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作者：趙安琪

“現(xiàn)在最缺的是人才?！?/span>

在和藥店老板或經(jīng)理人談及企業(yè)發(fā)展困惑的時(shí)候，聽(tīng)到最多的恐怕就是這句話。但是還有一種說(shuō)法是，“最缺的不是人才，而是甄別人才的方法?！?/span>

如果拋開(kāi)空降兵的問(wèn)題不談，單講從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的問(wèn)題，首先管理層必須了解自己店員的實(shí)力和潛力，了解的途徑有兩個(gè):一是陳述和轉(zhuǎn)述，包括在內(nèi)部競(jìng)聘中店員自己的陳述和日常會(huì)議中店長(zhǎng)對(duì)店員的評(píng)價(jià)等;二是通過(guò)數(shù)據(jù)，直接坐在電腦前看到店員的銷售能力和應(yīng)變能力。

不難理解，每個(gè)店員都有自己擅長(zhǎng)銷售的品類，但這些不能憑自身感覺(jué)或者店長(zhǎng)的感覺(jué)去臆斷，需要用真實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)展現(xiàn)。

圖1：客流量維度下各店員對(duì)于不同品類的銷售表現(xiàn)排名

圖1就是選取了某公司某門(mén)店的11名店員的數(shù)據(jù)樣本，在客流量維度下，對(duì)其在心腦血管、兒科用藥、感冒用藥和婦科用藥的銷售表現(xiàn)進(jìn)行了排名。從圖中可以看到，店員劉陽(yáng)鑫在感冒用藥和婦科用藥方面都是排名第一，兒科用藥排名第二，但是心腦血管類排名第五，這說(shuō)明心腦血管類用藥就是她的相對(duì)短板。對(duì)于某品類銷售技能不足或者專業(yè)知識(shí)欠缺的員工，可以進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)范圍小、費(fèi)用低，達(dá)到的效果也比全員培訓(xùn)要好。

而每個(gè)品類里的前兩名可以說(shuō)是本品類的銷售能手，這樣的店員可以在新店或者某品類經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店中充當(dāng)短時(shí)期的領(lǐng)跑者。領(lǐng)跑者很多時(shí)候可以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的速度。另外，讓銷售能手們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享也是很多連鎖的慣用做法。

在排班和不同店面間調(diào)整崗位的時(shí)候，進(jìn)行店員的品類技能分析也很重要。據(jù)張家口德仁堂總經(jīng)理趙秀琴介紹，排班時(shí)要適當(dāng)考慮員工的擅長(zhǎng)領(lǐng)域，不能出現(xiàn)某個(gè)下午班心腦血管或者器械類的空檔，同理，門(mén)店間的調(diào)動(dòng)也要注意熟手和生手的平衡。

另外，據(jù)介紹，客流量和工作量有直接的對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以對(duì)于門(mén)店內(nèi)崗位數(shù)的確定，就要結(jié)合營(yíng)業(yè)面積從人均客流量的數(shù)據(jù)上去考量。

即使是銷售業(yè)績(jī)優(yōu)異的店員，也不能保證每個(gè)月都有出色表現(xiàn)，尤其是對(duì)于某品類來(lái)說(shuō)，總部制定的不同的激勵(lì)政策以及員工心態(tài)和情緒的波動(dòng)，都會(huì)影響到其各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)。

圖2的表格部分是選取了某門(mén)店3個(gè)店員（王、張、馬）一年內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)，曲線部分是從進(jìn)銷毛利的維度上對(duì)三位店員的銷售表現(xiàn)進(jìn)行趨勢(shì)分析。

六月到七月，在王、馬兩位店員都有明顯上升的情況下，張店員出現(xiàn)了顯著的下滑，這需要引起店長(zhǎng)和總部的注意。

馬店員從三月起一直領(lǐng)先，但從九月到十月，在另兩位店員都有所提升的情況下，馬店員出現(xiàn)明顯下降，這種情況就需要店長(zhǎng)及時(shí)地去找員工了解問(wèn)題所在。

瑞商網(wǎng)數(shù)據(jù)分析師保文介紹說(shuō)，“在員工技能和專業(yè)知識(shí)都比較過(guò)硬的前提下，店員銷售數(shù)據(jù)分析可以檢測(cè)公司的激勵(lì)政策是正向作用還是負(fù)向作用。有些銷售提成政策可能使店員出現(xiàn)急躁情緒，進(jìn)而出現(xiàn)傷客現(xiàn)象，造成員工個(gè)人利益和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的矛盾。”例如圖3（見(jiàn)下面）中的店員田某，其客單價(jià)在所有店員中排第一名，但是客流量排第八名，這就可能有過(guò)度推薦引發(fā)傷客之嫌，需要店長(zhǎng)或門(mén)管部人員結(jié)合其他因素對(duì)此情況進(jìn)行細(xì)致的了解。

圖4中為某企業(yè)三家類似商圈的門(mén)店，主推單品傷風(fēng)膠囊（深藍(lán)色曲線）在11月份遭遇廠家斷貨，總部要求各門(mén)店以另一種傷風(fēng)膠囊（黃色曲線）做一段時(shí)間的替代主推，結(jié)果，三個(gè)門(mén)店的不同做法帶來(lái)了不同的效果。

前兩個(gè)門(mén)店在進(jìn)行主推替代的時(shí)候執(zhí)行不堅(jiān)決，在主推品種斷貨后的三個(gè)月，也就是2月份替代品種才達(dá)到銷售高點(diǎn)，導(dǎo)致12月和1月此品種出現(xiàn)“溫吞水”局面，錯(cuò)失旺季的銷售機(jī)會(huì)。

而第三個(gè)門(mén)店，在11月主推品斷貨之后，迅速在12月就將替代品推向高點(diǎn)，搶奪銷售時(shí)間，并且在主推品2月恢復(fù)供貨后，再次快速反應(yīng)，將替代品逐漸下架，避免互相干擾銷售。

各店長(zhǎng)、店員間的執(zhí)行力有差異，有些人能夠迅速貫徹總部的運(yùn)營(yíng)意圖，執(zhí)行到位甚至超額完成任務(wù)，而有些則比較遲緩，“后知后覺(jué)”。從銷售數(shù)據(jù)分析中可以看出員工的執(zhí)行力、應(yīng)變能力，進(jìn)而從趨勢(shì)上判斷出員工的工作風(fēng)格以及發(fā)展?jié)摿Α?/span>

據(jù)介紹，在一項(xiàng)公司新政出臺(tái)后，往往只有20%的員工能夠快速跟進(jìn)、執(zhí)行政策，而80%的員工則在觀望之后才有所動(dòng)作。所以，利用銷售數(shù)據(jù)分析的辦法發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力強(qiáng)、反應(yīng)迅速、應(yīng)變能力強(qiáng)的員工是很必要的。