當前，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)面臨新零售的沖擊和業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競爭，競爭越發(fā)激烈；而旅游產(chǎn)業(yè)可謂炙手可熱，但面臨的競爭也在進一步加劇。面對著叫好不叫座、人多不掙錢的局面，有人說，旅游業(yè)正陷入了“發(fā)展怪圈”。
然而，作為一家以商貿(mào)和旅游作為核心主業(yè)的企業(yè)，北京城鄉(xiāng)商業(yè)（集團）股份有限公司（下稱“北京城鄉(xiāng)”）卻接連交上了一個又一個漂亮的答卷。該公司的財務報告顯示，2018年，實現(xiàn)收入19.2億元、利潤5866萬元。這一切，應該歸功于近年來該公司堅持改革創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略思路的謀篇布局。
練內(nèi)功 蓄動能
經(jīng)過多年的發(fā)展，北京城鄉(xiāng)目前已經(jīng)成為了以投資商貿(mào)、旅游服務業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集團公司。在2017年3月，在先后完成了資產(chǎn)、業(yè)務、人員整合等相關(guān)工作后，其明確提出了緊貼“京津冀協(xié)同發(fā)展，瞄準首都核心功能定位”的發(fā)展新思路。
圍繞這一思路，目前，北京城鄉(xiāng)正在積極探索“兩步走、兩手抓”的工作布局：一方面，集團公司主業(yè)傳統(tǒng)零售業(yè)把工作重點放在了優(yōu)先發(fā)展社區(qū)商業(yè)上；另一方面，旗下企業(yè)新華旅游則在戰(zhàn)略選擇與實施路徑上下功夫。
企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，業(yè)務越來越復雜，背后的資金支持都是必不可少的，這也為財務工作提出了不小的挑戰(zhàn)。而如何應對可能出現(xiàn)的資金供應不足，甚至資金鏈斷裂問題，內(nèi)部一系列的風險防控就必須根扎得牢、盤立得穩(wěn)。
兩個賬戶是集團公司立足實際，不斷探索下總結(jié)出的工作方法。即以總經(jīng)理為組長的資金集中管理領(lǐng)導小組，下設(shè)各個工作機構(gòu)；以集中管理為核心，明確出“收支兩條線”；以“余額管理”為主線，嚴格區(qū)分出“收入賬戶”和“支出賬戶”兩個賬戶。
伴隨著每個公司不斷發(fā)展壯大，當自有資金明顯不足時，尋求外部資金都是一個常態(tài)化的事情。而在打通外部融資渠道，解決資金缺口中，也意味著風險的存在。
北京城鄉(xiāng)財務總監(jiān)相東明表示，目前，公司經(jīng)過評估資金結(jié)構(gòu)、資金成本、財務杠桿利益等方式，將對外融資主要分為公司債券與銀行借款。這也就使公司面臨著資金結(jié)構(gòu)風險和償債風險的雙重風險。為此，他們根據(jù)市場利率變動及融資成本，立足資金預算及公司業(yè)務發(fā)展情況，制定科學合理的融資方案，對融資方式進行科學論證，形成可行性研究報告。同時，定期進行財務分析，及時獲悉企業(yè)的資產(chǎn)分布及負債水平，判斷資產(chǎn)負債率、流動比率及利息保障倍數(shù)等指標分析公司的營運能力及償債能力。
在防控風險中，健全完善的財務管理制度也就是其中的“根”。根扎得越牢，也就意味著防控的效果越好。對于這一點，相東明表示，企業(yè)不斷加強財務人員業(yè)務培訓及職業(yè)道德教育，對于不相容的崗位堅決實行財務分離，同時他們還把外派財務總監(jiān)納入集團公司財務人員編制，代表集團公司對下屬公司行使財務管理職責，為真實反映企業(yè)的財務狀況、杜絕會計作假行為提供了制度保障和人員保障。
此外，自2012年起，他們還聘請外部咨詢公司，按板塊形成了《內(nèi)部控制管理手冊》《風險控制手冊》和《內(nèi)部控制評價手冊》。
結(jié)合集團公司的發(fā)展實際，北京城鄉(xiāng)逐步對部分原有制度進行重新梳理和修訂，制定出了《投資項目后評價管理辦法》《違規(guī)經(jīng)營投資責任追究制度》，從而規(guī)范公司經(jīng)營投資行為，實現(xiàn)了國有資本保值增值。
夯基礎(chǔ) 謀融合
在相東明看來，業(yè)財融合不僅僅是一種管理的意識和理念，更應該滲透于集團公司的整體管控之中。
相東明表示，在北京城鄉(xiāng)的領(lǐng)導班子分工中，由財務總監(jiān)分管計劃財務部和運營服務部兩個部門。由同一領(lǐng)導分管業(yè)務部門和財務部門，更利于兩個部門深入?yún)f(xié)同。其目的就是要發(fā)揮業(yè)務、財務的“雙輪驅(qū)動”的作用，合力助推企業(yè)管理水平再上新臺階。
業(yè)財融合，融的是工作，轉(zhuǎn)的是思路，變的是方式。立足于戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務運營3個核心階段，該公司迅速拉開了一系列的變革大幕。
在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式方面，在國盛公司重組分立、燕興公司與華文公司聯(lián)合組建大資產(chǎn)管理公司初期，北京城鄉(xiāng)的財務部門與業(yè)務部門對接，共同探討實施的困難、可能性、可行性，共議解決的渠道和方式，有效整合了企業(yè)資源，顯著降低了運營風險；在集團發(fā)展社區(qū)商業(yè)重大發(fā)展項目上，財務部門與業(yè)務部門共同探討和制定新開便利店的可研方案，包括開店的選址、店面陳列、商品布局、服務業(yè)態(tài)、信息系統(tǒng)、收銀管理等內(nèi)容，為集團公司戰(zhàn)略決策提供相關(guān)支持。
在調(diào)整經(jīng)營計劃方面，北京城鄉(xiāng)將財務作為主導部門，根據(jù)集團的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，會同戰(zhàn)略發(fā)展部、運營管理部等部門共同編制“十三五”規(guī)劃，并對每個部門的計劃編制進行判斷和評價；發(fā)揮財務的職能優(yōu)勢，從預算編制階段到預算審核階段，都由財務部門參與協(xié)助，提出合理化建議，保證制度的科學有效。企業(yè)的運營效率、管理效率都得到了明顯提高。
在實現(xiàn)管理升級方面，北京城鄉(xiāng)堅持“3個結(jié)合”，做到財務分析與經(jīng)營實際相結(jié)合，與公司決策相結(jié)合，與業(yè)務監(jiān)督相結(jié)合；實現(xiàn)了“2個轉(zhuǎn)變”，做到由成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變，由以財務導向的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略和經(jīng)營為導向的成本控制。
相東明表示，通過業(yè)財融合，不僅實現(xiàn)了1+1>2的聯(lián)動效果，也實現(xiàn)了整個公司從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，為充分挖掘管理潛力、向管理要效益激發(fā)內(nèi)部管理活力.
高站位 拓空間
當前，國家大規(guī)模減費降稅措施為企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇，也為企業(yè)帶來了新的發(fā)展空間。怎樣在這輪發(fā)展機遇下拓展更大的空間，也成為擺在北京城鄉(xiāng)面前的一個重要課題。
相東明表示，他們把深挖政策紅利作為當務之急的大事和要事，高度關(guān)注國家出臺的減稅降費政策，及時跟蹤、搜集各級政府部門出臺的各種優(yōu)化營商環(huán)境及政府減費降稅政策，同時積極對接各項政策，做好政策的落地，尋求降低運營成本的空間。通過集團公司對各方面政策的整體把握和戰(zhàn)略布局，也真正實現(xiàn)以政府收入的“減法”換取集團公司效益的“加法”的效果。
在企業(yè)的發(fā)展步伐中，財務管控仍然是挖掘企業(yè)可持續(xù)發(fā)展空間的一個“金鑰匙”。而打造一把金鑰匙，不僅要有周密的戰(zhàn)略部署計劃，同時也要有配套的完善措施。
相東明說，下一步，北京城鄉(xiāng)會繼續(xù)加強集團財務管控，繼續(xù)深化業(yè)財融合，繼續(xù)加強財務信息化建設(shè)，全面提升核算、財務分析與運營管理的業(yè)務分析協(xié)同，繼續(xù)加強財務隊伍建設(shè)，為公司發(fā)展提供保障。
想要沖擊千億商貿(mào)旅游事業(yè)，對一個商貿(mào)旅游型企業(yè)提出的要求是多方面的，但是從今天的北京城鄉(xiāng)來看，他們已經(jīng)逐漸找到了適合自己發(fā)展的新路徑和新方法，而且在業(yè)財融合上的新探索，也為他們的發(fā)展蓄滿了更多的能量。
