在疫情打擊下，還能堅(jiān)持營(yíng)業(yè)的餐飲業(yè)，到底倚仗的什么？在家宅了半個(gè)月，人們對(duì)美食的想念已經(jīng)到了一定程度，然而海底撈、西貝等大多數(shù)餐飲店都因?yàn)橐咔樵蛐獦I(yè)了，連想點(diǎn)個(gè)外賣都難。比如西貝，截至 2 月 9 日，全國(guó) 367 家門店中，223 家閉店。5 家只開堂食（主要為機(jī)場(chǎng)店），29 家有堂食 外賣，110 家僅有外賣。上海沿街的小吃店、餐飲店基本上都處于閉門狀態(tài)。但是，我們也發(fā)現(xiàn)了有一些餐飲店還在“頑強(qiáng)”地營(yíng)業(yè)。比如星巴克，在全球超過四千多家店里，仍有 2000 左右家在營(yíng)業(yè)。還有麥當(dāng)勞，截至1月31日，還有近 3000 家餐廳在正常提供服務(wù)。為什么疫情之下，海底撈開不了門，星巴克和麥當(dāng)勞卻能正常營(yíng)業(yè)呢？
首先，這其實(shí)與星巴克的特性相關(guān)。
疫情期間，用戶就餐最大的顧慮，一是擔(dān)心食物處理不得當(dāng)，也許會(huì)有病毒（熟食無關(guān)）；二是擔(dān)心店內(nèi)就餐人多，可能會(huì)不小心被傳染。而星巴克在一定程度上，能夠避免這兩個(gè)問題。第一，星巴克的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化。咖啡師都是按照標(biāo)準(zhǔn)流程生產(chǎn)的，基本不用跟食材有接觸，肯德基、麥當(dāng)勞也是如此。而且生產(chǎn)環(huán)節(jié)比較透明，不用怎么擔(dān)心。
但像海底撈類的餐飲食物生產(chǎn)過程在后廚，用戶看不見摸不著難免有所顧慮。 星巴克最大的特點(diǎn)是賣空間，而在疫情期間最大的賣點(diǎn)被剝奪了。僅就食物而言，在生活中，大多數(shù)人除非是去星巴克談事情或者工作、學(xué)習(xí)，不然都會(huì)選擇外帶，而非堂食。而剛好在去年 5 月，星巴克上線的“啡快”，可以說是“無接觸配送”的“鼻祖”。用戶只需要在小程序下單，然后到店里的“啡快”貨架拿貨就可以了，流程上與人接觸極少。不只是星巴克，像麥當(dāng)勞、肯德基等都有手機(jī)自助點(diǎn)餐的服務(wù)。同時(shí)在疫情期間，星巴克還對(duì)“啡快”進(jìn)行了升級(jí)。以前用戶還需要進(jìn)店走到柜臺(tái)取餐，升級(jí)后，其特地在出入口設(shè)立了專門的取餐臺(tái)，更大概率減少了與人接觸的機(jī)會(huì)。甚至，有些門店把取餐臺(tái)直接安排在門口，用戶直接掃碼下單，取走咖啡。這波操作，不管是對(duì)用戶還是店員都比較安全保險(xiǎn)。所以，星巴克之所以能營(yíng)業(yè)，很大程度上取決于產(chǎn)品本身的特殊性，以及服務(wù)上能適應(yīng)疫情期間的特殊要求。星巴克們?cè)谝咔橄拢琅f營(yíng)業(yè)的“小心機(jī)”
疫情期間，除了巴克，部分麥當(dāng)勞也幾乎沒有停止?fàn)I業(yè)，這樣的“勢(shì)頭”下，他們?yōu)槭裁匆x擇'頂風(fēng)“營(yíng)業(yè)？從星巴克的線下門店來看，營(yíng)業(yè)的店內(nèi)很少有人，即使是地段最好的地方，也門可羅雀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克的外賣收入約占總收入的 15%，正常情況下大概在幾千快，就算疫情期間增加，也無法覆蓋成本。所以星巴克營(yíng)業(yè)，再看麥當(dāng)勞的數(shù)據(jù)，可以說更“不賺錢”。根據(jù)長(zhǎng)江證券研究所測(cè)算的上海星巴克單店盈利模型。不管星巴克是否營(yíng)業(yè)，租金成本、部分原材料成本等，是固定成本。如果營(yíng)業(yè)，能耗成本、折舊攤銷成本（機(jī)器損耗）、還有人工成本、部分原材料（比如沙拉等易過期的原材料），單店每天的成本“輕輕松松”上萬。而根據(jù)員工爆料，麥當(dāng)勞一個(gè)門店至少需要10個(gè)人，還有輪班經(jīng)理，餐廳的各種設(shè)備等。而且麥當(dāng)勞的熟食較多，意味著原材料成本更多。根據(jù)餓了么 2 月的銷量情況計(jì)算，截至 2 月 10 日，單個(gè)店外賣收入大約是 7 萬左右，平均每天不到 1 萬，根本回不了本。這也是大多數(shù)餐飲門店選擇暫停營(yíng)業(yè)的原因，即使是外賣也不做。“不賺錢”的星巴克們，營(yíng)業(yè)其實(shí)也是為了自救。虧損自救是為什么呢？因?yàn)橐咔榈挠绊戦T店大批量閉店，餐飲業(yè)幾乎都面臨這過剩的庫(kù)存問題，比如星巴克的咖啡豆、應(yīng)季款、特別款杯子等。這個(gè)時(shí)候部分門店開業(yè)，配合線上點(diǎn)單、啡快以及外賣業(yè)務(wù)，能夠幫助解決店內(nèi)過剩的存貨問題。同時(shí)，為降低損失，星巴克也大大減少了烘焙類產(chǎn)品的提供，早上九點(diǎn)半，很多門店的烘焙類產(chǎn)品已經(jīng)售罄了。其次，星巴客們的這波操作也是減少對(duì)用戶的影響，讓用戶安心。星巴克、麥當(dāng)勞等品牌已經(jīng)深入人心，很多人對(duì)這些品牌已經(jīng)產(chǎn)生依賴。停業(yè)對(duì)企業(yè)本身造成的影響毋庸置疑，同時(shí)對(duì)用戶也有很大的影響。被品牌養(yǎng)成的習(xí)慣，用戶很難在短時(shí)間克服。比如有的小伙伴因?yàn)楹炔坏叫前涂诉B著喝了一個(gè)多星期的速溶，期待早點(diǎn)上班；還有的小伙伴表示“今日份的希望來自星巴克……”。堅(jiān)持營(yíng)業(yè)的門店，實(shí)在盡可能少地給用戶帶來影響，讓那些重度用戶在特殊時(shí)期也能享受到服務(wù)，讓用戶們安心。一位 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)餐廳的員工提到，為什么賺不到錢的麥當(dāng)勞、星巴克依舊堅(jiān)持著：就好比他附近的麥當(dāng)勞門店，開門一天其實(shí)并不賺錢，每天上班 10 多個(gè)人，營(yíng)業(yè)額只有兩千多塊，餐廳的各種設(shè)備還要開啟，麥當(dāng)勞在堅(jiān)持什么？說實(shí)話，如果連麥當(dāng)勞、星巴克都關(guān)閉了，大家不會(huì)恐慌嗎？
從某種意義上來說，星巴克、麥當(dāng)勞堅(jiān)持營(yíng)業(yè)，也是具有社會(huì)責(zé)任感的一種體現(xiàn)。對(duì)于不暫停營(yíng)業(yè)，麥當(dāng)勞回應(yīng)道，麥當(dāng)勞的每一份餐食都代表一份正能量，是對(duì)市民、對(duì)社會(huì)抗擊疫情實(shí)實(shí)在在的堅(jiān)持。除了讓用戶安心，還要給員工信心。疫情面前，餐飲業(yè)最大的公益是“活下去、不裁員”。盡管疫情期間，餐飲業(yè)受到重創(chuàng)，一些品牌堅(jiān)持不裁員，甚至?xí)?jiān)持給員工發(fā)全額的工資。比如星巴克在停業(yè)（部門門店）聲明中，強(qiáng)調(diào)停業(yè)期間排班的伙伴薪資照常。品牌在給員工信心的同時(shí)，在心態(tài)上也會(huì)給予正向的引導(dǎo)。比如 1 月 28 日，茶顏悅色在 甚至2000 多名員工間開啟了“茶顏云大賽”，7 天不重樣的趣味比賽，讓員工們?cè)诰€上也能感受到企業(yè)的關(guān)懷和溫暖。這就好像03年時(shí)候的阿里，疫情隔離辦公期間，馬云做好了員工們的凝聚力建設(shè)。他在淘寶網(wǎng)上線時(shí)發(fā)布了這樣一句話：“紀(jì)念在非典時(shí)期辛勤工作的人們！”并在阿里解除隔離之后，把 5 月 10 日（淘寶上線）定為“阿里日”，將經(jīng)歷過的困難沉淀成企業(yè)文化、形成節(jié)日，做成品牌。有些網(wǎng)友“指控”說，這些還在營(yíng)業(yè)的餐飲店是為了賺錢。但其實(shí)并非僅是如此。我們希望，大家能夠給予這些仍舊冒著風(fēng)險(xiǎn)，讓我們能吃上東西、能夠安心的企業(yè)一些尊重和理解；也希望這些企業(yè)能夠如他們所承諾的，做好防護(hù)措施，保證員工的安全、也保證顧客的安全。當(dāng)然，雖然星巴克、麥當(dāng)勞有門店在正常營(yíng)業(yè)，但還是建議大家少出門，能不出門就不出門。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
