是為學(xué)員創(chuàng)造一個(gè)尋找、探求答案的“環(huán)境容器”，充分賦能學(xué)員，引導(dǎo)其調(diào)動(dòng)自己的積極性進(jìn)行自主探究、設(shè)計(jì)可實(shí)行的方案。

? “雙U模型”，系統(tǒng)促進(jìn)

我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)踐的過(guò)程中根據(jù)U 型理論總結(jié)出了“雙U模型”，該理論模型作為我們引導(dǎo)學(xué)員的地圖使得培訓(xùn)項(xiàng)目可落地執(zhí)行。當(dāng)銷售面臨復(fù)雜的挑戰(zhàn)時(shí)，管理者沿用原有的以經(jīng)驗(yàn)提供的方案往往收效甚微。這時(shí)，我們首先會(huì)根據(jù)U 型理論引導(dǎo)管理者放下自己對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)判與對(duì)一線銷售人員的偏見(jiàn)，召集相關(guān)方進(jìn)行研討，收集來(lái)自各方的意見(jiàn)與見(jiàn)解，到一線親自進(jìn)行感知，并就該項(xiàng)目的意義達(dá)成共識(shí)，而非單向傳遞項(xiàng)目目標(biāo)。其次，引導(dǎo)大家共創(chuàng)行動(dòng)方案，在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)員能夠充分發(fā)揮自身創(chuàng)造力，并產(chǎn)出超過(guò)管理者預(yù)想的成果。 

? 賦能案例

我們?cè)谂嘤?xùn)中倡導(dǎo)將學(xué)習(xí)回歸學(xué)生。培訓(xùn)老師僅作為引導(dǎo)者，創(chuàng)造一個(gè)學(xué)員共同體驗(yàn)、共同感知的環(huán)境，并將學(xué)習(xí)行為延伸至工作、生活中。例如，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某個(gè)腫瘤藥的培訓(xùn)場(chǎng)景時(shí)，給學(xué)員單獨(dú)留出兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，使其三人一組，鼓勵(lì)他們到公司總部的所有樓層與同事交流，交流內(nèi)容包括新產(chǎn)品的知識(shí)、銷售服務(wù)的質(zhì)量等。學(xué)員們?yōu)榱送瓿蛇@一任務(wù)，積極地尋找可獲得幫助的資源，不僅找到各部門的同事，甚至用微信、直接拜訪等方式找到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，并接受來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)考驗(yàn)與幫助。在短短一小時(shí)內(nèi)，共有70 多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)被學(xué)員“打擾”，整個(gè)辦公場(chǎng)所都被學(xué)習(xí)的氛圍感染。如此，我們將學(xué)員的學(xué)習(xí)行為由課堂內(nèi)延展至工作場(chǎng)所中，將所有人卷入其中，且學(xué)員能夠真切地感知到自己應(yīng)該如何給患者、客戶帶來(lái)更大的價(jià)值，而非僅完成一項(xiàng)銷售任務(wù)。

此次培訓(xùn)項(xiàng)目中，培訓(xùn)老師沒(méi)有過(guò)多參與，而是給了學(xué)員更多自創(chuàng)的空間，使得學(xué)習(xí)體驗(yàn)無(wú)處不在。當(dāng)我們賦能給學(xué)員，打破原有的單向傳輸式教學(xué)，會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)員的積極性被最大化地激發(fā)了；且不僅是學(xué)員，所有跟培訓(xùn)產(chǎn)品相關(guān)的部門，包括醫(yī)學(xué)部、市場(chǎng)部等都會(huì)被這種氛圍所感染。這也有利于我們進(jìn)一步在公司內(nèi)培育體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的文化。

西安楊森很早就在培訓(xùn)中引入了e-learning。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)， 我們開(kāi)始在培訓(xùn)項(xiàng)目中植入移動(dòng)學(xué)習(xí)，如開(kāi)發(fā)APP，并以此為平臺(tái)，整合各類學(xué)習(xí)資源， 在其中進(jìn)行教學(xué)、測(cè)評(píng)、測(cè)試等工作。此外， 我們將游戲化學(xué)習(xí)的概念引入在線學(xué)習(xí)，即用游戲的思維設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容，吸引學(xué)員活躍在學(xué)習(xí)平臺(tái)中。如，在該平臺(tái)中搭建互動(dòng)社區(qū)， 利用知識(shí)闖關(guān)、問(wèn)答挑戰(zhàn)、賺取積分等設(shè)計(jì)增加學(xué)習(xí)趣味性，引導(dǎo)員工即時(shí)鞏固、復(fù)習(xí)所學(xué)知識(shí)。

從慕課到微課再到直播課程，知識(shí)的獲取越來(lái)越容易，其實(shí)老師們不僅僅是作為知識(shí)提供者出現(xiàn)在培訓(xùn)課堂中，而應(yīng)是作為資源整合者、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者以及學(xué)習(xí)的聯(lián)結(jié)者為學(xué)員打造一個(gè)共享的培訓(xùn)生態(tài)圈，使其在這個(gè)生態(tài)圈中自主搜尋自己最需要的學(xué)習(xí)資源， 使得學(xué)習(xí)效果最大化。此外，我們將學(xué)習(xí)資源碎片化、即時(shí)化，當(dāng)銷售人員有隨時(shí)的學(xué)習(xí)需要時(shí)，只需在平臺(tái)中搜索關(guān)鍵詞便會(huì)推送一系列相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)資源，包括大咖分享、最佳實(shí)踐等，之后會(huì)邀請(qǐng)學(xué)員填寫課程反饋， 以便后期進(jìn)行課程改進(jìn)。

技術(shù)的運(yùn)用能夠讓銷售學(xué)員隨需而學(xué)， 即學(xué)即用。這一步我們還在摸索中，任重道遠(yuǎn)。下一步我們將更好地整合學(xué)習(xí)資源和技術(shù)資源，且在內(nèi)容的搭建上與IT 部門展開(kāi)了深度合作，未來(lái)將推出智能機(jī)器人，取代一部分人工醫(yī)學(xué)知識(shí)問(wèn)答工作。

在運(yùn)用U 型變革理論時(shí)，我們深深地體會(huì)到學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)化經(jīng)歷了四個(gè)階段， 分別為： 

? 1.0 階段：封閉式的集權(quán)型組織，所有政策指令由上至下層層傳遞，員工被動(dòng)接受管理，此時(shí)的學(xué)習(xí)方式以課堂教學(xué)為主，學(xué)員被動(dòng)接受。

? 2.0 階段：半封閉式的分權(quán)型組織，持不同觀點(diǎn)的人可以互相爭(zhēng)論，各方均有機(jī)會(huì)陳明自己的觀點(diǎn)。這一階段的管理以專家為核心，以專家的經(jīng)驗(yàn)去說(shuō)服不同意見(jiàn)的人， 此時(shí)的學(xué)習(xí)以專家咨詢、經(jīng)驗(yàn)分享為主，學(xué)員可以產(chǎn)生一些新想法并進(jìn)行思維碰撞。

? 3.0 階段：包含相關(guān)利益團(tuán)體的網(wǎng)絡(luò)型組織，公司內(nèi)部的溝通以引導(dǎo)、討論為主， 管理者主要擔(dān)任引導(dǎo)者的角色，其培訓(xùn)也以網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、引導(dǎo)、體驗(yàn)為主，這一環(huán)境能夠激發(fā)學(xué)員思考、學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

? 4.0 階段：共創(chuàng)的生態(tài)學(xué)習(xí)型組織，此階段注重激發(fā)、賦能員工，管理者一般擔(dān)任助產(chǎn)士或者生成式教練的角色，并強(qiáng)調(diào)以集體創(chuàng)造為中心的共創(chuàng)學(xué)習(xí)以及無(wú)處不在的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

圖2 打造自主再生的賦能型組織

撲面而來(lái)的未來(lái)，管理的不確定性及復(fù)雜性，已不得不讓我們急需升級(jí)組織的操作系統(tǒng)。如果能打造一個(gè)再生的生態(tài)學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)建公司內(nèi)部的聯(lián)結(jié)和協(xié)作系統(tǒng)，賦能員工，讓員工自主且隨時(shí)隨地可以學(xué)習(xí)、對(duì)話的場(chǎng)域的話，這將是源源不斷、取之不竭的資源及智慧。 所以下一步， 我們將會(huì)營(yíng)造更多的場(chǎng)域，運(yùn)用引導(dǎo)、教練的方式將組織從2.0 階段升級(jí)至3.0 階段，引導(dǎo)員工利用共創(chuàng)學(xué)習(xí)的方式，激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，將員工的智慧凝聚起來(lái)，成為滋養(yǎng)學(xué)習(xí)生態(tài)系統(tǒng)的養(yǎng)料，進(jìn)一步發(fā)揮其更大的價(jià)值。我想，未來(lái)應(yīng)不僅局限于在公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)，也包括向同行或跨行業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)場(chǎng)景也不再僅局限于課堂，而是從與同事的日常發(fā)生的交流中學(xué)習(xí)，如喝咖啡、聊天等。真正開(kāi)啟無(wú)處不在的、無(wú)邊界的學(xué)習(xí)共創(chuàng)，才能打造出真正的生態(tài)圈。 

另外，在實(shí)踐中，以上提到的四個(gè)學(xué)習(xí)階段應(yīng)為共存的狀態(tài)，只是需要根據(jù)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)不同的階段及實(shí)際情況來(lái)分配不同的比重。比如，目前在我們的體系培訓(xùn)中，即1.0 階段的學(xué)習(xí)占10%，而專家、管理者的經(jīng)驗(yàn)分享，即2.0 學(xué)習(xí)階段占30% 左右等。未來(lái)我們將把精力更多地放在3.0 與4.0 階段?？偟膩?lái)看，培訓(xùn)者需跳出原有的培訓(xùn)框架， 站在整個(gè)組織變革的角度設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)體系，并充分賦能員工，才能在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代成為不可替代的人。