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案例一：（13分）

BD公司某車輛制造廠生產(chǎn)高級的鐵路客車，生產(chǎn)采用流水線的生產(chǎn)方式。該制造廠分為3個(gè)主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間、噴涂車間、總裝車間（主要是電器安裝，水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等）。從鋼結(jié)構(gòu)車間的PM01工序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購件，自制件包括部分裝飾部件（型材類、板類）；采購件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件，各種模塊（洗手間、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等），防寒材料，膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標(biāo)準(zhǔn)件以及部分無法自制的部件等。

公司某材料倉庫負(fù)責(zé)工序18-28的物料配送，由倉庫管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對每道工序所列出的零部件集料，然后運(yùn)往集料區(qū)，再由倉庫保管員發(fā)往各工序。每天的發(fā)料數(shù)量是70個(gè)訂單（兩天裝配一輛），所有的訂單數(shù)量是140個(gè)。訂單是由公司的MRP系統(tǒng)發(fā)出。該倉庫為兩層，全部是貨架結(jié)構(gòu)，貨架從1#-36#,1584個(gè)庫位。在一層的1#-8#貨架放置的是管件，9#-21#貨架放置結(jié)構(gòu)件，二層的1#-15#貨架放置標(biāo)準(zhǔn)件。

公司決定把生產(chǎn)速度由原來的2天一輛車提高到每1.5天一輛，這樣倉庫每天配送的訂單增加到90個(gè)，由于工作量的大幅度增加，倉庫產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉庫考慮增加人員和設(shè)備，但公司沒有批準(zhǔn)。

根據(jù)上述案例，請回答下列問題：

1.一般倉庫揀選方式有哪些，BD公司的倉庫采用的揀選方式屬于哪一種？

2.根據(jù)案例材料，BD公司是按照什么原則來設(shè)定倉庫庫位的？

3.在不增加人員和設(shè)備的前提下，請你簡要回答可以采取何種措施解決BD公司倉庫目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問題。

案例二：（25分）

PP公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理都需向其匯報(bào)工作。

最近，PP公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。

為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PP公司根據(jù)EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個(gè)供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單。

根據(jù)上述案例，請回答下列問題：

4.簡要回答影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購？

5.為完成大合同，PP公司采用雙供應(yīng)源策略，請你評該策略的優(yōu)缺點(diǎn)。

6.請你評價(jià)PP公司現(xiàn)有物業(yè)管理系統(tǒng)，并且提出改進(jìn)建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數(shù)。

案例三：（30分）

速達(dá)公司是某市一家新興的民營物流企業(yè)，專門從事快速消費(fèi)品物流配送業(yè)務(wù)。公司自有配送車輛30臺，在市區(qū)有大型倉庫一座，面積5000平米。

郝東作為速達(dá)公司的物流總監(jiān)，非常認(rèn)同公司發(fā)展快速消費(fèi)品物流的定位。他知道作為一家民營企業(yè)，在資金實(shí)力不足的情況下，從事快速消費(fèi)品物流是明智的選擇。首先，快速消費(fèi)品物流進(jìn)入門檻低，其次，快速消費(fèi)品在本地及周邊地區(qū)均有巨大的消費(fèi)市場。比如世界500強(qiáng)的兩家可樂公司均設(shè)廠在該市，國內(nèi)乳業(yè)巨頭伊利和蒙牛位居周邊，本地還有統(tǒng)一、雀巢、康師傅、王朝、娃哈哈等多家食品公司。郝東直觀的市場判斷是，公司用2年左右的時(shí)間，通過與3-5個(gè)較大規(guī)模的客戶合作，建立一個(gè)完善的區(qū)域快速消費(fèi)品物流網(wǎng)絡(luò)平臺是有巨大潛力的。

經(jīng)過一番市場調(diào)研，郝東把目標(biāo)聚焦在本地企業(yè)美心飲料公司。美心飲料公司是近年來飲料行業(yè)的黑馬，發(fā)展速度很快。郝東拜訪了美心飲料公司的物流總監(jiān)王剛，了解到該公司擁有自營物流體系，公司有自己的車隊(duì)、配送中心，甚至正在開發(fā)自己的物流配送軟件。王剛認(rèn)為公司的物流配送體系正在日益完善，沒有必要進(jìn)行物流外包。雖然他聽了郝東對物流外包優(yōu)點(diǎn)的一番陳述一度心動，而且之前還有幾個(gè)其他同類企業(yè)也對他做過宣傳，但他對物流業(yè)務(wù)外包仍心存諸多疑慮。

郝東又拜訪了美心飲料公司配送經(jīng)理馬先生和倉庫經(jīng)理李先生。馬經(jīng)理透露，由于公司產(chǎn)品的季節(jié)性非常明顯，每年的1、11、12月是淡季，6、7、8月是旺季，其他月份比較平均。旺季時(shí)公司車輛每天經(jīng)常要跑16個(gè)小時(shí)，司機(jī)非常疲勞，即便如此還經(jīng)常出現(xiàn)不能滿足公司24小時(shí)送貨承諾的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)銷售網(wǎng)點(diǎn)斷貨。而在淡季時(shí)公司車輛有近40%閑置。

馬經(jīng)理是郝東的同學(xué)，他詳細(xì)介紹了美心公司目前的配送操作流程：

a.每日下午6點(diǎn)訂單處理中心停止接受訂單。訂單處理通常在1-2小時(shí)完成并傳輸?shù)絺}庫；

b.倉庫收到訂單后全部打印出來，打印時(shí)間通常要2-4小時(shí)；

c.公司尚沒有計(jì)算機(jī)配載系統(tǒng)，需要人工將全部訂單先按照地理位置合并成不同的訂單組，再按照公司車輛的載貨量和具體線路將訂單分到單車。這個(gè)過程通常要3-6小時(shí)；

d.合并的單車訂單要生成裝車單。這個(gè)過程需要個(gè)1-3小時(shí)；

e.打印全部裝車單需要1-2小時(shí)；

f.第二天上午8點(diǎn)，送貨車司機(jī)拿到裝車單，到倉庫逐個(gè)排隊(duì)交單，由倉庫揀貨工揀選貨物，這個(gè)過程通常要1-3小時(shí)；

g.貨物揀好后，由裝卸工裝車，司機(jī)負(fù)責(zé)監(jiān)裝，這個(gè)過程需要1-2小時(shí)；

h.司機(jī)和裝卸工一同開車送貨到客戶并卸貨，因?yàn)槊枯v車一趟一般要送10家左右的客戶，這個(gè)過程通常需要1-5小時(shí)。

在旺季以及一些公司的促銷活動中，訂貨量經(jīng)常持續(xù)增加，常常出現(xiàn)車輛不足的情況，每次都是臨時(shí)找外部車輛協(xié)作，除了要耽誤時(shí)間外，一旦找不到車，就要將訂單壓到次日，有的訂單甚至積壓到3天以后，造成許多客戶投訴。

另外馬經(jīng)理給了郝東一些公司的銷售和配送前置期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（見表1：2006年7月份銷量和客戶訂單前置期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）。雖然這些數(shù)據(jù)都是過去的平均統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但對了解企業(yè)現(xiàn)在真實(shí)的物流和銷售情況還是很有價(jià)值的。對表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，郝東對拿下美心公司物流外包業(yè)務(wù)重新樹立了信心。

表1：2006年7月份銷售量和客戶訂單前置期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

根據(jù)上述案例，請回答下列問題：

7.請解釋SWOT模型每個(gè)字母的含義？并用SWOT模型對速達(dá)公司發(fā)展快速消費(fèi)品物流的定位進(jìn)行分析。

8.請解釋訂單前置期的概念？并計(jì)算美心公司目前的最短的客戶訂單前置期？

9.參照表1中給出的前置期數(shù)據(jù)，請定量評價(jià)美心公司24小時(shí)訂單交付率表現(xiàn)，并提出你的改進(jìn)建議？

10.請問美心公司不愿物流外包可能有哪些原因？速達(dá)公司為使美心公司解除顧慮，并獲得其物流外包業(yè)務(wù)，可以采取哪些措施？

案例四：（32分）

擁有多年大型電子行業(yè)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的李強(qiáng)，新近受聘于一家新興的電子產(chǎn)品公司，任職供應(yīng)鏈管理總監(jiān)。公司希望通過李強(qiáng)的加盟，可以解決一段時(shí)間以來公司存在持有大量庫存而又時(shí)常斷貨的問題。

公司背景：

彩虹電子有限公司是我國一家以生產(chǎn)家用音像電子產(chǎn)品為主的公司。其產(chǎn)品主要為家用視聽產(chǎn)品，包括各種新型數(shù)字平板電視機(jī)、高保真音響設(shè)備。由于公司以專業(yè)化專注于家用視聽產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，因此，成立3年來，業(yè)績增長十分迅速，產(chǎn)品銷量已躍升到年銷量160萬臺，公司的中高端產(chǎn)品42英寸液晶平板電視機(jī)在國內(nèi)的市場占有率已經(jīng)躍居第二，公司前景十分美好。

彩虹公司的組織結(jié)構(gòu)較為精煉。在公司總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)下，按照職能分為幾個(gè)大的系統(tǒng)。包括銷售系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、后勤職能系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)管理上，采用了先進(jìn)的矩陣方式管理，公司整體運(yùn)行十分通暢。

公司銷售系統(tǒng)由中央市場推廣部以及四個(gè)區(qū)域銷售公司負(fù)責(zé)在全國的產(chǎn)品銷售。公司采用分銷模式，即在全國各個(gè)省份指定一家經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在該地區(qū)的銷售。公司的銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)助這些第三方分銷公司完成產(chǎn)品進(jìn)貨、產(chǎn)品培訓(xùn)、銷售支持、價(jià)格管理等工作。

公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)由綜合計(jì)劃部、采購部、制造廠、物流公司等組成。負(fù)責(zé)從客戶訂單確認(rèn)到交貨，生產(chǎn)計(jì)劃與物料采購等所有與供應(yīng)制造有關(guān)的全部工作。

公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀：

李強(qiáng)首先對公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步的了解，公司在惠州有一個(gè)研發(fā)、制造和物流基地，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到物流配送的全部工作。公司建立有完整的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，完成公司的物料計(jì)劃、庫存和生產(chǎn)管理、銷售訂單處理等一系列工作。

公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)目前存在的主要問題是，一方面一些型號的產(chǎn)品存在大量庫存，占用公司大量的流動資金，另一方面，一些暢銷的型號又頻頻發(fā)生缺貨，導(dǎo)致大量商機(jī)的喪失，這從公司的庫存和銷售報(bào)表（見表2：彩虹公司“超凈系列”平板液晶電視產(chǎn)銷分析表）中可以窺見一斑。

表2：彩虹公司“超凈系列”平板液晶電視產(chǎn)銷分析報(bào)表

從報(bào)表中，李強(qiáng)發(fā)現(xiàn)“超凈系列”平板電視中，26英寸規(guī)格的產(chǎn)品，銷量相對平穩(wěn)，且呈略微下降的趨勢，而42英寸規(guī)格的電視機(jī)，銷售量在持續(xù)上升，超過了26英寸電視機(jī)。同時(shí)，計(jì)劃部的同事反映42英寸的電視機(jī)暢銷，但是庫存過低，有斷貨風(fēng)險(xiǎn)。而26英寸電視機(jī)則一直有很高的庫存。當(dāng)李強(qiáng)追問看到大屏幕產(chǎn)品的銷售在上升，為什么不加大這類產(chǎn)品的供應(yīng)量的時(shí)候，計(jì)劃人員說：“我們是按銷售預(yù)測制定計(jì)劃的，由銷售公司來的銷售預(yù)測，十分不規(guī)律，偏差非常大。并且，由于液晶電視機(jī)的顯示屏采購提前期非常長，達(dá)到2個(gè)月，供應(yīng)商每月只在月初和月中接受2次訂單，因此，需要提前2個(gè)月下達(dá)采購訂單”。

李強(qiáng)還了解到，銷售公司每月僅在月初提供一次當(dāng)月的銷售預(yù)測，所以，計(jì)劃員只能根據(jù)去年的同類產(chǎn)品的銷量推算60天以后的銷售量。但是由于市場變化非?？?，這些推算的數(shù)據(jù)往往與實(shí)際情況偏差比較大。

李強(qiáng)帶著銷售預(yù)測匯總表（見表3：彩虹公司“超凈系列”平板液晶電視銷售預(yù)測匯總表），找到負(fù)責(zé)營銷的銷售總監(jiān)洪先生，了解銷售預(yù)測的情況。

表3：彩虹公司“超凈系列”平板液晶電視銷售預(yù)測匯總表

在與洪先生溝通后，李強(qiáng)發(fā)現(xiàn)目前銷售系統(tǒng)對于銷售預(yù)測很不重視，認(rèn)為供貨是供應(yīng)鏈部門的事情，自己只要把公司的產(chǎn)品賣出去，完成銷售任務(wù)就可以了?，F(xiàn)在的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，是在供應(yīng)鏈部門的大力要求下，才由銷售系統(tǒng)的部門文員，打電話詢問各地區(qū)的負(fù)責(zé)人，索要各區(qū)域的銷售預(yù)測，然后把上報(bào)的數(shù)據(jù)匯總以后提供給綜合計(jì)劃處的。經(jīng)過進(jìn)一步了解，李強(qiáng)還了解到銷售公司的負(fù)責(zé)人，由于工作也很忙，沒有時(shí)間搜集各省份銷售經(jīng)理的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，同時(shí)，也沒有要求各省份銷售經(jīng)理上報(bào)銷售預(yù)測，因此，一般都是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺說一個(gè)數(shù)量報(bào)給部門文員。有時(shí)，銷售公司的負(fù)責(zé)人怕產(chǎn)品供貨不足，也故意多報(bào)預(yù)測數(shù)量。

當(dāng)李強(qiáng)問綜合計(jì)劃部的計(jì)劃員如何評價(jià)預(yù)測準(zhǔn)確性的時(shí)候，計(jì)劃員告訴李強(qiáng)，現(xiàn)在采用的是統(tǒng)計(jì)預(yù)測數(shù)量與所接收訂貨數(shù)量，來計(jì)算出預(yù)測偏差率，然后將結(jié)果反饋給銷售部門，希望反饋的數(shù)據(jù)可以讓銷售部門改進(jìn)預(yù)測準(zhǔn)確性。但是反饋的結(jié)果往往不被銷售部門重視。

了解到這些情況以后，李強(qiáng)對公司供應(yīng)鏈存在問題如何解決有了自己的打算。

根據(jù)上述案例，請回答下列問題：

11.請根據(jù)案例提供的內(nèi)容，計(jì)算26英寸和42英寸產(chǎn)品在2006年1、2、3、4四個(gè)月的預(yù)測偏差率，并填入表4（精確到小數(shù)點(diǎn)后1位）。

表4：預(yù)測偏差率

12.彩虹公司綜合計(jì)劃部用產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來評價(jià)當(dāng)前庫存管理的績效，對于庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的計(jì)算，公司有如下規(guī)定：

庫存數(shù)據(jù)：采用每月的月初和月末庫存數(shù)據(jù)計(jì)算；

時(shí)間周期：一律采用30天作為庫存周轉(zhuǎn)的時(shí)間周期；

請根據(jù)上述規(guī)定，計(jì)算彩虹公司26和42英寸電視機(jī)06年1、2、3月份的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，并填入表5相應(yīng)空格內(nèi)（精確到整數(shù)即可）。

13.請根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果，分析當(dāng)前彩虹公司26英寸產(chǎn)品和42英寸產(chǎn)品庫存存在的問題，并說明這些問題產(chǎn)生的主要原因是什么？

14.根據(jù)問題13分析的原因，您建議李強(qiáng)應(yīng)該采取什么措施來改進(jìn)當(dāng)前庫存存在的問題？

物流案例與實(shí)踐（二）參考答案

案例分析題（共計(jì)100分）

案例一：

1.倉庫主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區(qū)揀選等；

PB公司采用的是按訂單揀選。

2.PB公司按照部件屬性設(shè)定庫位。

3.主要考慮的措施包括：通過提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務(wù)增加導(dǎo)致人員不足的問題，從而可以減少加班時(shí)間、降低配送失誤。具體措施可以為：（1）原來庫位按部件屬性設(shè)定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調(diào)整倉庫庫位；（2）考慮分區(qū)揀選。

案例二：

4.EOQ影響因素包括：采購總量、倉儲費(fèi)用、訂購費(fèi)用、價(jià)格、價(jià)格變動、產(chǎn)品生命周期等。

本案例中EOQ模式對PP公司并不適用。

論述：對PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩(wěn)定、不考慮庫存資金占用時(shí)，PP公司對供應(yīng)安全性高且供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定的物料采用EOQ訂貨還是可以接受的，但對供應(yīng)安全性低和價(jià)格變動的物料不適用。但當(dāng)PP公司的客戶提出因?yàn)榧夹g(shù)變化太快，要求快速交付模式時(shí)，EOQ模式就并不適用了。

5.（1）雙供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)為：促進(jìn)供應(yīng)商競爭，從而獲取成本、質(zhì)量、服務(wù)的好處；提高供應(yīng)安全性。

（2）雙供應(yīng)源的缺點(diǎn)可能為：供應(yīng)商訂單不足，導(dǎo)致供應(yīng)商積極性不高，從而訂單履約不佳；不利于供應(yīng)商開展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領(lǐng)域合作；由于不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，可能給供應(yīng)商帶來高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PP公司為一個(gè)中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應(yīng)商，估計(jì)兩個(gè)供應(yīng)商對訂單都不太滿意。

6.（1）采購經(jīng)理和倉儲經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)的機(jī)制有待商榷。原因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)理通常關(guān)注生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩(wěn)定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標(biāo)通常傾向建立高庫存，因而造成大量庫存資金占用。建議PP公司設(shè)立物料管理部，采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報(bào)，物料部部經(jīng)理負(fù)責(zé)庫存計(jì)劃。

（2）PP公司沒有采用物料分級管理的做法有待商榷。原因?yàn)槿绱瞬僮骺赡軒淼暮蠊麨椋汗?yīng)安全性高的物料建立了不必要的高庫存，進(jìn)而造成過高的資金占用；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的物料庫存過低，進(jìn)而容易造成物料短缺；管理資源平均分配，導(dǎo)致消費(fèi)。建議PP公司通過考慮物料價(jià)值與供應(yīng)安全性等因素，將物料進(jìn)行ABC分類，對資金占用大的物料要求供應(yīng)商采用JIT或VMI等供貨模式，對供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的物料分配更多的管理資源，如建立高效催貨系統(tǒng)等。

（3）PP公司采用再訂貨點(diǎn)訂貨模式有待商榷。汽車工業(yè)是一個(gè)供應(yīng)鏈管理很成熟的行業(yè)，JIT與VMI等模式對PP公司來說不應(yīng)該是陌生的。建議PP公司在其供應(yīng)商大力推行JIT與VMI等供貨模式。

（4）PP公司訂貨批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求運(yùn)作環(huán)境穩(wěn)定，比如價(jià)格、技術(shù)等，而且EOQ通常帶來高庫存。建議PP公司除低值產(chǎn)品考慮采用EOQ決定訂貨批量外，對其他物料應(yīng)選用恰當(dāng)?shù)臎Q策方式以決定定貨批量。

案例三：

7.問一：SWOT模型是競爭環(huán)境分析的一種有效方法，分為內(nèi)部優(yōu)勢(S)、劣勢(W)分析，以及外部的機(jī)遇(O)和威脅(T)分析。

問二：結(jié)合本案例對速達(dá)公司進(jìn)行SWOT分析如下：

S：優(yōu)勢

（1）速達(dá)公司是本地物流企業(yè)，有良好的本地人脈關(guān)系和客情關(guān)系；

（2）公司擁有自有車輛和倉庫資源，利于本地客戶營銷；

（3）公司是民營企業(yè)，經(jīng)營相對靈活，在低端物流領(lǐng)域容易實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

（4）作為新興物流企業(yè)，發(fā)展定位鎖定在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，易于形成專業(yè)化服務(wù)；

W：劣勢

（1）企業(yè)規(guī)模較小，尚不具備品牌實(shí)力；

（2）民營企業(yè)的性質(zhì)，企業(yè)信用易受質(zhì)疑；

（3）新興的物流企業(yè)，物流運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)欠缺，市場營銷相對困難；

（4）資金實(shí)力欠缺，不利于市場營銷；

O：機(jī)遇

（1）本地和周邊腹地既有龐大的消費(fèi)群體，又有大量的食品生產(chǎn)企業(yè)，物流流量巨大；

（2）物流行業(yè)在國內(nèi)城市方興未艾，發(fā)展機(jī)會多；

（3）快速消費(fèi)品物流對物流企業(yè)的要求相對較低，給新興物流企業(yè)留下成長發(fā)展的機(jī)會；

（4）一旦形成快速消費(fèi)品物流網(wǎng)絡(luò)，可以有機(jī)會進(jìn)入高端物流領(lǐng)域；

T：威脅

（1）同行業(yè)競爭越來越明顯；

（2）客戶企業(yè)自營物流爭奪第三方物流企業(yè)的生存空間；

8.（1）訂單前置期是從客戶訂單發(fā)出開始，到企業(yè)完成訂單交貨到客戶的全過程時(shí)間。

（2）本案例中美心公司目前的最短訂單前置期時(shí)間為17小時(shí)。

14（代表第一天下午6時(shí)到第二天上午8時(shí)）+1（代表倉庫揀貨時(shí)間）+1（代表裝車時(shí)間）+1（代表送貨時(shí)間）

（計(jì)算結(jié)果錯(cuò)誤，但計(jì)算過程合理的，可以酌情給分。）

9.

問一：

（1）24小時(shí)訂單交付率是62.78%。

公司對客戶承諾的訂單前置期指標(biāo)為24小時(shí)，按照給出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表可知，滿足24小時(shí)訂單交付的客戶為超市18家、加油站95家、批發(fā)商139家、餐館1530家、其他客戶826家，合計(jì)2608家，總客戶數(shù)4154家，即2005年7月份的24小時(shí)訂單交付率是62.78%。未能滿足24小時(shí)訂單交貨的渠道主要有：便利店、賓館、網(wǎng)吧和學(xué)校，占37.22%。

問二：

（1）重點(diǎn)提高網(wǎng)吧和學(xué)校渠道的訂單交付率。網(wǎng)吧和學(xué)校的數(shù)量僅有742家，占客戶總量的17.86%。但是，網(wǎng)吧和學(xué)校的銷量占了銷售總量的50.15%。該兩類渠道均沒有滿足24小時(shí)訂單交貨，存在丟失訂單風(fēng)險(xiǎn)。而便利店和賓館雖然也沒有滿足24小時(shí)訂單交貨，但按照ABC管理法，便利店和賓館的銷量僅占總銷量的4.43%，可以不作為重點(diǎn)考慮。所以公司主要以網(wǎng)吧和學(xué)校兩個(gè)渠道為突破口，滿足客戶24小時(shí)的訂單交貨，避免客戶訂單流失。

（2）適當(dāng)降低餐館的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。餐館的數(shù)量最多，高達(dá)1530家，占客戶總量的36.8%，但銷量卻僅占總量的15.14%，而且每一個(gè)餐館的平均月銷售量僅有45箱，以訂單前置期18個(gè)小時(shí)這樣的優(yōu)勢服務(wù)完成訂單，實(shí)際上是一種物流資源的浪費(fèi)。所以，可以適當(dāng)降低客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)移服務(wù)資源到網(wǎng)吧和學(xué)校。

10.

問一：

（1）對物流企業(yè)能力不信任。速達(dá)公司是一個(gè)訂報(bào)興的第三方物流企業(yè)，必然存在物流硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、人才和運(yùn)營資金的缺乏。所以，其實(shí)際運(yùn)營能力和水平需要考證。

（2）擔(dān)心物流公司泄密。將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，勢必要透露企業(yè)的一部分機(jī)密信息。物流公司有可能將這些信息出賣給第三者或競爭者，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（3）企業(yè)物流外包的退出成本高。一個(gè)企業(yè)的物流外包容易，終止合作卻很難，對企業(yè)來說，一旦物流商不能提供滿意的服務(wù)，更換的風(fēng)險(xiǎn)和成本均較大。

（4）企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的阻力。物流外包實(shí)際上是企業(yè)自身引入了一個(gè)競爭的機(jī)制，企業(yè)物流部門的每一個(gè)成員都將可能造成一部分人員下崗，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部一些人的利益將受到損害。為了防止這種平衡被打破，企業(yè)內(nèi)部的既得利益者勢必極力反對物流外包。

問二：

首先，速達(dá)公司要將物流外包的好處充分地告訴對方，即：

（1）物流外包可以使企業(yè)集中力量發(fā)展其核心競爭力。分工協(xié)作帶來社會進(jìn)步，尤其對于新興的企業(yè)，選擇物流外包，有利于用有限的資金投入主業(yè)，獲得較大的回報(bào)，投資風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)較小。

（2）可以解決制造企業(yè)自營物流成本高的困難。物流運(yùn)營和管理是一門專有的技術(shù)，企業(yè)如果將物流外包給第三方物流公司，通常比自己做物流成本控制得更低。

（3）可以規(guī)避在物流領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)。物流行業(yè)是一個(gè)投資較大、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)率低的行業(yè)。本案例中，美心公司的車輛資源在淡季時(shí)閑置，旺季時(shí)不足，一方面帶來資源浪費(fèi)，另一方面造成銷售機(jī)會的喪失，都是得不償失的。

其次，速達(dá)公司要向美心公司提供雙方認(rèn)可的、可操作的合作方案，即：

（1）規(guī)劃完善的物流外包方案。通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析和規(guī)劃，讓企業(yè)主管經(jīng)理看到通過物流外包，提高企業(yè)物流效率、降低成本、強(qiáng)化管理、提高企業(yè)整體利益的可行性方案。

（2）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。將合作中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)充分分析，并逐一制定規(guī)避方案。

（3）簽定保密協(xié)議。雙方簽訂保密協(xié)議，必要的話，物流公司支付一定數(shù)額的保證金，以便將客戶的疑慮降為最小。

（4）兩家物流公司共同承擔(dān)外包業(yè)務(wù)。可以防止一家物流公司出現(xiàn)重大事故而終止合作造成的業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險(xiǎn)。

（5）簽定雙方長期合作協(xié)議。物流外包對生產(chǎn)企業(yè)存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，合作容易，終止難。為防止合作中的短期行為，雙方可以簽定長期合作協(xié)議規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（6）可以采取合營等各種辦法，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。雙方可以采取合資、合營等各種方式，共同發(fā)展、相互監(jiān)督、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。

（7）在合同中可以設(shè)定一定的KPI指標(biāo)，約束物流外包行為。為了在合作中約束物流公司的行為，雙方可以設(shè)計(jì)一些物流管理KPI的指標(biāo)，如訂單完成率、訂單響應(yīng)周期等，以督促第三方物流公司在合作中以滿足客戶的需求出發(fā)，作好自己的工作。

案例四：

11.彩虹公司銷售預(yù)測偏差率的計(jì)算采用如下公式：

預(yù)測偏差率=

12.計(jì)算結(jié)果

13.彩虹公司庫存存在如下問題：

（1）26英寸產(chǎn)品庫存偏大，而且26英寸產(chǎn)品1、2、3三個(gè)月的庫存周轉(zhuǎn)逐漸變慢，存貨壓力增大，庫存成本上升。

（2）42英寸產(chǎn)品由于銷售好，供貨不足，導(dǎo)致庫存過低，產(chǎn)品有斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

導(dǎo)致該問題產(chǎn)生的原因

（1）預(yù)測偏差率影響：可以看出，26英寸產(chǎn)品銷售預(yù)測一直為正偏差，即銷售數(shù)量小于預(yù)測數(shù)量，由此導(dǎo)致庫存增大，而42英寸產(chǎn)品主要表現(xiàn)為負(fù)偏差，即預(yù)測數(shù)量小于銷售數(shù)量，導(dǎo)致產(chǎn)品供貨不足斷貨。

（2）采購提前期影響：由于采購提前期60天，大于產(chǎn)品提供預(yù)測的30天，導(dǎo)致需求變化時(shí)，或者供貨不足，或者供貨過剩。

14.可以從以下幾方面入手解決庫存問題：

（1）與銷售部門協(xié)商，建立銷售預(yù)測管理與考核制度，銷售預(yù)測偏差作為考核領(lǐng)導(dǎo)和銷售經(jīng)理的指標(biāo)之一，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率；

（2）與供應(yīng)商協(xié)商，縮短關(guān)鍵物料的采購提前期；

（3）適當(dāng)加大暢銷產(chǎn)品的安全庫存，減少高庫存產(chǎn)品的安全庫存；

以下條目考生只需答其中兩條即可，每條1分，給出合理建議的，可酌情給分。

（4）延長銷售預(yù)測時(shí)間從30天到60天或更長

（5）銷售預(yù)測信息收集，從前端分銷商開始，逐級上報(bào)匯總；

（6）引入加權(quán)預(yù)測，建立由遠(yuǎn)及近，權(quán)重由大到小的加權(quán)銷售預(yù)測計(jì)算方法，重視遠(yuǎn)期銷售預(yù)測收集；

（7）通過銷售政策，加快高庫存產(chǎn)品的銷售速度；