人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)：繼任規(guī)劃的內(nèi)在引擎
當(dāng)世界著名管理學(xué)家吉姆·克林斯向富國(guó)銀行（Well s Fargo）的前CEO迪克·庫(kù)利請(qǐng)教基業(yè)常青的秘密時(shí)，他說(shuō)：“以人為先。我不懂業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系，但是我知道當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候到哪里去找到合適的人。”富國(guó)銀行在過(guò)去二十多年中，通過(guò)每年細(xì)致的人才盤(pán)點(diǎn)建立了強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備庫(kù)。在GE，公司的運(yùn)營(yíng)體系除了包括那些戰(zhàn)略會(huì)議外，還包括組織與人才發(fā)展會(huì)議，即著名的Session C，用于人才盤(pán)點(diǎn)，也正是基于這一機(jī)制，公司源源不斷地識(shí)別和培養(yǎng)出一流的管理人才，包括現(xiàn)任CEO伊梅爾特自己。當(dāng)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還不知道繼任規(guī)劃為何物時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)持續(xù)五年開(kāi)展了以組織與人才盤(pán)點(diǎn)為核心的繼任規(guī)劃。對(duì)于大多數(shù)全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)而言，繼任規(guī)劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅是識(shí)別人，而是為整個(gè)組織選拔和培養(yǎng)人才。
繼任規(guī)劃與人才盤(pán)點(diǎn)
從繼任規(guī)劃的成熟度來(lái)看，可以分為四個(gè)發(fā)展階段（如圖1所示），每個(gè)階段的特點(diǎn)及工作側(cè)重點(diǎn)都不相同。
從繼任規(guī)劃的工作流程及內(nèi)容來(lái)看，一個(gè)完整的繼任規(guī)劃由四個(gè)核心部分組成，包括能力評(píng)價(jià)、人才盤(pán)點(diǎn)、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目支撐個(gè)人和組織能力提升。能力評(píng)價(jià)的目的是識(shí)別個(gè)人能力的優(yōu)勢(shì)和待發(fā)展的維度，而人才盤(pán)點(diǎn)階段則是把個(gè)人放到組織當(dāng)中，分析個(gè)人能力與組織需求的匹配度。
人才盤(pán)點(diǎn)的模式有兩種，即封閉式盤(pán)點(diǎn)和開(kāi)放式盤(pán)點(diǎn)。所謂封閉式盤(pán)點(diǎn)，即所有人才評(píng)價(jià)和盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果僅有很少的一部分人知曉，通常盤(pán)點(diǎn)的成果是一份數(shù)十頁(yè)的報(bào)告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時(shí)候拿出來(lái)翻一翻，這種模式在繼任規(guī)劃的前兩個(gè)階段較為多見(jiàn)。而對(duì)于開(kāi)放式盤(pán)點(diǎn)模式來(lái)說(shuō)，盤(pán)點(diǎn)的參與者較廣，通常以人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分層分級(jí)進(jìn)行，公開(kāi)討論人才與組織的匹配情況，形成的評(píng)價(jià)結(jié)論也在一定范圍內(nèi)共享，上級(jí)與員工也愿意談?wù)搨€(gè)人發(fā)展，這種模式把人才盤(pán)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成為組織梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)在引擎。那些卓越的企業(yè)在解決人才繼任的問(wèn)題時(shí)，都使用了這種模式，但國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)還非常陌生。
人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國(guó)際著名人力資源咨詢(xún)機(jī)構(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有2 0%的企業(yè)對(duì)高管繼任流程感到滿(mǎn)意。在GE，杰克·韋爾奇從22萬(wàn)名員工中選出24名候選人，通過(guò)6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當(dāng)你去考慮未來(lái)自己的接班人時(shí)，你的腦海中可能會(huì)冒出上百?gòu)埫婵祝烤拐l(shuí)更合適？要回答這個(gè)問(wèn)題，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來(lái)保證對(duì)候選人有著客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)，能夠源源不斷地產(chǎn)生新的候選人，并推動(dòng)他們持續(xù)成長(zhǎng)。這一機(jī)制不是為了形成綜合交錯(cuò)的接班人樹(shù)圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程；這一過(guò)程需要CEO的親自參與，并愿意耗費(fèi)大量的時(shí)間；這一過(guò)程不是僅僅覆蓋幾個(gè)核心副總裁，而是深入到一線(xiàn)經(jīng)理，甚至?xí)婕懊恳幻麊T工；這一過(guò)程不是一次性的工作，而是堅(jiān)持不懈的每年必須完成的戰(zhàn)略工作；這一過(guò)程的核心就是人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，一個(gè)有效的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。這個(gè)會(huì)議背后可以列出所有優(yōu)秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國(guó)銀行、聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司……
明晰五個(gè)前提條件
并不是任何一家企業(yè)都適用以人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的方式選拔和培養(yǎng)人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個(gè)核心問(wèn)題，如果對(duì)這些問(wèn)題的回答是肯定的，那么后面的內(nèi)容對(duì)你來(lái)說(shuō)就是有價(jià)值的。
1. CEO是否會(huì)親自參加和主持人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，并作為組織人才發(fā)展的第一責(zé)任人。
2. 組織是否足夠開(kāi)放，鼓勵(lì)公開(kāi)地與下屬談?wù)摵头答亗€(gè)人優(yōu)劣勢(shì)和發(fā)展。
3. 人力資源團(tuán)隊(duì)是否有足夠的專(zhuān)業(yè)性和影響力，能夠理解業(yè)務(wù)并與各級(jí)管理者對(duì)話(huà)。
4. 各部門(mén)或事業(yè)部的一把手是否普遍關(guān)注下屬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
5. 組織是否有承諾的文化，能夠說(shuō)到做到。
繼任計(jì)劃所關(guān)注的對(duì)象不僅僅是CEO，而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)CEO或高層的接班人，而對(duì)組織中所有富有潛力的員工的盤(pán)點(diǎn)。這不是局部的而是整體的，也不是個(gè)人的而是組織的，更不是臨時(shí)的而是系統(tǒng)的，所以人才盤(pán)點(diǎn)的第一責(zé)任人CEO責(zé)無(wú)旁貸。
但并不是一把手愿意負(fù)責(zé)就能夠采取人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的形式，還要看組織是否有公開(kāi)談?wù)搨€(gè)人能力發(fā)展的文化。在筆者為其提供過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)服務(wù)的知名組織中，有的CEO明確表示，其目的就是要把人才盤(pán)點(diǎn)作為選拔干部的尺子，而究竟誰(shuí)符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會(huì)跟管理團(tuán)隊(duì)坦言項(xiàng)目的目的就是要選拔和培養(yǎng)他的繼任者，并希望大家能在項(xiàng)目中有好的表現(xiàn)。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。
人力資源管理部門(mén)的能力同樣非常重要。在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)中，HR不能也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對(duì)話(huà)能力。HR本身有著其他業(yè)務(wù)部門(mén)所不具備的優(yōu)勢(shì)，他們更容易跳出業(yè)務(wù)去看待作為活生生的人的員工的能力和發(fā)展，能夠把人才放到整個(gè)組織當(dāng)中去比較，同時(shí)也容易從外部學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐。在聯(lián)想集團(tuán)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的HR都會(huì)作為非常核心的角色參與到人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的整個(gè)流程中，為副總裁們提供人才潛力評(píng)價(jià)的建議。
以上三個(gè)方面的條件是最為核心的，最后兩個(gè)條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補(bǔ)。有不少事業(yè)部的一把手關(guān)注業(yè)務(wù)多于關(guān)注人，但在CEO的影響下可以逐步改善；有的組織擔(dān)心后備人才因?yàn)榻M織變化不大而無(wú)法“轉(zhuǎn)正”成為繼任者，因此不愿采用開(kāi)放式的人才盤(pán)點(diǎn)，這在國(guó)有企業(yè)中比較普遍，但事實(shí)上，這都有賴(lài)于一把手理念的改變。比如，國(guó)有大型企業(yè)中糧集團(tuán)除了最高層的幾位老總需要國(guó)資委任命外，下面的干部全部由企業(yè)自己決定任用，而中糧爆發(fā)式的增長(zhǎng)其實(shí)已經(jīng)為眾多的管理者提供了成長(zhǎng)的空間。
做好三項(xiàng)充分準(zhǔn)備
不論做任何工作，前期的準(zhǔn)備必不可少，準(zhǔn)備越充分，開(kāi)展起來(lái)就會(huì)越順利。實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)之前需要做好三個(gè)方面的準(zhǔn)備工作。
1．確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果
每個(gè)組織都有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，也有可能在此基礎(chǔ)上增加其他維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。比如，中英人壽繼承其母公司Aviva的衣缽，采用了長(zhǎng)期績(jī)效與學(xué)習(xí)敏捷性組合的方式評(píng)價(jià)管理者。而在阿迪達(dá)斯，則使用潛力和績(jī)效兩個(gè)維度評(píng)價(jià)管理者。在聯(lián)想集團(tuán)，則通過(guò)績(jī)效和崗位經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)共同形成對(duì)管理者潛力的評(píng)價(jià)。不同的公司選擇的評(píng)價(jià)維度有所不同。
凱洛格提出了人才評(píng)價(jià)的3P模型，包括潛力（Potential），業(yè)績(jī)（ Performance）和崗位經(jīng)驗(yàn)（Position）。其中，潛力為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadership style）、學(xué)習(xí)能力（Learning ability）、動(dòng)機(jī)（Motive）、價(jià)值觀（Value）和情商（EQ）等五個(gè)方面的評(píng)價(jià)之和，這涵蓋了管理者特質(zhì)和行為風(fēng)格的主要方面，能夠很好地判斷一個(gè)人是否擁有成為CEO的特質(zhì)。崗位經(jīng)驗(yàn)是另外一個(gè)非常重要的因素，它決定了這個(gè)人什么時(shí)候才能成為CEO。只有那些盡早且較多經(jīng)受過(guò)實(shí)踐歷練的管理者才有可能成為CEO。比如，聯(lián)想集團(tuán)2009年遍訪了公司內(nèi)約20位全球高級(jí)副總裁，把這些人的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)歸納為9類(lèi)，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓、對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)承擔(dān)最終損益的責(zé)任、國(guó)際外派、多職能輪崗等，這些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為一個(gè)聯(lián)想人從基層成長(zhǎng)為高層必須具備的歷練，并納入到每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃之中。
2．設(shè)計(jì)一套非常簡(jiǎn)單有效的表格用于盤(pán)點(diǎn)會(huì)
這套表格應(yīng)該足夠簡(jiǎn)潔、直觀且便于討論。Dell最早使用的表格頗為復(fù)雜，但在實(shí)施中卻發(fā)現(xiàn)過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致最終不能聚焦于關(guān)鍵問(wèn)題上，后來(lái)對(duì)表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁(yè)的PPT。Dell在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)上具體使用的表格包括：目前的組織結(jié)構(gòu)、未來(lái)6—12個(gè)月的組織結(jié)構(gòu)、對(duì)高級(jí)副總裁直接匯報(bào)的盤(pán)點(diǎn)圖、每個(gè)直接匯報(bào)的個(gè)人評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)表、高潛力人員列表、繼任計(jì)劃樹(shù)圖、未來(lái)6—12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃等。
湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業(yè)都會(huì)召開(kāi)年度人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，公司的CEO、CFO和人力資源的高級(jí)副總 裁組成3人小組，會(huì)花上整整8天的時(shí)間聽(tīng)取高管層關(guān)于他們的最佳候選人的報(bào)告。他們所使用的表格并不多，但這個(gè)3人小組需要所有的數(shù)據(jù)都要有實(shí)例支撐，例如，當(dāng)談到某個(gè)總監(jiān)善于發(fā)掘人才時(shí)，需說(shuō)明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。
對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，表格設(shè)計(jì)并不難，難的是填寫(xiě)內(nèi)容，大多數(shù)的內(nèi)容需要由各級(jí)管理者提供，并需跟他們的上級(jí)確認(rèn)。
3．做好溝通說(shuō)明會(huì)
上述準(zhǔn)備工作做起來(lái)要比聽(tīng)上去難，對(duì)HR的能力也頗有挑戰(zhàn)。但很多時(shí)候這些挑戰(zhàn)并不是因?yàn)檫@些表格本身造成的，而是因?yàn)樾畔鬟f不暢所致。人才盤(pán)點(diǎn)的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點(diǎn)筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯(lián)想集團(tuán)作為職能部門(mén)的HR Partner推進(jìn)該系統(tǒng)的組織與人才盤(pán)點(diǎn)工作，盡管公司具有高執(zhí)行力的特點(diǎn)，但第一次實(shí)施這么大的系統(tǒng)工程仍然存在信息傳遞不清晰的問(wèn)題。不少總監(jiān)和經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)工作僅僅是人力資源的一項(xiàng)任務(wù)，這就容易導(dǎo)致信息的有效性不高等問(wèn)題，需要不斷地檢查和反復(fù)地修改。
所以，為了避免信息傳遞不暢問(wèn)題，在準(zhǔn)備階段至少還必須完成一項(xiàng)工作，即溝通說(shuō)明會(huì)。說(shuō)明得越充分，就越能減少后續(xù)推廣的壓力。在聯(lián)想，這項(xiàng)工作也由HR Partner主導(dǎo)完成，他們?cè)诟髯运С值氖聵I(yè)單元與管理者就框架和細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通和說(shuō)明，優(yōu)秀的Partner會(huì)根據(jù)每個(gè)部門(mén)的現(xiàn)狀提供操作建議，這正是體現(xiàn)HR價(jià)值之處。令人欣慰的是，經(jīng)過(guò)幾年的不斷推進(jìn)，聯(lián)想集團(tuán)的很多管理者目前已經(jīng)徹底改變了對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的最初看法，認(rèn)為盤(pán)點(diǎn)工作的確能夠幫助他們培養(yǎng)人才，甚至還主動(dòng)找到公司負(fù)責(zé)組織發(fā)展的團(tuán)隊(duì)討論如何更好地通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
精心實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)
做好了前期準(zhǔn)備就進(jìn)入了實(shí)施階段。人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)可分為預(yù)盤(pán)點(diǎn)和最終盤(pán)點(diǎn)，前者往往指在某個(gè)事業(yè)單元內(nèi)部的盤(pán)點(diǎn)，后者則指由CEO參加的年度最終盤(pán)點(diǎn)。為了便于理解，我們從最終盤(pán)點(diǎn)階段開(kāi)始介紹（見(jiàn)圖2）。
最終的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)通常每年舉行一次，分業(yè)務(wù)單元進(jìn)行，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的高級(jí)副總裁將帶領(lǐng)其直接下屬向CEO做該業(yè)務(wù)單元組織與人才發(fā)展的匯報(bào)。這一最終匯報(bào)并不是由該業(yè)務(wù)單元的高級(jí)副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個(gè)完成，即每個(gè)副總裁需要向CEO當(dāng)面陳述所負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和人才梯隊(duì)現(xiàn)狀，并強(qiáng)調(diào)與組織戰(zhàn)略的一致性。在此過(guò)程中，高級(jí)副總裁只在必要的地方給予輔助說(shuō)明，整體上是副總裁與CEO之間的跨級(jí)對(duì)話(huà)。CEO會(huì)關(guān)注副總裁下屬團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)合理性，人才隊(duì)伍的建設(shè)情況，關(guān)鍵崗位的人員準(zhǔn)備度，以及與全年戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的人才問(wèn)題等等，并提出很多尖銳、敏感的話(huà)題，副總裁們要當(dāng)場(chǎng)回答問(wèn)題，并承諾改進(jìn)計(jì)劃。在此之后，該業(yè)務(wù)單元的所有副總裁們都離開(kāi)，只剩下該業(yè)務(wù)單元的高級(jí)副總裁、CEO和HR高級(jí)副總裁在場(chǎng)，討論剛才的副總裁們的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才拧＿@是一場(chǎng)高層間真知灼見(jiàn)的較量，比拼的是誰(shuí)對(duì)這個(gè)組織更有洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)。如此每年一次的人才盤(pán)點(diǎn)，對(duì)于所有高管來(lái)說(shuō)都是極其重要的，其正式程度足以讓每個(gè)參與者把人才發(fā)展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個(gè)業(yè)務(wù)單元盤(pán)點(diǎn)后，都會(huì)形成一套行動(dòng)計(jì)劃，作為當(dāng)年人才培養(yǎng)的實(shí)施重點(diǎn)。
為了準(zhǔn)備最終的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，各副總裁們需要與他們各自的下屬團(tuán)隊(duì)預(yù)先做一次小型人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，即每個(gè)總監(jiān)要向副總裁匯報(bào)他所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人才儲(chǔ)備和組織結(jié)構(gòu)狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會(huì)議，越有利于最終的結(jié)果。因此，每一個(gè)管理者都會(huì)被驅(qū)動(dòng)著關(guān)注人才培養(yǎng)和發(fā)展。德士隆是全球500強(qiáng)公司之一，它的事業(yè)單元內(nèi)部盤(pán)點(diǎn)會(huì)被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤(pán)點(diǎn)會(huì)。在GE，除了鼓勵(lì)各個(gè)事業(yè)單元召開(kāi)各自的預(yù)盤(pán)點(diǎn)之外，還要做一項(xiàng)被稱(chēng)作“多級(jí)評(píng)估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都會(huì)選出20 -25名可能的高層繼任者，每個(gè)被挑選出來(lái)的候選人都需要與自己事業(yè)單元以外的兩個(gè)人力資源總監(jiān)面談，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3—4小時(shí)。人力資源總監(jiān)們會(huì)了解到候選人在其成長(zhǎng)每個(gè)階段的主要經(jīng)歷，甚至包括父母對(duì)他們的影響。然后，人力資源總監(jiān)們會(huì)展開(kāi)詳盡的調(diào)查，與他們的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、客戶(hù)進(jìn)行360度的面談，重點(diǎn)關(guān)注那些客觀的可被衡量的績(jī)效。最后形成一份幾十頁(yè)的詳細(xì)報(bào)告，深入細(xì)致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點(diǎn)類(lèi)似國(guó)家考核干部的方式，對(duì)企業(yè)的文化頗有挑戰(zhàn)，如果沒(méi)有公開(kāi)透明的文化，效果可能不佳。
在最終的盤(pán)點(diǎn)會(huì)上要產(chǎn)生兩項(xiàng)重要的成果。第一項(xiàng)是形成關(guān)鍵人才庫(kù)。究竟哪些人能夠繼任關(guān)鍵崗位是人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)要回答的最主要的問(wèn)題。會(huì)議上每個(gè)副總裁都會(huì)對(duì)自己的繼任者給出分析，而CEO會(huì)與副總裁們確認(rèn)他們每個(gè)可能的繼任者的優(yōu)劣勢(shì)和發(fā)展?jié)摿ΑR將針對(duì)這些確認(rèn)后的信息再提供一個(gè)供決策的盤(pán)點(diǎn)信息，通常可以用兩種方法盤(pán)點(diǎn)，一種是九宮格，例如阿迪達(dá)斯的人才盤(pán)點(diǎn)圖頗有新意（見(jiàn)圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見(jiàn)圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過(guò)對(duì)不同后備之間的直接對(duì)比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通常可以劃分為三級(jí)：已經(jīng)準(zhǔn)備好、需要1—2年、需要3—5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，則可進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來(lái)展現(xiàn)。
人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的第二項(xiàng)重要的成果是幫助每個(gè)組織形成未來(lái)6-12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃必須有詳細(xì)且可衡量的目標(biāo)，同時(shí)有關(guān)鍵的責(zé)任人落實(shí)此事。在下一年度的人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，首先的工作就是回顧每個(gè)組織上一個(gè)周期的行動(dòng)計(jì)劃是否已經(jīng)落實(shí)，執(zhí)行的情況如何。這些工作可能會(huì)包含晉升、輪崗、外派、培訓(xùn)、淘汰等內(nèi)容，它們是否能夠落實(shí)也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤(pán)點(diǎn)的工作都是“紙上談兵”，只有行動(dòng)計(jì)劃才會(huì)真正觸及組織和個(gè)人的變化，究竟是“真盤(pán)點(diǎn)”還是“假盤(pán)點(diǎn)”，也由此而生。當(dāng)管理者們發(fā)現(xiàn)這些盤(pán)點(diǎn)只不過(guò)是滿(mǎn)足CEO的權(quán)力欲望而沒(méi)有任何真正行動(dòng)時(shí)，盤(pán)點(diǎn)將沒(méi)有任何價(jià)值。
高度關(guān)注后續(xù)跟進(jìn)
在最終的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)后，將會(huì)產(chǎn)生一系列的重要決策，包括很多關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等。該結(jié)果的應(yīng)用涉及到整個(gè)人力資源的方方面面，這里選取聯(lián)想集團(tuán)的兩個(gè)典型案例對(duì)此作一介紹。
形成高潛人才庫(kù)
在聯(lián)想集團(tuán)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)上匯報(bào)完后，都會(huì)形成一個(gè)高潛人才庫(kù)，其中包含了這個(gè)業(yè)務(wù)單元最為關(guān)鍵的人才。公司會(huì)把兩個(gè)相關(guān)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元的高管們安排到一起開(kāi)會(huì)，各自展示自己的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的現(xiàn)狀，包括這些人才下一步的發(fā)展計(jì)劃，然后這些高管們相互討論關(guān)鍵人才是否有可能進(jìn)行不同業(yè)務(wù)單元間的輪崗。例如，有可能對(duì)于臺(tái)式電腦單元的一位高級(jí)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，他所缺乏的管理經(jīng)驗(yàn)正好是關(guān)于供應(yīng)鏈的，而供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)鍵崗位剛好有空缺。會(huì)議當(dāng)場(chǎng)就會(huì)做出某些關(guān)鍵決策，并要求在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)必須實(shí)施這項(xiàng)決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發(fā)展空間。當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵人才的使用出現(xiàn)了多方爭(zhēng)相需要的情況，則以公司整體最優(yōu)的原則進(jìn)行調(diào)配。
重在發(fā)展反饋
繼任規(guī)劃工作已經(jīng)在聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)了近三年，目前已與人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果更加緊密地結(jié)合起來(lái)，要求凡是在盤(pán)點(diǎn)中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高級(jí)副總裁及以上）的發(fā)展反饋。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，該反饋是一次難得的高層輔導(dǎo)，在形式上，會(huì)由來(lái)自與本人不同的其他業(yè)務(wù)單元的三位高級(jí)副總裁作為小組成員與該副總裁做面對(duì)面的交流，時(shí)間在一個(gè)半小時(shí)左右，交流主要以個(gè)人在工作中的困惑和個(gè)人未來(lái)職業(yè)發(fā)展為主題，小組成員均是擁有極為豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者，往往能夠一針見(jiàn)血地點(diǎn)出被反饋者的問(wèn)題所在，并且給予個(gè)人極有價(jià)值的發(fā)展建議，因此是一種提升管理者滿(mǎn)意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。這些高級(jí)副總裁在進(jìn)行反饋前會(huì)閱讀該副總裁的各類(lèi)資料，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）、360度反饋和人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果等。在反饋后，其中一位高級(jí)副總裁還將成為該副總裁的導(dǎo)師，為期半年。
除了以上應(yīng)用以外，聯(lián)想集團(tuán)還有多種方式培養(yǎng)管理者。并且多以從實(shí)際中獲得經(jīng)驗(yàn)的培養(yǎng)方式為主。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)CLC曾經(jīng)在2001年對(duì)全球8000名管理者做過(guò)一次調(diào)研，對(duì)最有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式進(jìn)行了分析（見(jiàn)上表）。雖然時(shí)間已經(jīng)過(guò)去8年多，但其結(jié)果仍然有參考意義。在17種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，那些被列在前面的多為實(shí)踐性很強(qiáng)的項(xiàng)目或者是需要與人互動(dòng)的項(xiàng)目，而排在最后的是傳統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。這樣的結(jié)果仍然說(shuō)明了“70/20/10”原理的有效性。
人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)是人才盤(pán)點(diǎn)的核心，而人才盤(pán)點(diǎn)又是繼任規(guī)劃的核心。有效的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)就像一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，驅(qū)動(dòng)整個(gè)人才管理體系的不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，一開(kāi)始的時(shí)候推著體系跑，堅(jiān)持兩三年后，整個(gè)人才管理體系和發(fā)動(dòng)機(jī)就合二為一，越轉(zhuǎn)越快，效率越高。
凱洛格2009年《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》中發(fā)現(xiàn)，僅有25%的企業(yè)的人才培養(yǎng)與繼任計(jì)劃相關(guān)；而在美國(guó)，這一數(shù)字超過(guò)了60%。我們真心希望越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)視培養(yǎng)卓越人才為己任。
