成本領(lǐng)先戰(zhàn)略簡(jiǎn)介
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營(yíng)屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面往往對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)舉足輕重。成本優(yōu)勢(shì)的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計(jì)、自動(dòng)化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線 而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)上大做文章。
如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價(jià)格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平就會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個(gè)在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競(jìng)爭(zhēng)廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)它就要被迫削減價(jià)格，使之大大低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（Texas Instruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空運(yùn)輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產(chǎn)品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，并著手努力改進(jìn)營(yíng)銷工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進(jìn)一步與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。
盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值近似意味著為取得令人滿意的市場(chǎng)占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。
成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪這個(gè)位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯(cuò)。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時(shí)，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)通常是很激烈的，因?yàn)槊恳粋€(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個(gè)企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對(duì)盈利能力以及長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個(gè)企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。成本不會(huì)自動(dòng)下降，也會(huì)偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相似的累計(jì)產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時(shí)也是如此。要改善相對(duì)成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說需要管理人員更多的重視。
許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對(duì)成本地位的機(jī)會(huì)。企業(yè)的估價(jià)和按照成本地位采取行動(dòng)時(shí)會(huì)犯的一些最常見的錯(cuò)誤包括：
1、集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本，別無他顧
提起“成本”大多數(shù)管理人員都會(huì)自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s“常常很少受到重視。審查一下整個(gè)價(jià)值鏈，常常會(huì)得出能大幅度降低成本的相對(duì)簡(jiǎn)單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設(shè)計(jì)的進(jìn)步對(duì)科研工作的成本有著令人注目的影響。
2、忽視采購
許多企業(yè)在降低勞動(dòng)力成本上斤斤計(jì)較，而對(duì)外購?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價(jià)上。企業(yè)常常讓那些對(duì)降低成本既無專門知識(shí)又無積極性的人去采購許多東西；外購?fù)度牒推渌鼉r(jià)值活動(dòng)的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識(shí)。對(duì)于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會(huì)產(chǎn)生成本上的重大效益。
3、忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)
降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動(dòng)和（或）直接的活動(dòng)上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動(dòng)難以得到足夠的審查。間接活動(dòng)如維修和常規(guī)性費(fèi)用常常不被人們重視。
4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
企業(yè)常常錯(cuò)誤地判斷它們的成本驅(qū)動(dòng)因素。例如，全國(guó)市場(chǎng)占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會(huì)錯(cuò)誤地以為是全國(guó)市場(chǎng)占有率推動(dòng)了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實(shí)際上可能來自企業(yè)所經(jīng)營(yíng)地區(qū)的較大的地區(qū)市場(chǎng)占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢(shì)來源則可能使它試圖以提高全國(guó)市場(chǎng)占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點(diǎn)而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)廠商所造成的更大的威脅。
5、無法利用聯(lián)系
企業(yè)很少能認(rèn)識(shí)到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認(rèn)識(shí)和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購方法相矛盾。無法認(rèn)識(shí)聯(lián)系也會(huì)導(dǎo)致犯以下一類的錯(cuò)誤，如要求每個(gè)部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會(huì)降低總的成本的客觀事實(shí)。
6、成本降低中的相互矛盾
企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過型號(hào)多樣化來抵銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動(dòng)因素有時(shí)是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待它們之間的權(quán)衡取舍問題。
7、無意之中的交叉補(bǔ)貼
當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識(shí)到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場(chǎng)的存在時(shí)，就常常不知不覺地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度很少計(jì)量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對(duì)一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r(jià)過高，而對(duì)其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價(jià)格補(bǔ)貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對(duì)紅、白葡萄酒制定同等的價(jià)格，那么成本低的白葡萄酒的價(jià)格就補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價(jià)格了。無意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價(jià)搶生意以改善自身市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價(jià)過高的部分市場(chǎng)上集中一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)廠商面前。
8、增值的考慮
為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價(jià)值鏈爭(zhēng)取增值改善，而不是尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑。增值改善可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，而重新配置價(jià)值鏈卻能通往一個(gè)全新的成本階段。
9、損害別具一格的形象
企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對(duì)客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對(duì)企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動(dòng)方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動(dòng)方面下功夫去做，也會(huì)提高效益。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：
?。?/span>1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。
（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
?。?/span>3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
?。?/span>4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
?。?/span>5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
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?。?/span>1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；
（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；
（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；
?。?/span>4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；
?。?/span>5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
?。?/span>6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：
?。?/span>1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產(chǎn)加工工藝技能；
（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；
?。?/span>4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；
?。?/span>5）低成本的分銷系統(tǒng)。
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采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：
?。?/span>1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；
?。?/span>2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；
?。?/span>3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；
（4）形成進(jìn)入障礙；
?。?/span>5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
（1）降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；
?。?/span>2）新加入者可能后來居上；
?。?/span>3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；
?。?/span>4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；
?。?/span>5）容易受外部環(huán)境的影響。
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當(dāng)今世界，高新技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快、國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢(shì)。面臨當(dāng)前金融危機(jī)、股市樓市變局，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？后奧運(yùn)時(shí)代我們的機(jī)遇在哪里？管理者的成長(zhǎng)必須超前于社會(huì)的發(fā)展；管理者的思考必須超前于社會(huì)的認(rèn)知。如何從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，怎樣才能輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)管理？客觀形勢(shì)要求業(yè)界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應(yīng)前所未有的挑戰(zhàn)。
主要內(nèi)容：
1 如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略------針對(duì)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間對(duì)全局的決策
戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影響著決定公司業(yè)績(jī)的不同類型的戰(zhàn)略決策
思想――行動(dòng)――習(xí)慣――性格――命運(yùn)
3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列要素或能力，它使得公司一直比對(duì)手業(yè)績(jī)要好
核心競(jìng)爭(zhēng)力，是有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的
4 當(dāng)前形勢(shì)下，如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
面對(duì)當(dāng)今天多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，利用多種分析工具，解決企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問題
5 現(xiàn)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
借鑒中外企業(yè)成功與失敗戰(zhàn)略案例，明確戰(zhàn)略意義 ，選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理模式
6 怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略
賴偉民，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北京大學(xué)企業(yè)商學(xué)院研究中心主任、教授，北京大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略》課題組組長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)特聘專家，清華大學(xué)客座教授。近年來一直致力于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的研究與實(shí)踐，主持和參與了《GSP系統(tǒng)開發(fā)》、《動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)模型研究》、《制藥版ERP的開發(fā)與研究》等多個(gè)省級(jí)、國(guó)家級(jí)項(xiàng)目。近期發(fā)表的《浦東機(jī)場(chǎng)怎么回事》、《當(dāng)危機(jī)見底，我們?nèi)绾尾季帧贰ⅰ逗笪C(jī)時(shí)代的機(jī)遇與戰(zhàn)略選擇》等文在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界有較大影響。
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