項目進(jìn)度的三大控制
一、 引言
進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大控制工程項目核心管理過程，三個目標(biāo)的有效實現(xiàn)，關(guān)系到項目的成敗，正如項目管理的范疇不同其管理的外延也不相同，三控制也隨著管理范疇不同而會有不同的內(nèi)容與理解，本文更多地從建設(shè)方項目經(jīng)理的角度認(rèn)識與理解三控制，并以施工方立場對三控制的理解作對比，其中核心理念與施工方角度認(rèn)識有不同之處并不代表否認(rèn)施工方的核心理念，事實上很多建設(shè)方的項目管理人員多來自于施工方，當(dāng)處于建設(shè)方立場時如何正確認(rèn)識自己所處角色并完成角色的變換，是能否成為一個合格的建設(shè)方管理人員的關(guān)鍵
二、核心理念介紹
目前施工方角度對三大控制的理解大都建立在施工工藝質(zhì)量的控制、施工藝進(jìn)度的控制與工程施工成本的控制，在控制工程質(zhì)量時我們有完善的工藝質(zhì)量手冊與規(guī)范；在編制進(jìn)度計劃時我們更多的考慮施工工藝的可行性；關(guān)于工程成本控制的更多地考慮施工成本的節(jié)約。原因在于施工方項目管理的范疇處于完成合同規(guī)定垢內(nèi)容，主要處于工程實施階段，而建設(shè)方項目管理的范疇涵蓋了項目決策、前期手續(xù)辦理、方案與施工圖設(shè)計、工程實施、項目移交等全流程的項目管理，因此建設(shè)方項目管理人員對三大控制的理解需站在更大范疇的角度，因此我們用產(chǎn)品質(zhì)量的控制、經(jīng)營進(jìn)度，投資回報的控制來作為房地產(chǎn)公司的三大控制可能更為準(zhǔn)確其核心的理解是將施工方的三大控制理念前移。下面我們逐一闡明。
三、產(chǎn)品質(zhì)量的控制
既然說是產(chǎn)品的質(zhì)量控制，房屋本身與其他如家電等消費品沒有本質(zhì)上的區(qū)別，所以一個合格的、適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品必定要有深入的市場分析、優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計，完善產(chǎn)品制造工藝。因此要確保房屋產(chǎn)品的質(zhì)量需從營銷策劃、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制造三個方面全面控制。
因此開發(fā)公司對質(zhì)量的控制應(yīng)分為三個階段：
1、方案設(shè)計階段的質(zhì)量控制：此階段質(zhì)量控制應(yīng)著眼于項目策劃與營銷策劃，設(shè)計出符合當(dāng)前業(yè)主或社會需求的產(chǎn)品。建設(shè)方項目管理人員應(yīng)站在市場的角度與購房者的角度在產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計方面應(yīng)著眼與客戶的需求，加強(qiáng)對環(huán)境規(guī)劃、配套工程、戶型設(shè)計等多方面進(jìn)行控制。某開發(fā)項目將上一層的衛(wèi)生間設(shè)在下一層臥室上面，造成下一層臥室天棚有下水管經(jīng)過，這是典型的戶型設(shè)計欠考慮。
2、施工圖設(shè)計階段質(zhì)量控制：此階段應(yīng)著眼于圖紙質(zhì)量，比如，結(jié)構(gòu)與建筑的矛盾，消防與建筑的配合，水電是否打架，是否有違反強(qiáng)規(guī)等。某開發(fā)項目未把好圖審關(guān)，造成空調(diào)機(jī)位外面未留空調(diào)板，空調(diào)插座與空調(diào)孔相距很遠(yuǎn)等，這是典型的建筑與結(jié)構(gòu)不一致，安裝與建筑不統(tǒng)一的例子。
3、施工階段的質(zhì)量控制：此階段側(cè)重于對監(jiān)理方與施工方管理，確保工程實體質(zhì)量符合驗收規(guī)范要求。此階段與施工方的質(zhì)量控制基本相同，不再多述。
四、經(jīng)營進(jìn)度
通常不管是施工方的技術(shù)人員還是建設(shè)方的技術(shù)人員，在進(jìn)行工程計劃的時候，更多的考慮是按照正常的施工工藝與相對合理的工程成本來安排工程進(jìn)度，而事實上建設(shè)方的進(jìn)度控制與質(zhì)量控制一樣，管理范疇需前移，建設(shè)方的進(jìn)度計劃不僅僅是工程實施計劃，而是包含前期報建與設(shè)計、項目實施、項目移交等全流程進(jìn)度計劃。建設(shè)方對開發(fā)進(jìn)度的控制涉及到建設(shè)方兩個方面的核心競爭力。
其一、良好的政府協(xié)作關(guān)系：
對工程施工出身的項目經(jīng)理來講，工程實施計劃的控制應(yīng)該不成問題，關(guān)鍵是前期報建的計劃往往不能有效控制，因為前期報建計劃不但涉及項目自身的資金，而且涉及到相關(guān)政府部門的批準(zhǔn)，同時設(shè)計計劃也隨著報建不同深度處于變化之中。如何將這些表面不可控的進(jìn)度有效控制起來，除了建設(shè)方深厚的開發(fā)經(jīng)驗外，關(guān)鍵是良好的政府協(xié)作關(guān)系。
其二是優(yōu)秀的資金運作能力：
眾所周知，我國的房地產(chǎn)銷售是采用預(yù)售方式的，開發(fā)資金很大一部分來自于購房人的按揭貸款，如果因進(jìn)度滯后使按揭不能按時回款，可能會造成房地產(chǎn)公司資金鏈斷裂，這是致命的打擊。
而另一方面房地產(chǎn)市場處于不停的變化之中，早銷售一個月可能一搶而空，晚銷售一個月可能失去銷售的最佳時期，甚至陷入市場低迷期，這在最近的房地產(chǎn)市場狀況有著最明顯的體現(xiàn)。
因此開發(fā)進(jìn)度的快慢與項目資金計劃與資金運作有著極其密切的關(guān)系，那么建設(shè)方的管理人員對進(jìn)度的計劃與控制應(yīng)該服從市場經(jīng)營與財務(wù)的需要，某種特定的情況下，我們的進(jìn)度計劃不是能不能完成的問題，而是必須要完成。建設(shè)方項目管理人員不能僅僅站在工的角度確定工期的合理性，而是更多地站在市場與財務(wù)的角度，采用創(chuàng)新的方式或權(quán)衡投入與進(jìn)度比是否合理的方式，經(jīng)營進(jìn)度。
所以說，與其說我們站工藝的角度控制進(jìn)度，不如說我們站在經(jīng)營的角度經(jīng)營進(jìn)度
五、投資控制：
項目管理的基本理論闡明了在項目生命周期初始階段對項目成本與產(chǎn)品特牲的影響最大，越向后影響越小。當(dāng)開發(fā)項目施工圖設(shè)計已完成并開始付諸實施時，項目成本的80%以上均已確定，因此對于開發(fā)項目來講，重點不是施工成本的控制，而是在項目選擇、土地競投、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計等階段的投資控制。
當(dāng)前開發(fā)項目的利潤來源主要來自于是市場的繁榮與土地的升值，這些利潤的產(chǎn)生不能說是開發(fā)公司投資控制的成功，開發(fā)項目的投資控制應(yīng)該基于對市場的分析與投資測算的相對準(zhǔn)確，而對市場的剖析能力才是開發(fā)公司核心競爭力之一。
開發(fā)項目應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面的投資控制：
1、 加強(qiáng)可行性研究階段的投資估算。如果投資估算錯誤可能會導(dǎo)致項目失敗或機(jī)會錯失
2、 加強(qiáng)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計階段的投投資概算。適應(yīng)不同人群的高檔商品房與經(jīng)濟(jì)適用房的造價會有較大區(qū)別，不同設(shè)備的選型與使用對項目成本也將產(chǎn)生較大影響。
3、 加強(qiáng)招投標(biāo)階段的造價控制，不同的總分包方式與不同的定標(biāo)方式也會對項目成本產(chǎn)生較大影響。如更多地采用業(yè)主分包與業(yè)主采購能有效降低造價；如采用最低價中標(biāo)方式與采用綜合評標(biāo)法選擇中標(biāo)單位對項目造價也會產(chǎn)生不同的影響。
4、 施工階段的造價控制。對開發(fā)項目來說，雖然說施工階段的造價控制不是重點，并不等于不重要。如對設(shè)計變更的控制與對現(xiàn)場簽證的控制均應(yīng)有完整的控制程序。
5、 竣工結(jié)算的造價控制等。
開發(fā)項目投資控制的另一方面涉及到開發(fā)公司前述的核心競爭力：資金的運作能力。合理的融資方式與良好的融資能力能有效降低資金的使用成本；精確的資金使用計劃能有效降低財務(wù)成本；合理的合同付款方式也是降低財務(wù)成本的方式之一。
