首先感謝房地產(chǎn)聯(lián)盟邀請我來跟大家分享經(jīng)驗，我講兩個方面。第一個方面從我們的實際工作當中，談談我們對主力店的認識。第二，從實際工作當中我們談談主力店和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作過程當中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉(zhuǎn)變。
從招商的角度講，萬達模式最核心的要點是對主力店的使用。萬達對主力店的使用在中國地產(chǎn)商里面時間比較長，而且做法上也是比較成熟的開發(fā)商。
正是因為我們對主力店的使用，對他們的認識我們認為是比較深刻的，把訂單地產(chǎn)做得比較好。我們現(xiàn)在基本上每個項目像剛才萬總講的，美國一般是和零售商、開發(fā)商開始一起做。萬達７０%的租賃面積是可以按照這個要求做到的。我這邊負責全國萬達顧問廣場７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請他們過來參與設計、參與施工的。所以，我們對主力店的合作是比較好的，對他們的理解也是比較深刻。
我們對主力店使用比較好，還體現(xiàn)在另外一個要素就是培育期。中國很多商業(yè)地產(chǎn)商尤其是中小地產(chǎn)商對培育期有很大的壓力，短則兩年，長則五年。萬達經(jīng)常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們在上海國交場做了萬達中心做了一個商業(yè)廣場，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場每年的收入將近２千萬。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費的，我們現(xiàn)在兩年不到將近２千萬的停車收費。所以，我們對主力店這一塊有一些體會。
第一個部分，我們講講主力店對萬達廣場的貢獻。目前萬達在全國已經(jīng)開業(yè)的廣場是１８個，在建的是１３個，總共３１個。不同的萬達廣場里面都有各種各樣的主力店。簡單介紹一下我們合作的主力店的類型。
首先是百貨，萬達廣場分三代產(chǎn)品，從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。我們和百貨的合作經(jīng)營是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個萬達廣場里面是以百盛為主要的合作對象。后來，我們同大洋百貨進行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個店。同時，我們在寧波銀泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當中萬達選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應了萬達對自己產(chǎn)品品質(zhì)的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質(zhì)在很大程度上絕對了購物廣場的品質(zhì)，是中端？中低端的影響?？傮w是不斷上升的軌跡。
第二，主力店業(yè)態(tài)是超市。我們在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃爾瑪我們合作了１４個顧問廣場，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進行了合作，這是我擔任萬達商務部總經(jīng)理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發(fā)現(xiàn)不管是中國各界政府還是中國商業(yè)地產(chǎn)，包括小商鋪對沃爾瑪?shù)睦斫庖彩遣粩嗌羁?。沃爾瑪啟動是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強大的品牌的效應，我們給沃爾瑪提供了平臺，這也是需要的。為什么我們把對單個的沃爾瑪認識轉(zhuǎn)向到多元化，是中國政府對沃爾瑪?shù)目捶òl(fā)生了變化了。第二是小商鋪也對它的看法發(fā)生了變化了。第三，在不同的區(qū)域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區(qū)遠遠超過了沃爾瑪。大潤發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢的，樂購在上海華東地區(qū)是有優(yōu)勢的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們在不斷更新的過程。
第三，主力店的過程是專賣店。萬達對主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個戰(zhàn)略合辦，一個是國美電器，第二個是運動１００。國美電器早在２００５年就簽了戰(zhàn)略協(xié)議，現(xiàn)在我們是捆綁性的，所有的項目他都進，我們的所有項目都給他。專賣店上我作為部門的負責人，這方面我們相對于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會細講這個問題。
我們跟其他的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商很大不同，我們在娛樂行業(yè)有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個是我們自己的萬達影城，第二我們培養(yǎng)了國內(nèi)領先的企業(yè)叫做神采飛揚。從電玩開始做起，跟著萬達從１０個店到了現(xiàn)在全國成長，從在武漢做起現(xiàn)在做到全國銷量３個億，開始做了大型的ＫＴＶ。這三個是我們娛樂的主力店，這號稱萬達三劍客，每到一個萬達廣場里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠遠超過了我們對他們的判斷。每到一個地方，他們統(tǒng)一去做營銷，統(tǒng)一去調(diào)研，在萬達廣場他們幾乎是不需要培育期的一個業(yè)態(tài)。中國除了吃之外，全東南亞的消費者有特點，專家做的統(tǒng)計我同意。亞洲人對餐飲情有獨鐘之外，第二個就是玩?，F(xiàn)在如果你對娛樂方面做得很好，你的購物廣場會有強大的人流。舉個例子，身材飛流說自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對我們來講是意外的發(fā)現(xiàn)，我們把它培育成功。據(jù)我所知很多娛樂廣場是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。
我們還有一個主力店是健身休閑，我們有戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因為里面是要做泳池的，如果要吸引人流的話必須有標準的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們?nèi)f達每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店。標準的泳池會對樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會所住宅價格比萬達周邊要高１０%、２０%，因為綜合體是一個原因，第二這個會所也是一個原因。
最后一個主力業(yè)態(tài)是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個萬達廣場這個城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們在青島萬達廣場引入了銷售額非常好的達到了５億的青島的良友集團，在寧波引進了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當?shù)囟挤浅Ｓ忻?。這到了什么程度，有的時候萬達廣場還沒有開業(yè)，人家知道這個地方有了良友集團，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對我們的品牌也起了非常大的推動作用。再有，這個是當?shù)卣蛘呤歉叨巳耸咳サ牡胤?，比如說石浦酒樓，政府請客必須去這個品牌的酒樓，對我們城市的高端人群做了免費的宣傳。當時我們想到，老板的初衷很簡單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當然也有自己的弊病。
從以上的幾個業(yè)態(tài)和主力店是萬達主要合作的業(yè)態(tài)，其中的主力店大部分是和萬達的合作伙伴，萬達跟在哪里他們會跟在哪里。同主力店的表現(xiàn)和我們的實際工作來看，我們認為對萬達廣場的貢獻主要有以下幾點。
首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個作用，第一個是持續(xù)經(jīng)營的能力，我們說租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業(yè)或者是區(qū)域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續(xù)經(jīng)營的能力，遇到經(jīng)營危機了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個月不賺錢天天跟你鬧，六個月不賺錢大部分要走人。但是這些品牌主力店比如說國美、沃爾瑪。舉個例子我們在西安跟沃爾瑪合作，現(xiàn)在還沒有開業(yè)，因為商務部的批文沒有拿到，我們５月份開業(yè)了他沒有拿到批文現(xiàn)在沒有開業(yè)。但是他是品牌主力店，沒有開業(yè)照樣給我租金?，F(xiàn)在６個月過去了每個月租金不少錢，都給租金。一個小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個店的持續(xù)經(jīng)營能力和抗風險能力是很強的。比如說國美跟我們簽戰(zhàn)略協(xié)議，一個月、兩個月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達的安全性和購物廣場的培育期都可以得到很充足的保障。
第二，吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚一天能吸引８千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個店加在一起一天４、５萬人是有保證的。萬達五角場周一到周五達到５萬人，這些主力店是功不可沒的。
第三，基本的品質(zhì)。主力店決定了你們廣場的品質(zhì)，這是改不了的。我們的萬達廣場里面有的主力店，大家對他們品牌的影響就是萬達廣場的影響。這是我們的保證。
再有是人氣，每個店都有自己的吸客能力，這對萬達有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發(fā)現(xiàn)沃爾瑪每天能有１、２萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬平米的步行街，里面有３０個到４０個小商鋪，萬達廣場的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達廣場的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對萬達廣場的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會有超過１５%的人去其它的購物。哪個店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個人電影院可以讓他滯留的時間最短就４個小時，一般先去買票，但是等看電影還有半個小時，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們?yōu)槭裁窗巡惋嫛ⅲ耍裕?、電玩布置在大型的餐飲旁邊，因為他們滯留的時間長。每個業(yè)態(tài)都有相對的比例，大家進行長時間的觀察和統(tǒng)計比例，這個基本上是跟各個城市接軌。
最后是租金。坦率來講單個的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻。第一個總租金的租金額占萬達廣場是不少的，第二個保證了我收租的穩(wěn)定性，萬達的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業(yè)里面都是不容易的，收租跟收物業(yè)管理費一樣種種理由就不繳費了，萬達收費率９８.５%，這里面最大的貢獻是主力店。應該有說品牌的主力店繳租除非企業(yè)不行，否則繳租跟萬達沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對萬達廣場的貢獻在這幾個方面。
如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規(guī)律。我認為稍微擴大一點主力店對商業(yè)中心和商業(yè)地產(chǎn)的作用，第一保證安全，第二確定基調(diào)。保證安全是保證購物廣場或者是商業(yè)中心或者是項目不會死。大家知道商業(yè)地產(chǎn)是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來８０分，這里收到７０分，商業(yè)地產(chǎn)很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實能保證商業(yè)中心基本上活下來這是沒有問題的，這點是我自己的體會。我一進行業(yè)就進了萬達，這個反差不是很大。進了萬達覺得這么多的主力店來使用是天經(jīng)地義的，而且萬達也沒有出現(xiàn)過問題。我看了其它的項目反差很大。
前不久我去了重慶，重慶機場旁邊的項目在１０萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業(yè)，只開了一個店是當?shù)氐木茦前⑿牵牵ㄒ糇g）。這個是小的開發(fā)商，后來阿星Ｇ的老板說我們救了這家開發(fā)商。在阿星Ｇ開業(yè)之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費用非常高。后來阿星Ｇ看好了這個地方，就一個酒樓就因為他進去之后，盤貨了商業(yè)地產(chǎn)。有兩個原因，阿星Ｇ在重慶非常有號召力，尤其會做政府的生意。阿星Ｇ進來之后很多小商鋪也跟著進來，第二阿星Ｇ跟大簽約之后，他去銀行做經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對方的商鋪是誰，有沒有持續(xù)經(jīng)營的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星Ｇ在當?shù)厥呛苡忻麣獾模昧撕贤J了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點，阿星Ｇ的老板說等于救了我。我說保證安全就不會死，好的主力店會讓你活下來。
第二，確定基調(diào)，你的購物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場的商業(yè)定位，品質(zhì)、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復雜。大家都知道商業(yè)是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場的毛的商戶就是主力店。毛對船的作用是穩(wěn)定，沉不下去，大風一來吹不倒，這是毛的作用。在實際的過程當中，在有風的時候吹不倒這才是主力店。
在主力店的招商過程當中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個機會希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會，希望大家有答案有體會的請跟我單個交流，非常愿意聽大家的經(jīng)驗。
第一，購物中心到底需要什么樣業(yè)態(tài)的主力店？我們在傳統(tǒng)上一個購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對于百貨我覺得嚴格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中心里面再做百貨店嗎？我經(jīng)常思考這樣的問題，但是有一些品牌我只愿意在百貨店里面做。
在成熟的購物中心當中要不要百貨，這個百貨和做獨立門店的百貨是不是有區(qū)別，我們發(fā)現(xiàn)應該有區(qū)別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心里面?zhèn)鹘y(tǒng)的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商共同都應該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。
我們在寧波除了負責招商服務之外，還負責協(xié)調(diào)。當時銀泰合作就發(fā)生的沖突，某種意義上形成了惡性競爭。后來我們協(xié)調(diào)了，也引起了我的反思，這到底應該怎么做，這目前是沒有答案的。
第二個問題，購物中心該不該有超市，在一個商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的前期應該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發(fā)商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購物中心能自己活的話，價值過剩就沒有必要進入它。第二個最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動不動是１.８萬、２萬，大家都知道他有效的商業(yè)面積１萬到１.２萬就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發(fā)商的租金去出租，拿去和自己的租金對沖甚至有的時候有盈余。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對項目有信心，如果是失敗了呢？一發(fā)現(xiàn)一開的時候很火，但是后面跟超市沒有關系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。
第三個問題是我們每個購物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢。
第二個疑惑的問題，我覺得萬達４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個３千平米的國美和５千平米的國美并不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭取能找到每個業(yè)態(tài)最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應，每個行業(yè)都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個地方于每個行業(yè)差別很大。
第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我?guī)藲?，小商鋪給我?guī)ё饨饚г鲩L性。按收費的角度講肯定有一個點，在這個點上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長率和最高的租金，這是底上的數(shù)字。這個點在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經(jīng)驗盡可能地接近這個點，如果這個點主力店的面積偏大造成我們的投資回報率會下降，造成我們的租金本來收得更高增長率更高一點收不到。如果這個點偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項目的失敗。這個點在哪里，可能是經(jīng)驗加藝術加科學的分析的組合，目前這個點是存在的，有一定的區(qū)間，包括開發(fā)商和零售商的朋友們想過這個問題沒有，如果找到這個點的話，對大家都會有幫助。
最后，我們反思什么樣的購物中心并不需要傳統(tǒng)上的主力店，我說的傳統(tǒng)主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業(yè)別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國沒有幾個地方是北京，也沒有幾個地方是西單。如果拿這個做項目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國太少了，沒有幾個。全國沒有幾個北京，沒有幾個西單，沒有幾個新天地。我們希望能找到容易復制的地方來復制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產(chǎn)品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。
