萬科犯過不少錯(cuò)誤,犯過一些急功近利、自我膨脹方面的錯(cuò)誤，這是新興企業(yè)普遍存在的問題,萬科所走過的道路在中國的新興企業(yè)來說是有代表意義的，這個(gè)代表性是因?yàn)槿f科走過很多彎路，萬科在快速擴(kuò)展中走過不少彎路,才總結(jié)摸索出了五大擴(kuò)張模式。
現(xiàn)在就介紹一下:
萬科在高速擴(kuò)展中的5種規(guī)模擴(kuò)張的方式.
5種規(guī)模擴(kuò)張的方式分別是：整體并購、項(xiàng)目收購、股權(quán)收購、合作拿地開發(fā)、以萬科的運(yùn)營平臺(tái)為基礎(chǔ)對外成立合資地產(chǎn)開發(fā)公司。之所以采取上述5種模式，萬科提出的10年規(guī)劃、實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案是最好的分析參照。 2004年萬科確定其第三個(gè)10年發(fā)展目標(biāo)是銷售達(dá)到1000億元，這一目標(biāo)要求萬科自2005年起，年銷售增長32%以上。而且萬科強(qiáng)調(diào)“有質(zhì)量地增長”。對于有質(zhì)量地增長，萬科做出的股權(quán)激勵(lì)方案所設(shè)計(jì)的兩個(gè)核心指標(biāo)給予了最明確的注解：年凈利潤增長率(NP)15%，全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率(ROE)超過12%(在這兩個(gè)指標(biāo)之上，萬科管理層才能提取股權(quán)激勵(lì)基金)。
規(guī)模與凈資產(chǎn)收益率的雙向增長構(gòu)成了分析萬科上述5種擴(kuò)張模式的框架，5種模式可以分別納入這兩個(gè)指標(biāo)所構(gòu)成的象限之中。整體并購、股權(quán)收購、項(xiàng)目收購以及合作拿地可以歸入規(guī)模增長的象限，而與華潤、一航合作，并收取項(xiàng)目運(yùn)營管理費(fèi)則在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，大幅度提升萬科的凈資產(chǎn)收益率。
（一）整體并購
2005年，萬科宣布與江浙地產(chǎn)界老大南都集團(tuán)正式簽署協(xié)議，萬科以總計(jì)18.5785億元人民幣巨資受讓上海南都、蘇州南都和浙江南都部分股權(quán)。一次性在長三角獲得約269萬平方米的項(xiàng)目資源，尤其是萬科進(jìn)入了一直未有深入、并有著豐厚市場基礎(chǔ)的浙江，此舉初步形成了萬科以珠三角、長三角、環(huán)渤海地區(qū)的全國布局。
（二）項(xiàng)目收購
2007年萬科以12.9億元左右的價(jià)格收購了恒大集團(tuán)位于浦東三林地區(qū)的5個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目
（三）股權(quán)收購
2006年上海萬科房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司通過股權(quán)收購正式獲取浦東濱江項(xiàng)目，一舉進(jìn)入城市核心地帶，實(shí)現(xiàn)了上海萬科14年來的愿望。
北京市朝陽區(qū)國資委與萬科于2007年1月18日簽署協(xié)議，將所持有的北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的60%國有產(chǎn)權(quán)以及與該等產(chǎn)權(quán)相對應(yīng)的股東權(quán)益轉(zhuǎn)讓給萬科，其轉(zhuǎn)讓價(jià)格為38900.136萬元。
2007年3月21日在深圳富春東方（集團(tuán)）有限公司股權(quán)包拍賣會(huì)上，挫敗“摩根”，以5.5951億成功獲得拍得富春東方股權(quán)包，該股權(quán)包包括：深圳富春東方（集團(tuán)）有限公司（簡稱“富春東方”）70%的股權(quán)、萬軒置業(yè)（深圳）有限公司的70%的股權(quán)、南京恒邦房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“南京恒邦”）66.5%的股權(quán)、南京富春東方房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“南京富春”）21%的股權(quán)。
（四）合作開發(fā)，獲得土地
2007年復(fù)地發(fā)布公告稱，將與上海萬科共同收購位于上海浦東的地杰置業(yè)，收購總額24.3069億元，上海萬科及復(fù)地分別占60%和40%股權(quán)。此次收購涉及待開發(fā)土地總面積為412400平方米
（五）以萬科運(yùn)營平臺(tái)為基礎(chǔ)，對外成立合資地產(chǎn)開發(fā)公司
萬科的管理與制度輸出，也成為利潤增加的另一個(gè)著力點(diǎn)。萬科與華潤合作，以及與一航集團(tuán)的合作，萬科向雙方成立的合資公司收取項(xiàng)目銷售收入3%的綜合管理費(fèi)。這種收購有資源的民企、同時(shí)展開與央企之間的強(qiáng)強(qiáng)合作，使萬科在獲得開發(fā)土地資源方面打開一個(gè)全新的空間。這在業(yè)內(nèi)尚屬先例，顯現(xiàn)出治理制度的“有形價(jià)值”。
以上5種方式，萬科都稱之為對外合作，萬科新增項(xiàng)目儲(chǔ)備中48.3%系通過合作方式獲得。目前萬科儲(chǔ)備項(xiàng)目中約有50%來自于對外合作。（以上數(shù)據(jù)均來自萬科年報(bào)）
規(guī)模擴(kuò)張之下，控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最良性的做法莫過于提升運(yùn)營效率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。但急劇擴(kuò)大的規(guī)模，也使作為世界性難題的“大公司病”同樣擺在萬科面前，盡管有相當(dāng)吸引力的激勵(lì)機(jī)制，但畢竟管理環(huán)節(jié)的充血只能是慢功夫。為了緩解管理運(yùn)作平臺(tái)的壓力，萬科主要通過三大著力點(diǎn)發(fā)力：
1）產(chǎn)品定型化
為配合萬科確立的規(guī)模增長，建立“客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系”，準(zhǔn)確、清晰的客戶定位是提升效率的重要途徑。按照目前１１個(gè)品類的主要客戶劃分，萬科已經(jīng)形成了四季花城、金色家園、城市花園三個(gè)定型產(chǎn)品，這三個(gè)定型產(chǎn)品將占未來萬科產(chǎn)品供應(yīng)的90％。
2）組織運(yùn)營結(jié)構(gòu)改革與業(yè)務(wù)板塊分包
逐步實(shí)行各板塊業(yè)務(wù)分包機(jī)制，萬科將精簡內(nèi)部作業(yè)部門，向?qū)ν庹贤獍哪Ｊ竭~進(jìn)，首先試點(diǎn)外包的部門包括設(shè)計(jì)部門、工程部門、采購部門，比如，目前萬科設(shè)計(jì)部門大約有800多名員工，事實(shí)上，萬科樓盤的具體設(shè)計(jì)、規(guī)劃亦是由外部專業(yè)公司來完成，這些人員主要負(fù)責(zé)對外溝通、審核設(shè)計(jì)、規(guī)劃方案。萬科內(nèi)部已形成共識(shí)：專業(yè)公司已經(jīng)相當(dāng)成熟，沒有必要層層審核導(dǎo)致冗員與效率降低。
3）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的工廠化
據(jù)王石透露，未來幾年萬科的一個(gè)高速成長期和商業(yè)模式及生產(chǎn)方式變革的過渡期，萬科“工廠化”住宅將來會(huì)全面發(fā)力。其中，以技術(shù)研發(fā)為中心的產(chǎn)業(yè)化和社會(huì)資源整合能力將成為萬科的主要競爭力。未來5年內(nèi)工廠化生產(chǎn)比例更將提高至50%，基本與日本、丹麥等發(fā)達(dá)國家住宅工廠化生產(chǎn)比例持平。
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