吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》成書于1994年，列了18對公司，一類是“高瞻遠(yuǎn)矚”的能做到基業(yè)長青，另一類對照公司也不錯但相對平庸。
這些曾經(jīng)被預(yù)測“基業(yè)長青”的公司，現(xiàn)在如何了？此前，聰明投資者分享給大家一篇文章，對比這些公司的現(xiàn)狀，點(diǎn)此查看。
具備哪些因素的優(yōu)秀企業(yè)才能基業(yè)長青？信托基金經(jīng)理宏峰讀了這本書后，給出了他的思考總結(jié)，聰明投資者分享給大家。
Jim Collins跟Jerry Porras向企業(yè)界的多位CEO發(fā)放了調(diào)查問卷，讓他們選取心目中的優(yōu)秀企業(yè)。隨后他們小心選取了歷史較長，能找到可比企業(yè)作為對照組的18家企業(yè)進(jìn)行研究對比，試圖尋找出優(yōu)秀企業(yè)能夠基業(yè)長青的一些因素：
1.Clock Building,not Time Telling
創(chuàng)始人造鐘者，而不只是報(bào)時(shí)人
從公司成立的早期開始，公司的創(chuàng)始人就非常重視制度的建設(shè)，接班人的培養(yǎng)，重視系統(tǒng)的建設(shè)。他們用了 一個(gè)很形象的比喻：假如有一個(gè)人，你任何時(shí)候問他，他都能準(zhǔn)確的告訴你現(xiàn)在的時(shí)間是幾點(diǎn)幾分。這個(gè)人確實(shí)很厲害，但是他不能夠把這個(gè)方法教授給別人，所以離開了這個(gè)人，你還是不知道時(shí)間；
另一種情況是這個(gè)人花費(fèi)精力打造了一個(gè)準(zhǔn)時(shí)的鐘表，這樣即便是最普通的人，只要看一樣這個(gè)鐘表，他就知道時(shí)間了。即便這個(gè)人不在了，后人仍可以知道精準(zhǔn)的時(shí)間；
歷史上很多優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)闆]有一套行之有效的制度/系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)始人因?yàn)楦鞣N原因不能再給企業(yè)效力的時(shí)候，企業(yè)無法找到相同能力的人而失去往日的光輝，最終走向衰亡。
而那些存活了幾十年甚至上半年的企業(yè)，跨越了幾代CEO仍活的很好的企業(yè)，一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)有一套非常完善的制度，能夠在創(chuàng)始人離開之后仍能夠確保企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
換言之，一個(gè)企業(yè)如果擁有一位領(lǐng)導(dǎo)力卓越的CEO，那確實(shí)是好事；但如果企業(yè)擁有一套在市場競爭中運(yùn)作順暢的體系，即便沒有卓越的CEO，企業(yè)仍能夠生存的很好。
對于投資中國本土企業(yè)的投資者，面臨一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，即上市企業(yè)成立時(shí)間較短，很多目前看來優(yōu)秀的企業(yè)還處于第一代管理層的管理中。
如果沒有近距離觀察，投資者很難看出究竟企業(yè)僅僅是擁有領(lǐng)導(dǎo)力卓越的CEO還是已經(jīng)形成了一套穩(wěn)固的系統(tǒng)，使得在第一代領(lǐng)導(dǎo)人離開企業(yè)之后，企業(yè)仍能從容不迫的在激烈的市場競爭中存活下去。
吉利汽車沒有了李書福，是否繼續(xù)打出漂亮的組合拳？
騰訊控股沒有了馬化騰，產(chǎn)品組合是否能依舊緊扣人心？
阿里巴巴沒有了馬云，服務(wù)小微企業(yè)的初衷能否依舊？
這些問題很難回答，并將持續(xù)困擾投資者。
當(dāng)然，也有一小部分本土企業(yè)已經(jīng)從創(chuàng)始人手里交棒給職業(yè)經(jīng)理人，或者家族的第二代，且企業(yè)依舊運(yùn)作良好，拋開行業(yè)景氣繁榮的因素，可能確實(shí)顯示出完善的機(jī)制已經(jīng)在這些企業(yè)中扎根生長出來。
2.More than Profits
不僅僅是追求利潤
如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)僅僅是賺錢，或者說是實(shí)現(xiàn)短期股東利益最大化，那么這個(gè)企業(yè)不大可能走的很遠(yuǎn)。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，那些存活了幾十年甚至上百年的企業(yè)，大多擁有比賺錢更遠(yuǎn)大的理想/遠(yuǎn)景。比如亨利福特在1916年提到：
我并不認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)在我們生產(chǎn)的每輛汽車上賺很多錢。每輛車賺適當(dāng)?shù)睦麧櫨秃昧?，真的不要賺太多。我始終覺得我們應(yīng)該薄利多銷，這樣好讓更多的人能夠買得起，而且這也能夠提供很多就業(yè)崗位。這便是我有生之年的兩大目標(biāo)。
用現(xiàn)在比較流行的說法，就是說一個(gè)企業(yè)除了賺錢，還需要有情懷。
關(guān)于企業(yè)的盈利問題，Jim Collins跟Jerry Porras做了一個(gè)很好的比方：
企業(yè)的利潤的重要性就好比是氧氣，食物，水，以及血液之于人體；他們并不是生命的意義所在，但沒有了他們，也就沒有了生命。
情懷不能當(dāng)飯吃，因?yàn)槠髽I(yè)還是要生存。但那些能夠生存到幾十年，甚至上百年的企業(yè)，大多數(shù)有情懷的。
我們看到不少企業(yè)的目標(biāo)就是盡可能多的賺取短期利潤，這些企業(yè)根本不關(guān)注企業(yè)行為給社會造成的負(fù)面影響，更談不上長遠(yuǎn)的理想。A股上市公司中，至少有95%是這樣的企業(yè)。
3.Preserve the Core/Stimulate Progress
堅(jiān)守企業(yè)核心價(jià)值觀的同時(shí)仍不忘激勵前行
企業(yè)在發(fā)展過程中時(shí)刻面臨著所處商業(yè)環(huán)境的變化，這就需要企業(yè)不斷的調(diào)整自己的狀態(tài)，策略，以適應(yīng)新形勢下的市場競爭。Jim Collins跟Jerry Porras研究發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)長青的企業(yè)，盡管在不同的時(shí)代背景下能夠調(diào)整狀態(tài)適應(yīng)新形式，但他們核心的價(jià)值觀，意識形態(tài)卻是不變的。
4.Big Hairy Audacious Goals
任何時(shí)候都不放棄遠(yuǎn)大抱負(fù)
那些基業(yè)長期的企業(yè)大多設(shè)有幾個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)（BHAG）。遠(yuǎn)大的目標(biāo)是激勵企業(yè)不斷進(jìn)步的有效機(jī)制。企業(yè)就像人一樣，時(shí)不時(shí)的會遇到彷徨，某些時(shí)候會失去了前進(jìn)的動力。但凡擁有BHAG的企業(yè)，則往往能夠越過彷徨期，繼續(xù)充滿精力的往前沖刺。
Jim Collins跟Jerry Porras舉了一個(gè)通用電氣與西屋電氣公司的例子進(jìn)行對比：
通用電氣的目標(biāo)是：成為參與的每個(gè)市場的數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，并且不斷地革新公司自身，以獲得像小公司一樣的速度與敏捷度；
而西屋電氣公司的目標(biāo)則是：全面質(zhì)量，市場領(lǐng)導(dǎo)者，科技驅(qū)動，全球化，關(guān)注成長，多元化；
很顯然，通用電氣的目標(biāo)看上去更加遠(yuǎn)大，雄心勃勃，并且更加清晰，深刻，員工看了能夠很清楚的知道公司要干什么。相反，西屋電氣的目標(biāo)則很模糊不清，讓人不知道從何做起。
5.Cult-Like Cultures
擁有狂熱宗教式的企業(yè)文化
我個(gè)人傾向于把它翻譯成“狂熱宗教式的文化”。Jim Collins跟Jerry Porras舉了Nordstrom的例子：
一位客戶在Nordstrom新買了一件襯衫，而他下午又繼續(xù)參加一個(gè)會議，于是店里的員工就幫客戶把襯衫熨好了；
一個(gè)客戶在梅西百貨買了個(gè)產(chǎn)品，而Nordstrom的員工依然微笑著幫客戶打包成禮盒裝；
冬天的時(shí)候一位客戶在Nordstrom購物完畢后，店員幫客戶把車發(fā)動直至車?yán)镒兣?/span>
這是不是讓你想起了國內(nèi)的海底撈火鍋？
對于這樣的企業(yè)文化，要么你特別適應(yīng)，很對胃口，能在里面如魚得水成長的很好，要么就非常不適應(yīng)，一天都呆不下去。所以不少員工因?yàn)闊o法適應(yīng)這樣的企業(yè)文化而被迫辭職。
他們研究發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)長青的企業(yè)或多或少展現(xiàn)出一些“狂熱宗教式的文化”，總結(jié)下來，體現(xiàn)在四個(gè)方面：
第一，企業(yè)上下狂熱的持有某一種意識形態(tài)；
第二，企業(yè)不停地給員工灌輸企業(yè)的理念/目標(biāo)/遠(yuǎn)景；
第三，適應(yīng)這個(gè)企業(yè)文化的口徑非常狹??；
第四，崇尚精英主義；
前面兩點(diǎn)很好理解，對于第三點(diǎn)，可以理解為企業(yè)的文化相對是獨(dú)特的，所以能夠適應(yīng)企業(yè)文化的一般是少部分人，用一個(gè)成語來形容就是“天作之合”。
至于第四點(diǎn)，這些企業(yè)一般都從名校里面錄用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，面試錄取過程較為嚴(yán)格。每一個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都會覺得進(jìn)入這個(gè)企業(yè)就是進(jìn)入一個(gè)精英層/圈子。企業(yè)的員工有一種精英主義的優(yōu)越感。這一點(diǎn)在很多企業(yè)中都能看到，比如寶潔，IBM，高盛，BCG。畢業(yè)后進(jìn)入這些企業(yè)工作的名校學(xué)生們想必潛意識里都覺得自己是社會精英。
6.Try a lot of Stuff and Keep What Works
能夠自然的試錯進(jìn)化，優(yōu)勝劣汰
優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展不是規(guī)劃出來的，而是像達(dá)爾文所說的生物進(jìn)化一樣的嘗試進(jìn)化而來的。
很多商學(xué)院都有企業(yè)戰(zhàn)略這門課程，也有不少企業(yè)找咨詢公司幫忙制定戰(zhàn)略。
Jim Collins跟Jerry Porras的研究發(fā)現(xiàn)那些長期表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)并沒有外界想象的有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略，未來五年做什么，推什么產(chǎn)品，未來十年做什么，推什么產(chǎn)品。
比如3M公司，它的很多產(chǎn)品都是在偶然情況下發(fā)展而來的，員工有充分的自由度去發(fā)明新的產(chǎn)品，如果不錯，公司就重點(diǎn)發(fā)展；如果產(chǎn)品不行，自然也得不到市場認(rèn)可，也就沒有必要投入大量資源。
這讓人想起了谷歌的Gmail，其實(shí)早期就是一個(gè)員工開發(fā)出來作為嘗試的產(chǎn)品，根本沒想到后來得到全球如此多用戶的喜愛。
這些廣受用戶好評的產(chǎn)品，并非靠一絲不茍的戰(zhàn)略規(guī)劃出來，他們從眾多新產(chǎn)品中脫穎而出，是市場選擇的結(jié)果，適者生存，整個(gè)過程像極了自然界的生物進(jìn)化。
7.Home-Grown Management
管理團(tuán)隊(duì)盡可能從內(nèi)部培養(yǎng)
那些基業(yè)長青的企業(yè)，公司的CEO大多數(shù)從內(nèi)部培養(yǎng)，而不大會從外部招聘而來。
一個(gè)最典型的例子是通用電氣的杰克韋爾奇。
杰克韋爾奇在職業(yè)生涯的初期即進(jìn)入通用電氣，從基層員工干起，在被聘為通用電氣CEO之前已在公司工作了一二十年。
事實(shí)上，長期從公司外部聘用重要崗位人員空降會極大的損害到公司內(nèi)部員工的工作積極性，很容易造成人才流失。
另一方面，如果企業(yè)本身擁有獨(dú)特的企業(yè)文化，從外面招聘過來的高管要適應(yīng)企業(yè)獨(dú)特的文化恐怕也不是很容易，需要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間成本，效果不見得比內(nèi)部培養(yǎng)的管理人來的好。
8.Good Enough Never is
追求卓越永無止境
企業(yè)需要永無止境的追求卓越，不應(yīng)止步于已有的良好表現(xiàn)。
企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境日新月異，沒有靜態(tài)的最優(yōu)狀態(tài)，唯有不停的超越自我，跟隨市場變化作出調(diào)整，才可能不被競爭對手追趕上。
過去5年，有很多個(gè)這樣的例子。比如沃爾瑪，就傳統(tǒng)商超而言，他已經(jīng)做的非常好，企業(yè)對于“大數(shù)據(jù)”的分析應(yīng)用早在山姆沃爾頓執(zhí)掌時(shí)期就已經(jīng)非常的全面與深入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他競爭對手。
即便如此，線上電子商務(wù)的快速興起還是對傳統(tǒng)商超造成了很大的沖擊，如果沃爾瑪固守成規(guī)，靜態(tài)的沿用過去的經(jīng)驗(yàn)，未來5到10年的前景恐怕不甚樂觀。
10年前，蘇寧國美等線下家電賣場從傳統(tǒng)的百貨商店手里把家電生意活生生搶走。站在當(dāng)時(shí)的時(shí)點(diǎn)，靜態(tài)的看，蘇寧已經(jīng)非常優(yōu)秀。然而10年后的今天，京東天貓完全把蘇寧打垮了，很多蘇寧的門店變得門可羅雀。
對于蘇寧這樣的優(yōu)秀學(xué)生來講，這一門課的學(xué)費(fèi)非常昂貴。
