項(xiàng)目管理案例集
庫存控制問題
假設(shè)你是一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目組的顧問成員，剛好有位庫存經(jīng)理（最終用戶）跟你聯(lián)系過，并向你咨詢他所遇到的問題。這名經(jīng)理被委任在全球一百個(gè)場所中，對其中某一場所的某一組庫存項(xiàng)目加以控制（稱庫存控制點(diǎn)）。庫存控制點(diǎn)的存貨流動（輸入和輸出）都是通過一個(gè)每小時(shí)處理一次交易量的中央計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來操作的。該中央計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生成一份當(dāng)天的庫存水平報(bào)告來依照庫存項(xiàng)目識別存貨的業(yè)務(wù)量水平。你的這位咨詢客戶正是在這些報(bào)告的基礎(chǔ)上對第二天的存貨進(jìn)行分析的。
咨詢客戶還解釋由于處理數(shù)據(jù)的增加和其它計(jì)算機(jī)中心的需要，電腦需要26小時(shí)才能完成每天的庫存交易。這樣，每天的報(bào)告就不能適時(shí)生成，問題也就積累了下來。（在第一天的處理過程結(jié)束之前，你無法啟動第二天的庫存處理。到了第三天時(shí)，處理時(shí)間也就晚了四個(gè)小時(shí)，以此類推。）時(shí)間是從1980年開始。
假設(shè)課堂老師正是這位庫存經(jīng)理，列出你認(rèn)為對以下十分必要的任何問題：
1． 確定庫存經(jīng)理的需求
2． 考慮到隨后潛在的解決方案的清晰度
3． 提供額外研究的依據(jù)以確定最好的方案
在你提出問題之后，老師將進(jìn)行回答（針對全班）。將這些問題和回答形成文件。該項(xiàng)練習(xí)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一份題目為“庫存控制需求—修訂0”的需求說明書，一份解決方案描述列表以及支持這兩份報(bào)告的會議記錄和問題與答案文件。練習(xí)具有時(shí)間限制，所以我們有可能無法全部完成。盡可能完成你能完成的。最后考慮以下問題：通過該練習(xí)，你觀察到什么？
夭折的交通費(fèi)用項(xiàng)目
Michelle備受打擊的坐在酒吧里，回顧著最近三周內(nèi)發(fā)生的事情。她究竟在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)呢？她該怎樣才能擺脫這種混亂的局面？或者該辭職另謀差事？
三個(gè)禮拜前，她被叫到老板辦公室。她欣賞且敬重Frank。盡管半年多前她才從學(xué)校里畢業(yè)，至今仍然還在學(xué)習(xí)財(cái)會部門是如何運(yùn)作的，但是Frank卻立即讓她把緊張的情緒放松下來。他真是平易近人而且頗為耐心。
還記得三個(gè)禮拜前，在Frank辦公室的那天，當(dāng)他要求她想個(gè)方法，實(shí)現(xiàn)電腦化管理促銷人員交通費(fèi)用時(shí)，Michelle真是激動萬分。這可是她曾被給予的第一個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重任。
她還記得回到辦公室后，她立刻意識到自己需要制定一份完美的計(jì)劃來完成這項(xiàng)項(xiàng)目。她要出人頭地，這個(gè)項(xiàng)目也要耳目共睹才行。這樣，不僅是Frank，連其它的所有副主管也會對她刮目相看了。隨著公司的壯大，公司總裁，Judy Smith也漸露口鋒要求對越來越多的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行電腦化管理。這正是順勢發(fā)展的機(jī)會。她還記得自個(gè)兒曾暗自思付，得要取消周末計(jì)劃，投入大量額外的時(shí)間來推動項(xiàng)目有個(gè)好的開始。
當(dāng)她坐在酒吧里時(shí)，撇開她的原計(jì)劃想想，她有沒有遺漏什么？這份計(jì)劃是否完善？對她而言，這份計(jì)劃看起來既合理也完整啊。（見下一頁的計(jì)劃副本）
開始，一切都還進(jìn)行得蠻順利的。她所聯(lián)系的那五家軟件供應(yīng)商每個(gè)都很樂意解釋有關(guān)自個(gè)兒系統(tǒng)的特征和提供相關(guān)信息。她認(rèn)為自己將擁有足夠好的技術(shù)信息來組織成一份拔尖的報(bào)告了。
盡管一開始她就沒能真正從數(shù)據(jù)處理部的Fred那里得到她所預(yù)期的合作，不過她以為那不過是因?yàn)閯偤泌s上他那一天極不順利的緣故。她知道他們夠忙的了，也確實(shí)沒期望她尋求他開發(fā)的這項(xiàng)內(nèi)部開發(fā)選擇能被作為頭等大事來實(shí)施。事實(shí)上，她之所以決定要在報(bào)告中提及開發(fā)，是因?yàn)槿绻?div style="height:15px;">
這樣做，數(shù)據(jù)處理部準(zhǔn)會報(bào)怨的，這是“例行辦公室政治”。8月4日，到了她做出選擇的截止日期時(shí)，F(xiàn)red依然沒有任何回應(yīng)，她開始失望了。
交通費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃——8月1日
目標(biāo)
1） 實(shí)施電腦化系統(tǒng)來追蹤銷售人員的交通費(fèi)用，以便能更加有效的跟蹤、報(bào)告和控制銷售人員的費(fèi)用，以及
2） 到9月1日，完成整個(gè)實(shí)施過程
活動項(xiàng)目 結(jié)束日期
1. 審查和定價(jià)實(shí)行電腦化管理的軟件包 8/3
2. 咨詢電腦部，確定內(nèi)部開發(fā)費(fèi)用 8/3
3. 選擇適當(dāng)?shù)姆桨?nbsp; 8/4
4. 就選擇方面向Frank遞交報(bào)告 8/4
5. 組織實(shí)施團(tuán)隊(duì) 8/7
6. 執(zhí)行和測試軟件包 8/21
7. 培訓(xùn)系統(tǒng)用戶 8/25
8. 結(jié)合公司財(cái)務(wù) 8/27
9. 激活系統(tǒng) 8/28
10. 完成咨詢和支持 9/30
回想一下，Michelle覺得她早在8月6日會見Frank想和他談?wù)動嘘P(guān)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)時(shí)就該發(fā)現(xiàn)事情出了端倪。當(dāng)時(shí)Frank顯得興致勃勃，甚至還向她詢問有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。不幸的是，他同時(shí)也在全神貫注的組織一份季度報(bào)表遞交給總裁。當(dāng)她想要征得關(guān)于組織何種等級的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的意見時(shí)，F(xiàn)rank只是含混其辭的說了說需要什么樣的人。回頭想想所發(fā)生的一切，Michelle真希望Frank就人員組織計(jì)劃方面支持過她。
接下來發(fā)生的是，見過Frank之后，Michelle決定組成一支由自己領(lǐng)導(dǎo)的小組，包括一名支持行政事物的秘書，兩名幫助測試軟件包和處理所有技術(shù)問題的電腦程序員，一名幫助培訓(xùn)工作的銷售員和另一名幫助將交通費(fèi)用軟件與公司財(cái)會系統(tǒng)結(jié)合起來的財(cái)會人員。她聯(lián)系公司里各種可能有助于該項(xiàng)目的人員。每個(gè)她聯(lián)系過的人員除了銷售員之外都表示很有興趣成為項(xiàng)目小組中的一分子。然后她發(fā)出一份確認(rèn)項(xiàng)目小組成員的便箋，說明Frank支持成立這支小組，同時(shí)宣布明早9：00鐘在財(cái)務(wù)部會議室召開第一次具有強(qiáng)制性的項(xiàng)目小組會議。第二天早晨9：10分，當(dāng)Frank闖進(jìn)來時(shí)，她還獨(dú)自一人坐在會議室里。他面紅耳赤的對她喊道：項(xiàng)目已經(jīng)取消，她呢，回到自己的崗位上去。她從沒見過他如此生氣。
自打Frank發(fā)火兩周以來，事情似乎變得更加糟糕。后來Michelle聽傳聞?wù)f,為了取消費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目，銷售部的副主管，數(shù)據(jù)處理部的副主管和Frank之間曾召開過幾次火藥味十足的會議。盡管Michelle從沒正式收到過有關(guān)這任何一次會議的通知，但麻煩似乎已經(jīng)是如影隨形，無處不在。Frank似乎對她不再那么友好，而且好像總是有意無意的躲著她。
坐在酒吧里，她再次反省自己究竟做錯(cuò)了什么。所有這些秘密會議都能講些什么呢？
問 題
下一步她該怎么做？
舊金山地鐵管制計(jì)劃
舊金山經(jīng)濟(jì)區(qū)建造在一片松散的填充物之上，那里一度曾是舊金山海灣的一部分。就是這個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)，在19世紀(jì)80年代末期，它的交通成為了一個(gè)很嚴(yán)重的問題。面對海灣地區(qū)運(yùn)輸狀況的迅速改變，如增加公共汽車，地鐵和出租車，不斷往來的車輛給這個(gè)區(qū)的交通造成了嚴(yán)重的阻塞。為了緩解這種壓力，政府發(fā)布了MUNI地鐵計(jì)劃以增加這個(gè)區(qū)的運(yùn)輸容量并為將來交通的繼續(xù)膨脹提供保障。這11年計(jì)劃包括:建造兩個(gè)直徑為18米的隧道，其中6英里被建在舊金山最擁擠的路面下，它與另一個(gè)被建在舊金山第二擁擠的路面下的5英里的隧道被一個(gè)高23米，寬55米的混凝土空間連接起來，有足足386英尺的地方可以看到墻和突出的地面。
除了這個(gè)計(jì)劃在運(yùn)作過程中本身固有的困難外(當(dāng)然從上面的描述我們是可以看出來的)，這個(gè)計(jì)劃還面臨著多方面的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至超過剛才所提及的交通，商業(yè)，事件和旅游業(yè)。
1. 這個(gè)隧道必須直接從僅僅低于它4.5米的BAET隧道上通過，要穿過填充物和泥濘還有低于海灣的地下水位。
2. 用于支撐碼頭和防水堤的木樁已經(jīng)年久失修，將很快威脅到這個(gè)隧道工程。
3. 開鑿和挖掘工作必須經(jīng)過很多高投資的建筑和一些歷史建筑。
4. 低于地下水位的隧道必須離舊金山海灣的實(shí)際水面非常接近。
5. 這一地區(qū)的地震活動頻繁，這樣又對其安全措施提出了更高的要求。
很明顯，這個(gè)工程的管理要求有嚴(yán)格和認(rèn)真的控制，它不僅體現(xiàn)在上述方面，還應(yīng)體現(xiàn)在計(jì)劃和成本方面。管理計(jì)劃和控制系統(tǒng)完成了它，它的多方面的輔助控制系統(tǒng)基于具體工作細(xì)分
l 帳戶計(jì)劃包括工作細(xì)分和帳戶成本，它給予報(bào)告和檢測以準(zhǔn)確的計(jì)劃和成本。
l 控制預(yù)算包括數(shù)量，成本和帳戶計(jì)劃分配的工作時(shí)間加上允許范圍內(nèi)的改動。
l 趨勢計(jì)劃遵循了范圍的改變并確認(rèn)由于任何新的變化，理念，指引或要求而造成的潛在的成本沖突。計(jì)劃管理者用此制定成本或利益決策以使成本在控制中。
l 范圍改變紀(jì)錄列出了從趨勢計(jì)劃到可能被認(rèn)可或刪除的所有的改變。
l 月合同現(xiàn)金流動計(jì)劃反映了經(jīng)費(fèi)開支，由此立約者的發(fā)貨單可以和開支計(jì)劃想必較。
l 契約總結(jié)計(jì)劃是所有建筑計(jì)劃的總結(jié)。這個(gè)計(jì)劃按月制定以和以前的計(jì)劃形成實(shí)際的比較。分析由批評和接近批評的途徑，高風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃進(jìn)步的機(jī)遇等等組成。
l 建筑計(jì)劃由上面的契約總結(jié)計(jì)劃得出并取得總立約人的一致認(rèn)可。
l 三周滾動的建筑計(jì)劃顯示了完整的活動。它被用于監(jiān)測工程進(jìn)程。
l 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證責(zé)任分別有立約人和承包人分擔(dān)。
l 立約人的不符報(bào)告和相關(guān)的活動報(bào)告系統(tǒng)被建立。工程最后，只有30個(gè)報(bào)告在這11年里被發(fā)表。
l 工程的開幕典禮在1996年的12月舉行。這11年的計(jì)劃僅晚了兩個(gè)月并僅用了22，000，000美元。
資料來源:C WU AND G. HARWELL. MUNI 地鐵計(jì)劃.1998年5月.40-45頁
問 題
1. 畫結(jié)構(gòu)圖要有對每一個(gè)控制系統(tǒng)的解釋。
2. 你對質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的分離是怎么看的？你認(rèn)為各方各應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？
3. 這個(gè)計(jì)劃在11年中已經(jīng)意識到了“范圍蔓延”的可能。你認(rèn)為應(yīng)該如何控制這一危險(xiǎn)？
軍事移動通訊系統(tǒng)
1981年，美國軍隊(duì)使用的還是不能相互聯(lián)系的混亂的通訊設(shè)備，不同的服務(wù)使用不同的機(jī)器，每一個(gè)都有自己的使用方法。聲音通訊設(shè)備與數(shù)據(jù)、傳真或E-mail是完全不同的，James Ambrose當(dāng)時(shí)是陸軍的副軍長，就啟動一個(gè)4億2千萬美元的計(jì)劃，要全面地改正整個(gè)陸軍通訊系統(tǒng)。這是陸軍有史以來實(shí)施的最大的通訊項(xiàng)目，他提出6個(gè)獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，要求使得這一提案取得了巨大的成功。
1. 承包商要負(fù)責(zé)所有以下方面，系統(tǒng)擰測、產(chǎn)品集成、培訓(xùn)、后勤和維修保養(yǎng)。
2. 承包商要達(dá)到19項(xiàng)設(shè)計(jì)要求，功能特征和多達(dá)82個(gè)要具備的特征。
3. 承包商提供已經(jīng)完全開發(fā)好的可以投入使用的設(shè)備，不應(yīng)再需要技術(shù)上的開發(fā)。
4. 這一系統(tǒng)要在22個(gè)月以后交付使用，在最初的操作使用后的60個(gè)月完工。
5. 承包商負(fù)責(zé)購買每一個(gè)設(shè)備，即使說這一設(shè)備已經(jīng)在使用。
6. 承包商要接受一切費(fèi)用，標(biāo)價(jià)是固定不變的。
1985年，GTE在競爭中以低于另競爭者3億美元的提案得到了承包權(quán)，GTE因35年的時(shí)間發(fā)展并精簡了項(xiàng)目的管理的能力，一個(gè)項(xiàng)目小組成立了，這其中包括32個(gè)子承包商，700個(gè)供應(yīng)商，來提供8000個(gè)移動無線電收音機(jī)，1400個(gè)電話交換中心，25，000個(gè)電話。這一系統(tǒng)可以使用移動設(shè)備發(fā)射提接收電話、電子郵件、數(shù)據(jù)、傳真，在37，500平方公里之內(nèi)毫無障礙地使用移動設(shè)施。
最終系統(tǒng)滿足了19個(gè)必要特性要求以及82個(gè)準(zhǔn)特性要求中的69個(gè)。該項(xiàng)目還滿足了嚴(yán)格的交貨截至日期，并實(shí)現(xiàn)了21,700,000美元的成本結(jié)余。在1991年，該系統(tǒng)非常成功地運(yùn)用在海灣戰(zhàn)爭沙漠風(fēng)暴行動中。戰(zhàn)爭期間，該系統(tǒng)連續(xù)運(yùn)行兩個(gè)星期，期間僅停止過45分鐘。該系統(tǒng)能在規(guī)定的30分鐘內(nèi)全部完成安裝并拆卸（有一次，僅用5分鐘時(shí)間）。它真正實(shí)現(xiàn)了“從散兵坑到戰(zhàn)壕指揮官到總統(tǒng)的高效通信聯(lián)系”的目標(biāo)。這一不俗的表現(xiàn)分別受到了四個(gè)美國陸軍的獎勵，其中包括美國國防部頒發(fā)的年度最有價(jià)值的工程承包商獎。
資料來源：A.A. Dettbam, et at., “成本表列及質(zhì)量指標(biāo)之優(yōu)化”PM網(wǎng)絡(luò)，1992年1月。
問 題
1． 本項(xiàng)目與以往的項(xiàng)目有什么顯著的不同？
2． 提議所降低的30億美元占整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的相當(dāng)大的部分嗎？
3． 對于前期合同的履行，3號準(zhǔn)則指的是什么？
農(nóng)民信托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目
農(nóng)民的托管資金在美國三個(gè)中西部州的操作狀態(tài)是屬于一類小型銀行的操作。為了提高其操作的效力，現(xiàn)已決定安裝一個(gè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的配置來連接所有的操作。
System Pro 公司，一家地方內(nèi)聯(lián)網(wǎng)安裝管理公司，決定投標(biāo)農(nóng)民信托建議征求書（RFP）。RFP聲明最終達(dá)成的合同應(yīng)當(dāng)是一份固定實(shí)盤價(jià)合同（如總價(jià)承包合同）。同時(shí)RFP要求選擇賣主的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是對提議工作標(biāo)價(jià)。
第一部分
System Pro 要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費(fèi)用進(jìn)行評估。System Pro 的評估師預(yù)計(jì)費(fèi)用可能在$70,000（最好情況下）到$80,000（最壞情況下）之間。平均費(fèi)用是$73,000。則總費(fèi)用為$210萬（30個(gè)站點(diǎn)′$70,000），或$219萬（30個(gè)站點(diǎn)′$73,000），或$240萬（30個(gè)站點(diǎn)′$80,000）。如果不計(jì)成本，每個(gè)點(diǎn)的利潤為$3,000。下表列出了這三種投標(biāo)價(jià)的可能情況：
單價(jià)成本 單價(jià)利潤 標(biāo)價(jià)
選項(xiàng) A $70,000 $3,000 $73,000
選項(xiàng) B $73,000 $3,000 $76,000
選項(xiàng) C $80,000 $3,000 $83,000
問題：應(yīng)用貝塔分布，估計(jì)單價(jià)成本的期望值。
答案：$
第二部分
投標(biāo)一份固定實(shí)盤價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)含義是什么：
1. 農(nóng)民的信托？
2. System Pro?
第三部分
RFP上寫明標(biāo)價(jià)是做出選擇的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。顯然，$73,000的出價(jià)最有可能贏得這份合同。然而，這樣低的標(biāo)價(jià)往往沒有考慮進(jìn)可能存在的未知情況。由于合同是定價(jià)合同，所以System Pro必須自己承擔(dān)工作實(shí)施過程中可能增加的那部分費(fèi)用。同時(shí)，他們還可能償付延誤項(xiàng)目的罰金。這在合同投標(biāo)簽署前的投標(biāo)人會議上已是顯著事實(shí)。會議上，農(nóng)民信托機(jī)構(gòu)接見了潛在投標(biāo)人，一位農(nóng)民信托官員告知與會聽眾，銀行的政策是整個(gè)項(xiàng)目每延誤一星期就對承包商處于每星期$10,000的處罰。
應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)核對表，System Pro的評估師建立了下表說明可能發(fā)生的結(jié)果：
風(fēng)險(xiǎn)核對表――X項(xiàng)是可能發(fā)生的事件
為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤 X
缺乏關(guān)鍵的供給品與組件 _____
賣主推遲交付供給品與組件 ____
安裝錯(cuò)誤，需要矯正 _____
缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員） X
缺乏合格的安裝人員（外援人員） X
承諾的時(shí)間框架不切實(shí)際 X
供給品或組件存在問題 ____
客戶提供的設(shè)備存在綜合問題 ____
客戶可能大副度地改變要求 ____
在遠(yuǎn)程地點(diǎn)實(shí)行操作 X
風(fēng)險(xiǎn)核對表中的風(fēng)險(xiǎn)事件說明
風(fēng)險(xiǎn)事件：為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤
問題：為了取得政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程站點(diǎn)接線的許可，可能會造成一些耽擱。因?yàn)镾ystem Pro還未曾到過這些站點(diǎn)，申請人員得像走迷宮搬的通過道道官僚手續(xù)遞交申請。
影響：每個(gè)站點(diǎn)通常會耽擱1－3周。
解決方案：讓當(dāng)?shù)爻邪虂碡?fù)責(zé)取得許可。
風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員）
問題：在接下來的六個(gè)多月中，System Pro的安裝人員有一項(xiàng)繁重的項(xiàng)目要做，這可能導(dǎo)致階段性的人手不足。
影響：造成項(xiàng)目積壓，每個(gè)站點(diǎn)延誤1-10天的工期。
解決方案：1）一旦需要，使用當(dāng)?shù)爻邪蹋?）如果在較長時(shí)間內(nèi)都會出現(xiàn)人手不足的情況，聘請更多的系統(tǒng)項(xiàng)目安裝人員。
風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（承包人）
問題：1）由于內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的解決方案導(dǎo)致該地區(qū)的安裝需求高，結(jié)果可能聘請不到承包人來幫助完成System Pro的工作量。2）System Pro又不熟悉當(dāng)?shù)卣军c(diǎn)具有局域網(wǎng)安裝資格的人員。
影響：可能延誤每個(gè)站點(diǎn)1-10天的工期。
解決方案：確定和使用附近團(tuán)體的承包人；如果可能，以船運(yùn)輸System Pro人員。
風(fēng)險(xiǎn)事件：承諾的時(shí)間框架不太可能實(shí)現(xiàn)
問題：為了取得合同，可能會承諾不太可能實(shí)現(xiàn)的交貨日期。然而，鑒于System Pro的繁重工作量和當(dāng)?shù)匕惭b人員的不足，大概只有一半的站點(diǎn)能在承諾的交付日期內(nèi)交貨。
影響：有一半的站點(diǎn)要延誤1-10天的工期。整個(gè)項(xiàng)目可能要耽擱1-3個(gè)月的時(shí)間。
解決方案：1）逐個(gè)站點(diǎn)的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實(shí)。如果可能，確定糾正的方案。2）與客戶協(xié)商更改原承諾的日期。
風(fēng)險(xiǎn)事件：在遠(yuǎn)程地點(diǎn)的操作
問題：System Pro可能失去對遠(yuǎn)程站點(diǎn)的操作控制
影響：對地方站點(diǎn)的失控可能會導(dǎo)致進(jìn)度下滑，費(fèi)用超支和質(zhì)量不合格。
解決方案：1）在安裝之初就有一名System Pro的技術(shù)員視察每個(gè)站點(diǎn)；2）只與值得信賴和經(jīng)驗(yàn)豐富的承包人合作。
問 題
1.. 假如贏得招標(biāo)合同，確立最好情況、可能情況和最糟情況下System Pro可能會受到的處罰罰金。說明各種情況下的理由。（注：正確答案不是唯一的。答案的評判取決于你的邏輯是否合理。）
2.. 三種不同的情況會對項(xiàng)目利潤產(chǎn)生什么樣的影響？
3.. 鑒于你剛做完的風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果，System Pro是否應(yīng)該對農(nóng)民信托合同進(jìn)行投標(biāo)？解釋你的理由。
審核問題項(xiàng)目
九十年代末，大西洋國家化學(xué)實(shí)驗(yàn)室曾收到一份來自一家叫Oretec公司的合同，想對一些特殊合金進(jìn)行一種獨(dú)特的化學(xué)分析。這些合金是他們在實(shí)驗(yàn)確認(rèn)哪些商用合金可望獲得成功時(shí)生成的。合同強(qiáng)調(diào)了實(shí)驗(yàn)的質(zhì)量以及繼續(xù)實(shí)驗(yàn)分析的速度。合同期間的費(fèi)用由始至終都按每月$100,000支付。Oretec的聯(lián)絡(luò)官有權(quán)視察ASCL的實(shí)驗(yàn)工作。
隨著工作的進(jìn)展，這位聯(lián)絡(luò)員官開始越來越多的參與到項(xiàng)目中來。為了趕時(shí)間，他向項(xiàng)目組施加壓力，要求他們改變工作方法和省略通常的重復(fù)檢驗(yàn)過程。ASCL組兩次設(shè)計(jì)的分析表明，一項(xiàng)具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)。聯(lián)絡(luò)官對這一成就十分滿意，并要求項(xiàng)目組對怎樣使產(chǎn)品的生產(chǎn)具有商業(yè)價(jià)值提出建議。然而，在Oretec的測試表明這些方法都不能實(shí)行。項(xiàng)目進(jìn)入中期以后，分析量日益增多，速度要求越來越快，壓力也越來越大，聯(lián)絡(luò)官也變得更加難以相處。自那以后不久，ASCL的主管收到一封來自O(shè)retec的信，信中除了一堆抱怨之外，還聲明立即終止合同的有效性。客戶沒有暗示由于內(nèi)部原因?qū)е马?xiàng)目出了問題就表現(xiàn)出出人意料的不滿，這令A(yù)SCL實(shí)在迷惑不解，于是主管要求對項(xiàng)目做一次全面的審核。
1. 要點(diǎn)：
項(xiàng)目的原定方法是合理的，但被客戶方的聯(lián)絡(luò)官更改過。不過，既便如此也有重大發(fā)現(xiàn)。
所有分析都執(zhí)行得很恰當(dāng)。
整個(gè)項(xiàng)目中，還有幾項(xiàng)分析取得成功。(每項(xiàng)都經(jīng)確認(rèn))
商業(yè)化不是ASCL的責(zé)任，而是客戶方自己的責(zé)任，即便是ASCL建議的可能方法也不屬于必盡義務(wù)。
聯(lián)絡(luò)官過多介入到項(xiàng)目的管理中，包括頻繁改變項(xiàng)目方向。
對現(xiàn)行項(xiàng)目管理的決策和變更，ASCL未形成文件，也還未向客戶溝通過。
2．客戶意見分析(其中有一半的意見是有效的，并備注了詳細(xì)說明。)
3．其它備注要點(diǎn)：
ASCL所提議的商業(yè)化方法，事實(shí)上已經(jīng)被成功地用于到類似的實(shí)例中?？蛻舻臏y試表明這些方法不可行顯然是錯(cuò)誤的。
在ASCL準(zhǔn)備的報(bào)告和客戶方所提的意見尚未完整時(shí)，聯(lián)絡(luò)官已隨時(shí)快速和非正式地重新定向這些報(bào)告了?？梢哉f，客戶方或聯(lián)絡(luò)官根本就沒弄明白過項(xiàng)目分析成就的報(bào)告。
在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人與客戶之間的關(guān)系方面，管理層未給予足夠的指導(dǎo)和支持。
4．建議：在合同階段建立一套正規(guī)的程序來識別高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，同時(shí)進(jìn)行仔細(xì) 監(jiān)控以防偏離計(jì)劃。促成項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)的因素包括資金不足，時(shí)間緊迫，成 功率低，客戶過于單純，客戶過多地介入到正在運(yùn)行的項(xiàng)目活動中。
問 題
1.. 該審核是否正確應(yīng)用了“審核”這一概念？
2.. 該項(xiàng)目存在的最大問題是什么？
3.. 不管建議中所提到的問題，ASCL已經(jīng)適當(dāng)?shù)亓谐隽艘粋€(gè)“項(xiàng)目問題”表和一套方法。你認(rèn)為它為什么還是沒有把握住這一特殊的項(xiàng)目呢？新的方法是否能取得好的效果？
消滅火螞蟻行動
三十年代末，“外來紅色火螞蟻”被船上用作壓艙物的土壤從南美洲偶然地帶到了阿拉巴馬州的墨比爾地區(qū)。這些火螞蟻展開猛烈攻勢，不時(shí)殺死新生的家畜和野生動物（如，鵪鶉、鹿、燕雀和蟾蜍）。它們損壞種子并且摧毀谷物秧苗、大豆和其它農(nóng)作物。這些螞蟻吞食多種植物的嫩芽和果實(shí)，并且大片大片地剝掉年幼柑橘樹的樹皮，導(dǎo)致柑橘樹的死亡。此外，火蟻堅(jiān)硬的錐形蟻巢往往結(jié)在兩英尺高的地方，致使難于在蟻群出沒的地方耕作和收割農(nóng)作物。
這些螞蟻很快蔓延到東南九個(gè)州市中的大部分地區(qū)，受感染面積超過2億6千萬英畝。它們通過交配的飛禽、群居動物的集體移動四處散布；順著洪水，它們漂向新的地方；混在受感染地區(qū)的泥土里，它們被運(yùn)往別的去處。
整個(gè)五十年代期間，美國農(nóng)業(yè)部都十分關(guān)注隨著火蟻在東南地區(qū)的穩(wěn)定散布所帶來的負(fù)面影響。國會確定、批準(zhǔn)和授權(quán)了一項(xiàng)項(xiàng)目來減緩火蟻的散布情況。有支項(xiàng)目組決定解決問題的最好辦法就是通過空中噴灑殺蟲劑來消滅火蟻。
結(jié)果
最初，其結(jié)果是雙面的。從1957年到1978年間，該項(xiàng)目向螞蟻?zhàn)顬槊芗牡貐^(qū)成功噴灑了強(qiáng)有力的殺蟲劑，殺死了數(shù)百萬計(jì)的火蟻。
然而，后來的調(diào)查結(jié)果顯示火蟻大批出沒的情況，事實(shí)上在這段期間內(nèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原來的水平。不管被殺螞蟻的數(shù)量，火蟻的增長率比在巴西速度還快十倍?；鹣伋鰶]的密度從平均每平方英尺175只（ 最高達(dá)到每平方英尺500只火蟻）增加到平均每平方英尺1500只（最高達(dá)到每平方英尺7000只火蟻）。另外，錐形蟻巢的數(shù)目也在以十倍的速度增長。
事后的評估顯示，下列情況大大抵消了殺蟲劑的毀滅性：
- 殺蟲劑對火蟻所毀壞的自然物比對火蟻?zhàn)陨砀邭Α?div style="height:15px;">
- 殺蟲劑還給本地螞蟻帶來更大的影響，產(chǎn)生了一個(gè)螞蟻的真空 地段，并迅速的被火蟻開采使用。過去，由于當(dāng)?shù)匚浵伒纳?nbsp; 競爭，在開始階段，它們事實(shí)上還曾剿滅過整群火蟻。
- 由于新的生物矢量，殺蟲劑還加速了火蟻的繁殖率。每群火蟻 不再只有一只蟻后，取而代之的是幾十只的蟻后。這樣，火蟻 群體也就被迫組成相互支援的群居方式來取代本土的群居方 式。
問 題
1．應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理的四步步驟，對本案例的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。
2．如果農(nóng)業(yè)部使用這四個(gè)步驟來處理，他們可以如何避免非但沒有消滅火蟻反而壯大了火蟻數(shù)量的問題？
合同與采辦案例
采購某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期由五個(gè)典型階段組成：
階段1. 試圖確定可能的供應(yīng)商來提供產(chǎn)品和服務(wù)。這往往通過建議征求書(RFP)或投標(biāo)邀請(IFB)函的手?jǐn)鄟韺?shí)現(xiàn)。RFP是一份詳細(xì)說明了所需工作和產(chǎn)品的書面文件，是在可能的投標(biāo)人中間分發(fā)的。RFP的核心是工作說明書(SOW)，是一份描述了即將被分包的產(chǎn)品和服務(wù)的敘述性文件?？赡艿某邪艘谧约旱慕ㄗh書上寫明他們將怎樣提供這些預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)(見下頁)。一旦提交了建議書，買方和潛在的賣方也就可能開始協(xié)商具體條款。
IFB也是一份招標(biāo)邀請函，要求提供經(jīng)詳細(xì)說明了的產(chǎn)品或服務(wù)。不同于RFP的是，密封的標(biāo)價(jià)是要在同一時(shí)間當(dāng)眾開啟和投標(biāo)。一搬來說，合同是授予標(biāo)價(jià)最低的投標(biāo)人。買方和供應(yīng)商之間沒有協(xié)商。
階段2. 收到RFP(或IFB)后，潛在的供應(yīng)商必須確定他們是否要投標(biāo)應(yīng)答RFP。如果他們決定進(jìn)行投標(biāo)，則要擬定一份建議書，說明他們會著手的工作和他們會提供的產(chǎn)品。在SOW中應(yīng)當(dāng)包括他們所提供的技術(shù)說明書。建議書中也應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于誰來執(zhí)行任務(wù)，公司組織的實(shí)際能力如何（包括以往的業(yè)績），多長時(shí)間內(nèi)可以交付服務(wù)和產(chǎn)品以及完成提議任務(wù)可能花費(fèi)多少成本的信息。
階段3. 買方會審查提交的建議書，然后決定將合同援予哪方提案人。
階段4. 協(xié)商合同的有關(guān)條款和條件。最后，買方會簽出一份合同，詳細(xì)說明需要完成哪些工作，哪些可交付成果以及提議工作和成果交付的時(shí)間框架。此外，合同還能處理一大堆分門別類的問題，包括付款條款、違約處罰和資料說明權(quán)力。
階段5. 承包人提交產(chǎn)品和服務(wù)給買方，安排合同收尾事項(xiàng)。
練習(xí)A
假如你是買方，整理一份RFP，詳細(xì)說明你希望承包人完成的工作。所需完成的工作是將你公司的總部從A地遷往B地。針對以下因素，創(chuàng)建一份SOW作為RFP的核心內(nèi)容：
現(xiàn)有設(shè)施（A地）擁有1,000平方米的辦公面積。新的設(shè)施場地（B地）擁有1,600平方米的面積。B地距離A地四公里遠(yuǎn)。
現(xiàn)有設(shè)施包括15張辦公桌（包括配套椅子）需要搬往新地點(diǎn)。
現(xiàn)有設(shè)施包括3張沙發(fā)、10張手扶椅和三張咖啡桌需要搬往新地點(diǎn)。
現(xiàn)有設(shè)施包括一些小零小件，估計(jì)需要120-160個(gè)紙板箱包裝。
現(xiàn)有設(shè)施中有15臺電腦（包括監(jiān)視器）需要搬往新地點(diǎn)。
現(xiàn)有設(shè)施中有34副畫需要包裝和搬往新地點(diǎn)。
寫一份簡明的SOW放進(jìn)RFP里。
練習(xí)B
建立一份成本估算單，估計(jì)你認(rèn)為開展在辦公室遷移項(xiàng)目SOW中描述的工作需要花費(fèi)的費(fèi)用。在你的估算單中應(yīng)該包括對勞動時(shí)間和設(shè)備租金（例如，搬運(yùn)車的租金）的估計(jì)。
練習(xí)C
合同形式多種多樣，但大部分按兩類范疇劃分：固定價(jià)格合同（也叫總金額合同）和以成本為基礎(chǔ)的合同（也叫成本報(bào)銷合同）。以下是對兩類合同特點(diǎn)的簡要區(qū)別：
固定價(jià)格合同. 賣方同意在指定的日期按固定價(jià)格提供已經(jīng)定義明確的商品和/或服務(wù)。在這類合同中，賣方是風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，因?yàn)橐坏┏杀境?，賣方必須承擔(dān)損失。當(dāng)然固定價(jià)格合同也有“機(jī)會”，因?yàn)橐坏┵u方的成本偏低，他們就有機(jī)會增加利潤了。
成本基礎(chǔ)上的合同. 買方同意報(bào)銷賣方執(zhí)行承包工作中所產(chǎn)生的任何費(fèi)用。顯然，買方將冒成本超支時(shí)的重大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌邪碎_銷如果太大，買方也不得不一一報(bào)銷。為了激勵買方節(jié)約成本，各種成本基礎(chǔ)上的合同也應(yīng)運(yùn)而生，包括：
成本加鼓勵金合同（CPIF）. 在CPIF合同中，往往創(chuàng)建一份表格來說明如果承包人提前交貨，他們將怎樣領(lǐng)取確定了的獎金。（例如，如果提前一周交貨，將有$5,000的獎金；如果提前兩周交貨，將有$8,000的獎金）。
成本加獎金合同（CPAF）. 有了CPAF合同，買方往往成立一個(gè)獎金金庫（如獎勵基金）。如果承包人在執(zhí)行合同中有出色表現(xiàn)，將專門選舉一個(gè)獎金評審小組從獎金金庫中抽取一筆獎金支付給他們。對于工作表現(xiàn)的判斷，完全是主觀行為。
成本加固定費(fèi)用 (CPFF). 在CPFF合同中，買方和賣方將協(xié)商一筆費(fèi)用（如利潤額），假設(shè)承包人能令人滿意的完成工作的話，買方將支付承包人這筆費(fèi)用。這筆費(fèi)用應(yīng)該在所有工作開展之前既協(xié)商好。這樣，承包人就能在接下來的時(shí)間里知道他們的利潤水平是多少了。也就不會期望通過增加成本的方式來抬高利潤水平。CPFF合同在具有高風(fēng)險(xiǎn)的研究開發(fā)類項(xiàng)目合同中占主導(dǎo)地位。
此外，一般還使用成本基礎(chǔ)上的合同的另一種合同形式即時(shí)間和原料合同。這也是一種成本報(bào)銷合同，報(bào)銷承包人花費(fèi)在某項(xiàng)工作中的時(shí)間加上購買原料產(chǎn)生的費(fèi)用。不同于成本基礎(chǔ)上的合同，這類合同在合同方面沒有清楚明確的冠上“加上”這一字眼。這并不意味著沒有利潤可以創(chuàng)收。如果這類合同將利潤計(jì)算在內(nèi)，則執(zhí)行本合同所應(yīng)支付的薪金和原料費(fèi)用必須包括進(jìn)利潤。
1．針對以下任務(wù)類型，選擇最恰當(dāng)?shù)暮贤绞?。解釋促使你做出選擇的基本原理。
我們想要預(yù)定一家鉛筆生產(chǎn)商為我們生產(chǎn)20,000支鉛筆
我們想在當(dāng)?shù)氐囊粭l河上建一座300米長的橋。
我們想請一家承包單位設(shè)計(jì)一款全新的，達(dá)到藝術(shù)級別的電路板。
我們打算把我們的小工廠分包出去。
2. 測定CPIF合同和CPAF合同的利弊。
制做可有效實(shí)施的簡報(bào)
今天是第8天：
Lisa被指派為項(xiàng)目經(jīng)理,為她公司一個(gè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)做一個(gè)新的用戶接口。在這個(gè)公司有一個(gè)共同的體驗(yàn)：項(xiàng)目一向拖拖拉拉。Lisa決心展示她在管理這類工作上的才干。這是她從數(shù)據(jù)錄入員跨入高級管理層的一次絕好機(jī)會。而項(xiàng)目也一直遲滯不前。
表1和表2顯示了項(xiàng)目第一階段的進(jìn)展數(shù)據(jù)。這是項(xiàng)目的第8天，所有匯集的難點(diǎn)明朗?？紤]到進(jìn)度滑程，LUCY開始接觸資源經(jīng)理，嘗試獲得更多的資源。同樣，在她的公司，資源經(jīng)理總是不太合作的。他們總是聲稱他們也面臨資源短缺的問題。Andrew,系統(tǒng)開發(fā)部的主管，給她提供了一份如表3所示的數(shù)據(jù)，倒令她想到了一個(gè)獲取資源的絕妙主意。
LUCY很快意識到，要獲取更多的資源，就得接近高級管理層。她還意識到，高層管理者往往十分厭倦人們抱怨資源不足。他們懷疑這些所謂的“不足”不過是用于掩蓋工作業(yè)績差的托詞。
表1
任務(wù)
允諾的
完成時(shí)間
項(xiàng)目的實(shí)際
完成時(shí)間
任務(wù)A：需要分析
任務(wù)B：功能需要
任務(wù)C：測試時(shí)間進(jìn)展
任務(wù)D：原型進(jìn)展
任務(wù)E：原型測試
10天
20天
13天
40天
44天
13天
30天
20天
60天
64天
表2
任 務(wù)
原始成就
的估計(jì)
修改后
成就的估計(jì)
任務(wù) A：需要分析
任務(wù) B：功能的需求
任務(wù) C：測試數(shù)據(jù)的發(fā)展
任務(wù) D：原型發(fā)展
任務(wù) E：原型測試
5
10
5
40
3
10
20
8
60
3
表 3
程序規(guī)劃員的
合計(jì)數(shù)
程序員當(dāng)前
許諾的時(shí)間
1-10天
11-20天
21-30天
31-40天
41-50天
51-60天
6
6
6
6
6
6
6.5
7.0
8.0
7.8
8.2
8.0
練 習(xí)
把你自己放在蘇珊的位置上：
1． 運(yùn)用上表數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理組織后作為有力證據(jù)遞交給管理階層， 讓他們確信項(xiàng)目需要更多資源。
2．將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成圖表。
3．在課前將你的案例準(zhǔn)備好。
盈利的計(jì)算方法
Globus公司正在阿林頓建造一個(gè)新的總部大廈。Globus的咨詢?nèi)藛T告知該公司，應(yīng)通知承包商在公司總部的入口處以及停車場處鑲嵌花崗巖路基和邊槽。承包商以925，000美元的價(jià)格贏得了該工程。他們找到了能夠執(zhí)行該工程的轉(zhuǎn)包商，他們給轉(zhuǎn)包商的價(jià)格為874，800美元。與轉(zhuǎn)包商相關(guān)的付款計(jì)劃在該報(bào)價(jià)執(zhí)行時(shí)，承包商每次付款扣除10%，而每次的付款金額與安裝的石料的數(shù)量相聯(lián)系，每塊石料的價(jià)格為984.15美元。該付款計(jì)劃反應(yīng)出采用何種盈利計(jì)算方法來記錄工程進(jìn)度。
隨著工程進(jìn)展，轉(zhuǎn)包商每周提供發(fā)票，該發(fā)票標(biāo)明了安裝石料的數(shù)量，該數(shù)量乘以984.15美元，即為發(fā)票金額。承包商通過計(jì)算安裝的石料數(shù)量來核對發(fā)票，當(dāng)工程完成一半時(shí)，即800塊石料中有400塊石料已安裝，轉(zhuǎn)包商違約放棄了該工程。對于該轉(zhuǎn)包合同并無違約約定，為完成該項(xiàng)工程，承包商重新中標(biāo)，以繼續(xù)完成以下的工程。遺憾的是，該次招標(biāo)最低價(jià)格為750，000美元，因?yàn)槌邪桃呀?jīng)付給了違約的轉(zhuǎn)包商481,140美元，該工程的預(yù)算款只剩余393,660美元，缺款356,340美元。
承包商通過審核工程發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)包商僅僅安裝了直面石料和溝槽。通過進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，曲面石料的造價(jià)是直面石料的2倍，其安裝費(fèi)用是直面石料8倍之多，通過下表來進(jìn)一步解釋該工程的造價(jià)明細(xì)。
石料數(shù)
石料單價(jià)
材料成本
單位工作時(shí)間
單位勞工成本
勞工成本
總成本
G&A
總價(jià)
實(shí)件成本
直面石料
400
300
120,000
4
20
32,000
152,000
53,200
$205,200
513
曲面石料
400
600
240,000
16
40
256,000
496,000
173,600
$669,600
1,674
合計(jì)
800
360,000
288,000
648,000
226,800
$874,800
1,094
問 題
1. 當(dāng)轉(zhuǎn)包商違約時(shí)，他所完成工作的真正價(jià)值是多少？
2. 不考慮預(yù)計(jì)盈利，亦不考慮違約時(shí)承包商已支付實(shí)際成本，在違約時(shí)， 承包商面對的成本變動是多少？
3. 通過使用表格中的數(shù)據(jù)，請給出完成該項(xiàng)工作的最佳預(yù)測成本。
4. 如果承包商付給新的轉(zhuǎn)包商750，000美元完成該項(xiàng)工作，對于該固 定報(bào)價(jià)，他透支成本多少？
空 間 穿 梭
你要組織一次空間穿梭發(fā)射的后勤工作：原料及人員的裝載要有一個(gè)及時(shí)有效的方法，那樣發(fā)射才可以依照進(jìn)度表繼續(xù)下去。假設(shè)已經(jīng)確認(rèn)了9項(xiàng)基本活動。所有這些活動和完成每項(xiàng)活動所需的時(shí)間如下所示：
行動 必需的時(shí)間
(分鐘)
1.剝離發(fā)射架 40
2.科學(xué)家報(bào)到 110
3.宇航員集合 55
4.宇航員寄膳宿 50
5.安全撤離科學(xué)家 55
6.行李,食物和貨物裝載 90
7.科學(xué)家寄膳宿 75
8.無線電通訊和系統(tǒng)檢查 115
9.最后倒數(shù)計(jì)時(shí) 60
練習(xí)
1. 為這個(gè)項(xiàng)目繪制甘特圖和PERT分度尺。
2. 你要花多長時(shí)間來計(jì)劃這項(xiàng)努力？
3. 如果在剝離發(fā)射架上遲滯了10分鐘，將會對你在回答問題2時(shí)有何影響？
項(xiàng)目管理概論
項(xiàng)目管理的兩種觀點(diǎn)
技能組
管理過程
作為一組技能的項(xiàng)目管理體系
技能
項(xiàng)目綜合管理
項(xiàng)目范圍管理
項(xiàng)目時(shí)間管理
項(xiàng)目成本管理
項(xiàng)目質(zhì)量管理
項(xiàng)目人力資源管理
項(xiàng)目溝通管理
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
項(xiàng)目采購管理
管理三項(xiàng)限制條件
項(xiàng)目經(jīng)理對于衡量工作表現(xiàn)的觀點(diǎn):
按時(shí)完成
按預(yù)算完成
按規(guī)格完成（質(zhì)量）
作為一組過程的項(xiàng)目管理體系
項(xiàng)目的定義
一次性任務(wù)
有明確的開始和結(jié)束時(shí)間
有明確的目標(biāo)、范圍和預(yù)算
具有唯一性
項(xiàng)目管理定義
傳統(tǒng)觀點(diǎn):
使項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算以及按規(guī)格完成（更快、更好、更便宜）
現(xiàn)代觀點(diǎn)更加關(guān)注客戶的角色
項(xiàng)目生命周期
范 圍 管 理
項(xiàng)目啟始: 戰(zhàn)略計(jì)劃和項(xiàng)目篩選
項(xiàng)目啟始階段的第一步是看一個(gè)組織的“大圖畫”或戰(zhàn)略計(jì)劃
戰(zhàn)略計(jì)劃包括確定長期商業(yè)目標(biāo)
項(xiàng)目應(yīng)支持戰(zhàn)略和財(cái)政商業(yè)目標(biāo)
篩選項(xiàng)目的方法
通常供選擇的項(xiàng)目比可用來執(zhí)行它們的時(shí)間和資源多得多
遵循一個(gè)合理的過程是非常重要的
方法包括關(guān)注主要需求、將項(xiàng)目分類、財(cái)政方法和比較打分模式
關(guān)注主要組織需求
項(xiàng)目的三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)：
對該項(xiàng)目有需求
有可利用的資金
有很強(qiáng)的使該項(xiàng)目成功的決心
需求–需要的生命周期
需求出現(xiàn)
需求識別
需求明確
功能要求的建立
技術(shù)要求的明確
定義需求中的缺陷
處理固有的模糊需求
- 動態(tài)需求
- 顧客對他們需求的無知
- 過早地確定解決方案
需求沒有針對相應(yīng)的顧客
- 多個(gè)客戶的需求必須分開
- 評估系統(tǒng)分析者的歪曲及客戶需求的誤報(bào)
- 鍍金需求
- 對顧客需求的篩選過濾
- 通過識別和明白清晰地表達(dá)需求，從而真正了解客戶需求
客戶不知道他們究竟需要什么
他們在了解之后，知道他們不需要什么
如果他們說的確知道自己需要什么，其實(shí)他們可能不知道
在可交付產(chǎn)品已開發(fā)并呈現(xiàn)出切實(shí)的形態(tài)時(shí)，客戶看到許多新的可能性，因而想改變項(xiàng)目
必須認(rèn)真對待客戶，因?yàn)楫?dāng)可交付產(chǎn)品不可利用、未充分利用或被客戶錯(cuò)誤利用時(shí)，項(xiàng)目可被認(rèn)為失敗
項(xiàng)目篩選步驟
定義需求（定義問題）
識別篩選標(biāo)準(zhǔn)
篩選標(biāo)準(zhǔn)
一般篩選權(quán)
根據(jù)所有標(biāo)準(zhǔn)對篩選方案進(jìn)行逐一評審
考慮外部因素
做優(yōu)化決策
項(xiàng)目綜合管理
項(xiàng)目計(jì)劃制定：獲取其它計(jì)劃過程的結(jié)果，并將其調(diào)整一致，形成一個(gè)連貫的文件----項(xiàng)目計(jì)劃
項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施: 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃
總體變化控制: 根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目來調(diào)整變量
項(xiàng)目計(jì)劃制定
項(xiàng)目計(jì)劃是用于調(diào)整所有與項(xiàng)目計(jì)劃有關(guān)的文件的一個(gè)總文件
它的主要目的是指引項(xiàng)目實(shí)施
項(xiàng)目計(jì)劃幫助項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和評估項(xiàng)目進(jìn)展情況
項(xiàng)目計(jì)劃的特性
正如項(xiàng)目具有唯一性一樣，項(xiàng)目計(jì)劃也是唯一的
計(jì)劃應(yīng)該是動態(tài)的
計(jì)劃應(yīng)該是靈活的
計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)出現(xiàn)的變化修正
計(jì)劃應(yīng)該最先指引項(xiàng)目實(shí)施
項(xiàng)目計(jì)劃的一般要素
對項(xiàng)目進(jìn)行整體介紹
詳細(xì)描述項(xiàng)目的組成方式
用于項(xiàng)目的管理方法和技術(shù)程序
要完成的任務(wù)、工期和成本預(yù)算等有關(guān)信息
工作分解結(jié)構(gòu)
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是與項(xiàng)目相關(guān)的工作產(chǎn)出品，它詳細(xì)說明整個(gè)項(xiàng)目的范圍
它是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)文件，因?yàn)樗峁┝擞?jì)劃和管理項(xiàng)目工期、成本、變化的基礎(chǔ)
工作分解結(jié)構(gòu)的重要性
可識別所有任務(wù)并將資源分配給相應(yīng)的任務(wù)
成本和工期可以估算
工作表現(xiàn)可以根據(jù)基線成本、工期和資源配置情況進(jìn)行跟蹤
可當(dāng)作任務(wù)分工的依據(jù)
開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)
要完成什么任務(wù)
每一項(xiàng)工作分別由誰來做
每一項(xiàng)任務(wù)分別要花費(fèi)多長時(shí)間
要求什么資源/供應(yīng)品
每一項(xiàng)任務(wù)分別要花費(fèi)多少成本
時(shí) 間 管 理
制定工期的工具
里程碑圖
甘特圖
網(wǎng)狀圖表
PERT (波特圖，計(jì)劃評審技術(shù))
CPM (關(guān)鍵路徑法)
資源平化
關(guān)鍵環(huán)節(jié)
工期制定
工期制定是利用其它時(shí)間管理的結(jié)果，決定項(xiàng)目開始和結(jié)束的日期以及有關(guān)事項(xiàng)
最終目標(biāo)是建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目工期，從而可以為項(xiàng)目操作過程制定項(xiàng)目時(shí)間提供一個(gè)基礎(chǔ)
重要的工具和技術(shù)包括甘特圖、波特圖分析法和關(guān)鍵路徑法
甘特圖
甘特圖通過列出項(xiàng)目事項(xiàng)及其在日歷中相應(yīng)的開始和結(jié)束日 期，為展示項(xiàng)目工期信息提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式
它的特征包括:
黑色菱形：一個(gè)項(xiàng)目中具有零周期的里程碑或重大事件
粗的黑色橫條：任務(wù)摘要
細(xì)的水平橫條：任務(wù)
箭頭: 在任務(wù)與任務(wù)中起聯(lián)接作用
關(guān)鍵路徑法 (CPM)
關(guān)鍵路徑法是一項(xiàng)項(xiàng)目網(wǎng)狀分析技術(shù)，用于預(yù)算整個(gè)項(xiàng)目周期
一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是一系列事項(xiàng)，它決定完成項(xiàng)目的最早時(shí)間
關(guān)鍵路徑法是通過網(wǎng)狀圖表的最長路徑，它的浮動性最小
發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑
首先開發(fā)一個(gè)好的項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表
通過項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表為每一路徑上的所有事項(xiàng)列出需花費(fèi)的時(shí)間
最長的路徑是關(guān)鍵路徑
更多關(guān)鍵路徑
假如關(guān)鍵路徑上的一項(xiàng)或多項(xiàng)所花的時(shí)間比計(jì)劃的時(shí)間多，且又不采取糾正措施，那么整個(gè)項(xiàng)目工期將被延誤
誤解:
關(guān)鍵路徑不會包括所有關(guān)鍵路徑，它僅僅用來計(jì)算時(shí)間
如果有兩個(gè)或多個(gè)路徑的長度相同，那就可能不只有一個(gè)關(guān)鍵路徑
關(guān)鍵路徑會因?yàn)轫?xiàng)目過程中的變化而改變
資源計(jì)劃
基本問題
- 我們?nèi)绾螌⑷肆Y源和物質(zhì)資源分配到項(xiàng)目中去
需要考慮的事項(xiàng)
- 項(xiàng)目的技術(shù)要求
- 員工的能力
- 能得到哪些人力資源和物質(zhì)資源
資源平化
制定能夠最有效利用資源的項(xiàng)目工期
制定能夠?qū)①Y源閑置時(shí)間最小化的項(xiàng)目工期
調(diào)整各項(xiàng)任務(wù)的資源配置以避免資源分配過多
風(fēng) 險(xiǎn) 管 理
風(fēng)險(xiǎn)的定義
風(fēng)險(xiǎn)= 事件發(fā)生的可能性 X 事件的影響
各行各業(yè)中都存在風(fēng)險(xiǎn)
重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒
應(yīng)該應(yīng)用系統(tǒng)評估和處理風(fēng)險(xiǎn)的方法
什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是將潛在風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會的最大值最小化，主要過程包括：
風(fēng)險(xiǎn)識別: 確定哪種風(fēng)險(xiǎn)最有可能影響到項(xiàng)目
風(fēng)險(xiǎn)量化: 評估風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一評估并排列項(xiàng)目可能出現(xiàn)的結(jié)果
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施開發(fā): 采取措施增強(qiáng)并開發(fā)應(yīng)對危害的能力
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制: 應(yīng)對項(xiàng)目整個(gè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一門貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的鑒別、分派和對風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)的科學(xué)藝術(shù)，同時(shí)也是影響項(xiàng)目達(dá)標(biāo)的最大因素。
雖然風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目中往往被忽略，但是卻有助于選擇優(yōu)秀項(xiàng)目、確定項(xiàng)目范圍、開發(fā)具有現(xiàn)實(shí)意義的評估，從而提高項(xiàng)目成功的概率。
風(fēng)險(xiǎn)的類別
商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
- 與投資決策有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括金融風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)?？赡塬@利，也可能造成損失
可保風(fēng)險(xiǎn)
可能造成損失的風(fēng)險(xiǎn)總括（如行車事故、工期延誤等）
計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)
- 指在項(xiàng)目經(jīng)理控制范圍之外，由于某些決策、事件或行為而影響項(xiàng)目發(fā)展方向的風(fēng)險(xiǎn)
技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
- 由于開發(fā)新設(shè)計(jì)、新工藝方法（以增強(qiáng)功能或適應(yīng)新要求和限制條件等）而可能帶來的影響
政治風(fēng)險(xiǎn)
- 由于政府的行為或不作為而導(dǎo)致企業(yè)對其資產(chǎn)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)識別
風(fēng)險(xiǎn)識別是了解有什么潛在不良結(jié)果與某一特定項(xiàng)目相關(guān)的過程
幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識別工具包括檢查列表、流水圖表和親眼觀察
風(fēng)險(xiǎn)量化
風(fēng)險(xiǎn)量化或風(fēng)險(xiǎn)分析是評估風(fēng)險(xiǎn)的過程，從而進(jìn)一步評定可能出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)果的排列
確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，以及假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能給項(xiàng)目帶來的影響
風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)包括期待貨幣值分析、風(fēng)險(xiǎn)因素計(jì)算、波特圖表法估算、模擬和專家判斷
風(fēng)險(xiǎn)處理
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制
風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制包括對風(fēng)險(xiǎn)事件做出反應(yīng)時(shí)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過程和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。
在對里程碑加以詳細(xì)說明和做出有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及減緩風(fēng)險(xiǎn)策略決策的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。
在沒有對意外事件做出計(jì)劃安排時(shí)，工作區(qū)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)事件做出的臨時(shí)反應(yīng)是十分必要的。
成 本 管 理
項(xiàng)目成本管理的重要性
IT項(xiàng)目有一種糟糕的會議成本目標(biāo)跟蹤記錄
平均成本超過原定估算的189%
在1995年，取消 IT 項(xiàng)目使美國花費(fèi)了超過 8千1百億美元
什么是成本以及項(xiàng)目成本管理
成本是一種資源的犧牲或預(yù)知，從而達(dá)至一個(gè)特定的目標(biāo)或得到某種交換物
成本通常以美元等貨幣單位為測量標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目成本管理包括要求確保項(xiàng)目在經(jīng)核準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成的一個(gè)過程
項(xiàng)目成本管理過程
資源計(jì)劃: 確定需要使用的資源種類及數(shù)量
成本評估: 開發(fā)一項(xiàng)需求成本和資源的評估，以便完成一個(gè)項(xiàng)目
成本預(yù)算: 將整體成本評估分配到個(gè)體任務(wù)事項(xiàng)中，以建立一個(gè)檢測表現(xiàn)的基線
成本控制: 將變量控制到成本預(yù)算范圍內(nèi)
成本管理基本原理
大多數(shù)執(zhí)行總裁或董事了解財(cái)務(wù)狀況多于了解項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須使用他們的詞匯來匯報(bào)工作。
生命周期成本計(jì)算是對整個(gè)項(xiàng)目生命周期成本的估算
現(xiàn)金流量分析是確定一個(gè)項(xiàng)目的評估年度成本和利潤
利益和成本可能切實(shí)的或無形的，直接的或間接的
在項(xiàng)目篩選中，沉沒成本不是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)
成本估算
成本估算中的問題
最初的估算被當(dāng)作是板上釘釘?shù)氖聦?shí)
時(shí)間和成本的技術(shù)測量不足
估算準(zhǔn)備者經(jīng)驗(yàn)不足
在執(zhí)行過程中項(xiàng)目出現(xiàn)變化
主持者變動（如國會換屆）
克服技術(shù)問題
適應(yīng)變化中的市場
包容顧客提出的規(guī)格變化問題
處理員工無法控制的改進(jìn)愿望
環(huán)境因素
心理因素
低價(jià)競標(biāo)
政府壓力
成本預(yù)算
成本預(yù)算包括分派給個(gè)別工作項(xiàng)目的項(xiàng)目成本評估以及制定一條成本基準(zhǔn)線
例如，在商業(yè)系統(tǒng)的替換項(xiàng)目中，97財(cái)務(wù)年度的采購成本預(yù)計(jì)為$600,000,另加上$1,200,000的信息服務(wù)和技術(shù)費(fèi)用.
這些數(shù)額都將分派入恰當(dāng)?shù)念A(yù)算內(nèi)
成本控制
成本控制包括
監(jiān)控成本表現(xiàn)
確保僅有在修訂的成本基線范圍內(nèi)的適當(dāng)項(xiàng)目變量
通知項(xiàng)目受益項(xiàng)目中已審定的變量將影響到成本
掙值分析法是成本控制的一項(xiàng)重要工具
成本的要素
成本與執(zhí)行的任務(wù)有關(guān)，如人工、材料旨、合同規(guī)定的服務(wù)費(fèi)
行政費(fèi)用，如召開會議及處理文書發(fā)生的費(fèi)用
主要計(jì)劃可能占全部成本的50%至65%
項(xiàng)目控制
控制的概念
控制是通過與設(shè)想的項(xiàng)目進(jìn)程相比較，采取正確的行動以解決存在的差異
檢測變量
變量 = 計(jì)劃 – 實(shí)際
- 不要問：這個(gè)月我們有變量嗎
- 答案肯定是有
- 而要問：我們這個(gè)月的變量是否在可接受的范圍內(nèi)
篩選管理：集中檢測那些發(fā)生在可接受范圍外的變量
工作表現(xiàn)檢測
掙值分析 (EVA)
掙值分析是一種項(xiàng)目表現(xiàn)檢測技術(shù)，它結(jié)合范圍、時(shí)間及成本數(shù)據(jù)
給出一個(gè)基線（原始計(jì)劃加上經(jīng)核準(zhǔn)的變量），你可以根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來確定項(xiàng)目的進(jìn)展情況
你必須定期輸入實(shí)際信息，以便使用掙值分析法
掙值分析術(shù)語
預(yù)定工作的預(yù)定成本 , 也叫預(yù)算, 是指一項(xiàng)活動在給定期間內(nèi)所花費(fèi)的經(jīng)核準(zhǔn)的計(jì)劃總成本評估的那部分。
已完成工作量的實(shí)際成本，也叫實(shí)際成本，是指一項(xiàng)活動在給定期間內(nèi)已完成的工作量所花費(fèi)的直接成本和間接成本之和。
已完成工作量的預(yù)算成本，也叫掙值，是指實(shí)際完成工作量乘以計(jì)劃成本的百分率。
計(jì)算掙值 (BCWP)
BCWS和AXWP的概念十分明確，分別為計(jì)劃成本和實(shí)際成本
計(jì)算掙值相對復(fù)雜一些，因?yàn)樗斯浪闳蝿?wù)的完成量，注意：這種估算與“我們的預(yù)算有多少花在這項(xiàng)任務(wù)上或我們用了多資源”不同
變量
成本變量: 比較預(yù)算的偏離值，并提供已完成工期的工作量和已完成的工作量之間無偏離
工期變量: 比較計(jì)劃完成工作量與實(shí)際完成工作量
成本變量
成本變量 (CV) = BCWP – ACWP
成本變量說明: 我已經(jīng)完成價(jià)值 $850的工作 (BCWP), 但完成這些工作我花了$900(ACWP)。我完成的工作比原先設(shè)想的多花了$50 (CV) 。
評定項(xiàng)目支出的“效率”
成本表現(xiàn)指數(shù) (CPI) = BCWP/ACWP
說明:我已經(jīng)完成價(jià)值 $850的工作 (BCWP), 為完成這些工作我花了$900(ACWP)。實(shí)際上我每花一美元只產(chǎn)生94.4美分的工作價(jià)值（成本表現(xiàn)指數(shù)）。
工期變量
工期變量 (SV) = BCWP – BCWS
工期變量說明: 到今天為止，在A任務(wù)上我應(yīng)該已經(jīng)完成價(jià)值$1000的工作，我實(shí)際完成了價(jià)值$850的工作。這樣，我延誤了價(jià)值$150的工作。
注意：成本和工期的變量都是以金錢來衡量的。
EVA 數(shù)的柱形圖法則
成本和工期變量的負(fù)數(shù)表示是那些領(lǐng)域出現(xiàn)問題，項(xiàng)目花費(fèi)比原計(jì)劃多，或者工期比原計(jì)劃長
CPI 和 SPI 100% 表示存在問題
溝 通 管 理
項(xiàng)目溝通管理過程
溝通必須在以下幾個(gè)方面使人明白:
溝通計(jì)劃: 確定信息和受益人的溝通需求 (包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員)
信息分布: 用適時(shí)的方式提供所需要的信息
工作表現(xiàn)報(bào)告: 收集并發(fā)布工作表現(xiàn)信息
行政總結(jié): 產(chǎn)生、收集和發(fā)布信息，從而使階段或項(xiàng)目結(jié)束正式化
溝通管理計(jì)劃內(nèi)容
一個(gè)為收集和貯存不同類型的信息而做的收集和歸檔結(jié)構(gòu)的說明
一份描述有關(guān)什么信息發(fā)布給誰、什么時(shí)候發(fā)布以及怎樣發(fā)布的分配架構(gòu)圖
一個(gè)主要項(xiàng)目信息的溝通形式
一份生產(chǎn)信息的項(xiàng)目工期
獲得信息的入門方法
一種更新溝通管理計(jì)劃的方法，正如項(xiàng)目過程和開發(fā)一份受益人溝通分析一樣
一份股份所有者之間的溝通分析
采 購 管 理
項(xiàng)目采購管理的重要性
采購意味著獲得外購的物品或服務(wù)
其它條款包括購買和外購
專家們預(yù)言到2000年底，全球范圍內(nèi)的信息技術(shù)外購市場將超過1000億美金
為何進(jìn)行外購？
為降低固定成本和流動成本
為讓客戶組織將注意力集中到其核心營業(yè)中
為從中取得技能和技巧
為提供彈性
為加強(qiáng)責(zé)任關(guān)系
采購計(jì)劃的工具和技巧
生產(chǎn)或購買分析即：決定是從組織內(nèi)部自行生產(chǎn)某項(xiàng)特殊產(chǎn)品或執(zhí)行某項(xiàng)特殊服務(wù)還是從外部購買，該項(xiàng)分析還往往涉及財(cái)務(wù)分析
無論是組織內(nèi)部還是外來的專家都能為采購決策提供有價(jià)值的信息參考
合同類型
固定價(jià)格或總金額：包括定義明確的產(chǎn)品或服務(wù)的固定總價(jià)
成本報(bào)銷：包括支付給賣方的直接和間接成本
單價(jià)合同：要求買方支付賣方每服務(wù)單位內(nèi)的預(yù)定款項(xiàng)
質(zhì) 量 管 理
信息技術(shù)質(zhì)量項(xiàng)目
IT產(chǎn)品常因其低劣的質(zhì)量而備受人們的取笑（尤其是汽車和電腦）
人們接受穩(wěn)定的系統(tǒng)或在必要時(shí)可以重啟電腦的系統(tǒng)
在報(bào)道質(zhì)量問題的新聞中還有許多例子
收 尾
哪些因素與項(xiàng)目收尾有關(guān)
收尾過程包括獲得利益相關(guān)方對最終產(chǎn)品的接受，并且有序地結(jié)束項(xiàng)目或階段
收尾時(shí)查證所有應(yīng)交付的事項(xiàng)都已完成
通常要做一次項(xiàng)目稽查
