設(shè)計院總承包項(xiàng)目管理中存在著種種問題，導(dǎo)致這些問題的根源是什么，勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)如何突破重重困難實(shí)現(xiàn)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)營效益，從而成功向工程公司轉(zhuǎn)型？
在經(jīng)濟(jì)增長“換擋變速”的新常態(tài)下，眾多大型勘測設(shè)計企業(yè)紛紛采取一體化的發(fā)展策略，把“建設(shè)工程公司、發(fā)展總承包業(yè)務(wù)”作為未來的發(fā)展目標(biāo)。但目前較少有勘測設(shè)計企業(yè)建立起了與工程公司相匹配的總承包項(xiàng)目管理體系，多數(shù)項(xiàng)目效益低下，處于半虧或潛虧的狀態(tài)。具體原因何在？
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總承包項(xiàng)目管理存在的主要問題分析
勘測設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC總承包業(yè)務(wù)時，由于思維慣性，容易將設(shè)計業(yè)務(wù)的經(jīng)營理念和生產(chǎn)管理方式帶到總承包項(xiàng)目管理中來，導(dǎo)致總承包項(xiàng)目管理與其所管理對象——工程項(xiàng)目的特點(diǎn)不相適應(yīng)，概括來說，主要有以下幾個問題：
1、以職能條線方式管理總承包項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目部失去靈活性
大型勘測設(shè)計企業(yè)多數(shù)是專業(yè)所的組織架構(gòu)，在管理模式上仍然帶有條線行政命令的管理特征，特別是在電力、石油、冶金等工業(yè)設(shè)計院，這種特征表現(xiàn)得更為明顯。人力資源部控制著人員的進(jìn)入、退出和調(diào)動；財務(wù)部控制著資金的收支；計劃部控制著生產(chǎn)定額、生產(chǎn)計劃；各設(shè)計部室提供設(shè)計產(chǎn)品。這種運(yùn)營模式對于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的設(shè)計市場，還是比較有效的。當(dāng)遇到環(huán)境變化迅速、生產(chǎn)接口眾多、管理要素復(fù)雜的總承包項(xiàng)目時，這種封閉、穩(wěn)定的管理模式會導(dǎo)致項(xiàng)目部失去靈活性，對項(xiàng)目的生產(chǎn)需求反應(yīng)較慢。例如當(dāng)項(xiàng)目部需要增加人手時，由于這涉及到項(xiàng)目成本，項(xiàng)目部除需報人力資源部審批外，還需要報財務(wù)部審批，而人力資源部和財務(wù)部并不是依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需求進(jìn)行審核，而是依據(jù)年初制定的政策和相關(guān)的管理程序進(jìn)行審核。審核通過后，再組織招聘，派到工程現(xiàn)場。這個過程往往曲折、耗時較長，容易耽誤項(xiàng)目工期，影響工程進(jìn)度。
2、以“項(xiàng)目責(zé)任書”等形式管理總承包項(xiàng)目，以包代管，項(xiàng)目失控
另外一種情況是放任管理，將項(xiàng)目經(jīng)營生產(chǎn)的管理權(quán)力全都交給項(xiàng)目部。項(xiàng)目部以項(xiàng)目責(zé)任書等形式與院總部簽訂形式合同，實(shí)質(zhì)上是承包了項(xiàng)目。項(xiàng)目部擁有大量的人、財、物、事等決策權(quán)。在這種情況下，容易出現(xiàn)項(xiàng)目部不服從院總部管理的情況，甚至有些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是經(jīng)企業(yè)法人授權(quán)，代表法人管理總承包項(xiàng)目，只需要向法人代表負(fù)責(zé)，其他人沒有權(quán)力過問項(xiàng)目部的事情。但事實(shí)情況是，因?yàn)轫?xiàng)目部沒有能力承擔(dān)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險，所以當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)作失敗，如出現(xiàn)質(zhì)量、安全等重大事故時，還是由法人承擔(dān)著責(zé)任、承受著損失。
3、院總部與項(xiàng)目部之間業(yè)務(wù)協(xié)作困難，效率低下
對一些開展了集中采購、集中設(shè)計業(yè)務(wù)的設(shè)計院來說，還存在著院總部部門與總承包項(xiàng)目部之間協(xié)作的問題。大多數(shù)勘測設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型做總承包業(yè)務(wù)的初期，往往設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)并行管理，勘測設(shè)計業(yè)務(wù)仍然作為一塊獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營。這種情況下，往往會出現(xiàn)很多不和諧的聲音：設(shè)計部門仍然是按照常規(guī)的方式開展設(shè)計工作，而不考慮總承包項(xiàng)目中設(shè)計優(yōu)化、采購以及施工的需要，而總承包項(xiàng)目部往往認(rèn)為設(shè)計部門難以協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖期。
導(dǎo)致上述問題的主要原因大致可以歸類為兩點(diǎn)：
項(xiàng)目管理理念尚未建立起來
設(shè)計院對總承包項(xiàng)目運(yùn)行的特點(diǎn)認(rèn)識不夠，項(xiàng)目管理理念尚未樹立起來。設(shè)計院習(xí)慣性從設(shè)計的角度看待總承包業(yè)務(wù)。企業(yè)總承包項(xiàng)目具有環(huán)境復(fù)雜、接口較多、項(xiàng)目邊界模糊、需求不穩(wěn)定、計劃性不強(qiáng)、風(fēng)險較大等特點(diǎn)，需要較高的信息識別、分析能力和較快的反應(yīng)應(yīng)對能力。在這種情況下，設(shè)計院應(yīng)該以項(xiàng)目的實(shí)際需求為中心，其他資源、管理要素等應(yīng)當(dāng)圍繞實(shí)際項(xiàng)目需求進(jìn)行配置。
部門之間協(xié)作性差
這是傳統(tǒng)設(shè)計院普遍存在的問題，只是當(dāng)遇到需要靈活性較高的總承包項(xiàng)目時，這個問題暴露得更加突出。設(shè)計院普遍的組織結(jié)構(gòu)是職能管理式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)就是每個節(jié)點(diǎn)是向他的上級負(fù)責(zé)，容易從政策的角度來考慮問題、開展行動。這樣容易導(dǎo)致除了高層領(lǐng)導(dǎo)外沒有人考慮業(yè)務(wù)的整體需要，各部門之間協(xié)作性差，信息流轉(zhuǎn)傳遞慢，影響到業(yè)務(wù)運(yùn)營。
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總承包項(xiàng)目管理問題的解決思路
以項(xiàng)目為中心的流程理念是工程項(xiàng)目運(yùn)營和管理的基本準(zhǔn)則。這是由工程項(xiàng)目的運(yùn)作特點(diǎn)決定的。工程項(xiàng)目具有唯一性、不確定性和不可逆性等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)要求項(xiàng)目管理具有快速的反應(yīng)能力，應(yīng)該以項(xiàng)目為中心進(jìn)行管理，不能依據(jù)過去的以領(lǐng)導(dǎo)為中心進(jìn)行管理。整個項(xiàng)目的運(yùn)營，是以項(xiàng)目需求為起點(diǎn)，項(xiàng)目需求帶動人、財、物的流轉(zhuǎn)。應(yīng)改變以前依照計劃推動的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽宽?xiàng)目需求拉動的管理方式。因此總承包業(yè)務(wù)管理應(yīng)以設(shè)計、采購、施工等生產(chǎn)流程為中心，帶動策劃、執(zhí)行、監(jiān)督和收尾等運(yùn)營管理流程，再帶動人力資源管理、財務(wù)管理等資源管理流程。
此外，還應(yīng)建立“權(quán)責(zé)利”對等的管理原則。首先應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的熟練程度、地域因素等特點(diǎn)建立受控的授權(quán)體系。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)項(xiàng)目部的權(quán)力明確項(xiàng)目部的職責(zé)，力求項(xiàng)目部承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力相匹配。最后還應(yīng)實(shí)施與權(quán)責(zé)匹配的激勵措施。
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提高總承包業(yè)務(wù)運(yùn)營效益的關(guān)鍵措施
1、梳理總承包項(xiàng)目運(yùn)營流程
遵循以總承包項(xiàng)目為中心的流程理念，首先應(yīng)建立以項(xiàng)目為起點(diǎn)、以項(xiàng)目運(yùn)作流程為導(dǎo)向的管理體系和資源分配體系，降低成本、提高效率?？偝邪?xiàng)目流程可以分為工程生產(chǎn)過程和工程管理過程，并以工程生產(chǎn)過程為主線。工程生產(chǎn)過程是指工程產(chǎn)品從無到有的生產(chǎn)過程，包括勘測設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等子過程；工程管理過程是指為了完成工程生產(chǎn)過程必要進(jìn)行的策劃、監(jiān)督、收尾等管理過程，以及人、財、物等資源的配置過程。工程生產(chǎn)過程及工程管理過程框圖如圖1所示。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)梳理出工程生產(chǎn)過程各活動的關(guān)系、工程管理過程各活動的關(guān)系、以及工程生產(chǎn)過程與工程管理過程之間各活動的關(guān)系，如圖2所示。
圖1：工程生產(chǎn)過程與工程管理過程框圖
圖2：流程梳理及接口關(guān)系
2、建立“授權(quán)-控制”體系
在明確了總承包項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)營流程后，為了便于項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)營流程的流轉(zhuǎn)，減少流程等待、停滯時間，需要依據(jù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理的成熟度將一部分項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力、以及人財物等資源的權(quán)力授予項(xiàng)目部。項(xiàng)目管理權(quán)力的管理模式見表1所示。
表1：權(quán)力分類與管理方式
將權(quán)力授予項(xiàng)目之后，如何不讓項(xiàng)目失控呢？為此，還應(yīng)建立權(quán)力之下的控制體系。一般而言，可以從目標(biāo)、人、財、業(yè)務(wù)運(yùn)營等四個方面來建立控制體系，如圖3所示。在方針、目標(biāo)上，院總部需要確定項(xiàng)目實(shí)施的方向，確定項(xiàng)目管理的目標(biāo)，并設(shè)定項(xiàng)目層面的激勵機(jī)制。在人力資源方面，院總部應(yīng)任命項(xiàng)目重要人員，并審查項(xiàng)目部的人力資源政策；在財務(wù)管理方面，為了控制財務(wù)風(fēng)險，院總部應(yīng)該審批重大資金支出，并審查項(xiàng)目部財務(wù)管理制度。在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面，院總部應(yīng)要求項(xiàng)目部按照項(xiàng)目需求和內(nèi)控要求，建立控制程序，并要求按照控制程序執(zhí)行。
圖3：“四位一體”控制體系
3、設(shè)計項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)
依據(jù)梳理出的流程，結(jié)合權(quán)力控制體系來設(shè)計項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，明確項(xiàng)目部與院總部常設(shè)部門之間的關(guān)系，并以項(xiàng)目為中心，以流程為導(dǎo)向，以權(quán)力控制體系為依據(jù)，明確院總部和項(xiàng)目部功能定位和職責(zé)劃分。如圖4和表2所示。
圖4：院總部與項(xiàng)目部的功能定位示例
表2：院總部各部門與項(xiàng)目部的職責(zé)劃分示例
4、完善項(xiàng)目激勵機(jī)制
依據(jù)“權(quán)責(zé)利”對等的原則，根據(jù)項(xiàng)目獲得的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任來設(shè)計激勵機(jī)制，明確院總部和項(xiàng)目部各自的權(quán)益和承擔(dān)的風(fēng)險。表3為總承包項(xiàng)目一般的激勵模型。
表3：總承包項(xiàng)目一般的激勵模型
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總結(jié)
在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，總承包項(xiàng)目管理會出現(xiàn)各種問題和矛盾。設(shè)計院應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目環(huán)境，結(jié)合院擁有的總承包項(xiàng)目資源和運(yùn)作能力等情況，積極適用流程、權(quán)力與控制體系，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工，激勵機(jī)制等多種“管理”工具，突破總承包項(xiàng)目管理的瓶頸，節(jié)約資源、提高效益。
作者丨包順東，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司事業(yè)合伙人
