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Part 1

為什么要開展風(fēng)控體系建設(shè)？

最基本的、首先我們必須明確的是：風(fēng)控是企業(yè)管理的重要抓手。正因為企業(yè)運行中會遇到各種風(fēng)險，所以我們要采取措施控制風(fēng)險，但不可忽略的是，企業(yè)控制風(fēng)險是有代價的、是需要付出成本的，而且風(fēng)險是不可能完全被消滅的，那么控制的目的究竟在何處？我們認為，風(fēng)險控制并不是要將風(fēng)險完全消滅，而是為企業(yè)提供一個抓手。在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中，無論是外部的變化、內(nèi)部的變化、模式的變化、層級的變化、業(yè)務(wù)的變化，良好的風(fēng)控體系建設(shè)始終是幫助企業(yè)動態(tài)管理、控制、減輕風(fēng)險的一種手段。

當(dāng)前，企業(yè)業(yè)態(tài)向多元化方向發(fā)展，越來越多的企業(yè)開啟了轉(zhuǎn)型之路，而隨著企業(yè)不斷擴張，企業(yè)管理層級逐漸增多，管控難度增加，在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)也會面臨各項新的問題，特別是綜合性的大型企業(yè)集團，成員單位眾多、組織龐大、管理層級復(fù)雜，再加上走出去戰(zhàn)略及海外業(yè)務(wù)的實施，容易出現(xiàn)管理上的漏洞和不足。同時，大型企業(yè)集團往往容易出現(xiàn)先做大、后做強、風(fēng)險管理薄弱的情況。為什么？因為運營思想首先聚焦的是生存、是發(fā)展、是壯大，然而在粗放式發(fā)展、規(guī)模增長的背后，就容易導(dǎo)致集團“集而不團，大而不強”，并給企業(yè)帶來生存危機。

因此，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時，風(fēng)控能力水平和關(guān)注度也要跟著走。也許有些時候我們會疑惑風(fēng)險管理是不是能夠給企業(yè)帶來實質(zhì)真金白銀的價值。事實上，好的風(fēng)控體系建起來，或許不能讓企業(yè)收入增長多少，利潤提高多少，但一定能讓企業(yè)損失減少多少，風(fēng)險降低多少，也就是一種機會成本，只是它不一定真正體現(xiàn)在財務(wù)報告和經(jīng)營業(yè)績上。

同時，完善的風(fēng)控體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和保障。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)前進的方向，戰(zhàn)略的制定和決策依靠什么？創(chuàng)新能力、品牌客戶、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理等內(nèi)部的核心競爭力。持續(xù)的核心競爭力依靠什么？我們知道，一家企業(yè)要成為百年老店是很不容易的，需要積累底蘊、文化、能力、人才、客戶、供應(yīng)商，其中肯定會遇到各種各樣的風(fēng)險，如何支撐企業(yè)往正確的軌道前進？答案就是風(fēng)險管理與內(nèi)部控制，它是支撐企業(yè)不斷成為百年老店的驅(qū)動體系。

Part 2

風(fēng)控體系解決什么問題？

何謂風(fēng)險？風(fēng)險的定義是不確定性，是可能與不可能，而不是非黑即白的好與不好，很多企業(yè)就是在風(fēng)險中發(fā)展成長的。風(fēng)控體系的作用是什么？讓我們想象這樣一個場景：地震來臨的時候，提前知道、提前預(yù)防與事后知道、事后預(yù)防有區(qū)別嗎？由于提前知道地震的發(fā)生，我們就會有相應(yīng)的提前準(zhǔn)備措施、補給、疏散、撤離、預(yù)防，盡管地震最后還是八級登陸，但其造成的影響和損失是不一樣的。地震來臨可稱之為固有風(fēng)險，提前預(yù)防部署就是風(fēng)險控制，最后的傷亡損失為剩余風(fēng)險，固有風(fēng)險不變時，風(fēng)險控制的力度越大，剩余風(fēng)險會下降，而決策者心中的風(fēng)險一定是考慮了現(xiàn)有管控措施后的剩余風(fēng)險。因此，風(fēng)控需要的做的，就是將風(fēng)險控制在決策者心中的紅線之下，注意是控制，而不是消滅，即風(fēng)險提高時需要預(yù)警，需要加大管控力度，風(fēng)險降低時需要檢驗管控是否一貫有效。

公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制被認為是現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車。公司治理的范疇最大，它是制度，是頂層設(shè)計，是一個企業(yè)是不是正的標(biāo)準(zhǔn)。而風(fēng)險管理與內(nèi)部控制為公司治理能夠達到實現(xiàn)經(jīng)濟利益的目標(biāo)而保駕護航，內(nèi)部控制是針對企業(yè)內(nèi)部可控風(fēng)險的有效防范體系，但企業(yè)面臨的所有風(fēng)險并不都能靠內(nèi)部控制減輕和管控，企業(yè)還面臨很多外部風(fēng)險，因此，風(fēng)險管理的范疇大于內(nèi)部控制，它還針對企業(yè)外部的各種風(fēng)險開展風(fēng)險應(yīng)對管理?？傮w而言，風(fēng)控體系就是把大部分企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險都管住，管不住的外部風(fēng)險則依靠預(yù)警、保險、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、分包等風(fēng)險應(yīng)對策略再控制它。

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系還有一個側(cè)重點，風(fēng)險管理是做正確的事，內(nèi)部控制是正確的做事，風(fēng)險管理是頂層，解決的不僅是流程問題，更是戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅是當(dāng)前的問題，更是預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題，風(fēng)險管理更加偏向于前端，對影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行分析、評估與應(yīng)對，防止重大決策失誤和重大危機問題。內(nèi)部控制更多的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險控制，它更加重視實施，而且嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中、融合在企業(yè)各項規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運營過程中自發(fā)地防止錯誤，確保合規(guī)和真實，從而合理保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

具體而言，風(fēng)險控制管理幫助企業(yè)解決的問題主要包括：

如何把握“走得快”和“走得穩(wěn)”的平衡？

目前國內(nèi)大多數(shù)公司在組織目標(biāo)的首要位置上，主要關(guān)注專、強、大、精；在組織能力和制度建設(shè)上，重點仍然在生產(chǎn)能力、效率、競爭，但是在配套的系統(tǒng)安全和風(fēng)險控制能力是缺失或不完善的。近年來上市公司頻頻爆出的違規(guī)事件和管理漏洞告訴我們，有時候走得太快，是有后遺癥的，因此我們需要風(fēng)險控制管理的手段為我們找到“快”和“穩(wěn)”中的平衡。

什么是企業(yè)的“生命線”？

這一點要求企業(yè)在經(jīng)營過程中加強對風(fēng)險的認識及風(fēng)險管理能力，不能過于把業(yè)績提高依賴于高風(fēng)險業(yè)務(wù)，同時對企業(yè)運營管理中存在的小問題不能聽之任之，千里之堤毀于蟻穴，冰凍三尺非一日之寒。正如海因西里法則闡述的那樣：在一件重大事件的背后，平均有29次輕度傷害和300次可能的發(fā)生的隱患，這個法則完全適用于企業(yè)的管理運營，對潛在事故毫無察覺或麻木不仁，往往會導(dǎo)致“局部事件發(fā)展為整體風(fēng)險”。

怎么先知先覺？如何亡羊補牢？

風(fēng)險管理關(guān)鍵在于管理層通過積極的管理手段，根據(jù)內(nèi)外因素的變化，提前預(yù)警，事前應(yīng)對，抓住機遇，創(chuàng)造收益。主動的風(fēng)險管理方式包括但不限于：對新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域進行風(fēng)險預(yù)測，將風(fēng)險分析嵌入決策流程，強調(diào)事前防范；建立KPI體系，并利用情景分析技術(shù)對內(nèi)外部環(huán)境持續(xù)監(jiān)控，風(fēng)險預(yù)警；持續(xù)收集風(fēng)險信息，建立風(fēng)險事件庫，并持續(xù)更新預(yù)案；定期編制風(fēng)險報告，及時掌握風(fēng)險變化。

怎樣幫助企業(yè)消除“誘惑”，創(chuàng)造透明、合規(guī)文化？

問責(zé)和擔(dān)責(zé)是企業(yè)正常的運營成本，為什么國家會發(fā)各種各樣的監(jiān)管規(guī)定，要求企業(yè)承擔(dān)這部分運營成本，除了擔(dān)心由于違規(guī)造成的社會亂象，更多的是為塑造一個良性市場秩序而考慮，正如王石在總結(jié)萬科的發(fā)展歷程時說：“市場是很公平的，萬科曾經(jīng)因為做貿(mào)易獲得過暴利，但后來因盲目擴張又全部還給市場了。”由此萬科在總結(jié)所經(jīng)歷的各種風(fēng)險后，提出企業(yè)整體的風(fēng)險應(yīng)對策略，即“做簡單而不做復(fù)雜、做透明而不做封閉、做公平而不做暴利、做規(guī)范而不做權(quán)謀?！?/span>

Part 3

企業(yè)建設(shè)風(fēng)控體系的啟示

下面我們通過一些案例提出企業(yè)在建設(shè)風(fēng)控體系中值得思考的一些啟示：

關(guān)注各個部門之間的協(xié)同

某上市公司授信體系薄弱導(dǎo)致了巨額應(yīng)收賬款的壞賬。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)其內(nèi)控暴露出的問題包括：重復(fù)授信，該上市公司內(nèi)部控制制度對多頭授信無明確規(guī)定，實際執(zhí)行中，下屬分公司、總部銷售部門等單位分別向同一客戶授信；超額授信，該上市公司下屬子公司內(nèi)部控制制度規(guī)定對客戶授信額度不大于客戶注冊資本，實際執(zhí)行中，對部分客戶超出其注冊資本授信，也存在未經(jīng)授信發(fā)貨的情況。

好的風(fēng)控體系中，財務(wù)部、信用部、銷售部三者的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)與溝通、平衡與制衡。銷售部是第一道防線，沖在業(yè)務(wù)的最前線。信用部門是第二道防線，是定額度、定規(guī)則的部門。財務(wù)部門是最后一道防線，是踩剎車、是守后口的部門。良好的內(nèi)控制度中，各部門職責(zé)的界定很重要。

內(nèi)控制度不以數(shù)量取勝

某上市公司集團風(fēng)控管理失效，其下屬全資子公司發(fā)生重大信用風(fēng)險事項，分析成因時發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制制度落實不夠，例如：母公司沒有重視也未能有效掌控子公司最高管理者的任免，沒有每年對其進行定期考核；子公司在選擇戰(zhàn)略伙伴時，沒有按規(guī)定進行資信調(diào)查以及對合作伙伴的運營情況進行日常監(jiān)控。

實際上，很多企業(yè)都存在這樣的通?。簽閮?nèi)控制定了大大小小、方方面面的制度，制度多一定好嗎？不一定。能把幾百個制度濃縮成一個制度本身就是一種水平，內(nèi)控制度沒有必要寫的冗長復(fù)雜，簡單明了即可。否則一個部門發(fā)布一項自己的內(nèi)控制度，套進體系，而各種體系之間沒有關(guān)聯(lián)，沒有融合，實際操作時大家不知道應(yīng)該向左走還是向右走，到最后就演變成什么都不要，按照慣性操作，久而久之，風(fēng)控的文化、管理的文化全部突破。好的風(fēng)控體系，要學(xué)會把復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題流程化，流程的問題制度化，制度的問題信息化。

讓風(fēng)控嵌入到業(yè)務(wù)發(fā)展的前中后

某上市公司風(fēng)控管理失效，公司總會計師利用職務(wù)之便挪用公司銀行承兌匯票、提供虛假證明，構(gòu)成職務(wù)犯罪，分析內(nèi)控缺陷時發(fā)現(xiàn)，該上市公司印章使用控制失效，印章管理員在未見用印審核審批程序的情況下也給予用印，部門之間的牽制失效。

為了風(fēng)控而風(fēng)控，這是許多企業(yè)風(fēng)控水平弱的原因。風(fēng)控是加出來的東西嗎？不是。風(fēng)險來源于業(yè)務(wù)，實際上，那些處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的人員在做業(yè)務(wù)的同時就是在做風(fēng)控，因此不能將風(fēng)控僅僅看作是風(fēng)控部的責(zé)任，事實上，風(fēng)控部真的熟悉業(yè)務(wù)嗎？不一定。好的風(fēng)控一定是嵌入到業(yè)務(wù)發(fā)展的前中后，它具有多種形式。

風(fēng)控的極致是精神層面的風(fēng)控

柳傳志在他的自傳里寫過一個故事，當(dāng)時聯(lián)想集團每次召開經(jīng)營班子會議，總會有一些相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)要么缺席要么早退，于是他想到一個辦法，下次新一輪領(lǐng)導(dǎo)班子開會前，上次遲到的領(lǐng)導(dǎo)，無論級別多高，進來之后先站到進門會議室門側(cè)的角落里，上回遲到幾分鐘，就站幾分鐘，同時沒有遲到的領(lǐng)導(dǎo)全部走上來，圍在他旁邊，所有人的目光盯著他幾分鐘。

能夠在人的精神層面產(chǎn)生影響，能夠幫助企業(yè)養(yǎng)成良好的企業(yè)文化，這或許就是風(fēng)控的魅力。好的風(fēng)控到最后是精神層面的風(fēng)控，思想和習(xí)慣是最核心的東西，正如看到紅燈的時候，你還要邁步嗎？如果能夠形成本能反應(yīng)把腿收回去，這就是好的風(fēng)控、好的文化，但它不是一朝一夕養(yǎng)成的，需要不斷積累與沉淀。

企業(yè)在建立風(fēng)控體系的過程中，可以說，戰(zhàn)略思維決定內(nèi)部控制的高度，品牌經(jīng)營決定內(nèi)部控制的氣度，實質(zhì)而非形式?jīng)Q定內(nèi)部控制的態(tài)度，質(zhì)量上決定內(nèi)部控制的深度，企業(yè)文化決定內(nèi)部控制的力度。風(fēng)控不是死板的，它是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種科學(xué)設(shè)置；風(fēng)控也不是枯燥的，它是靈活調(diào)節(jié)的手段，是需要智慧的；風(fēng)控更不是封閉的，好的風(fēng)控是開放的、融合的，更是需要不斷擴充和進化的。

來源：上海國家會計學(xué)院教育發(fā)展基金會（ID：SNAIEDF2018）、風(fēng)控在線

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