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二、人力資源管理

4. 戰(zhàn)略性人力資源管理。

4.1.戰(zhàn)略性人力資源管理與戰(zhàn)略管理

4.1.1戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及其內(nèi)涵

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

戰(zhàn)略性人力資源管理，指“為了提高組織的績效水平培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標和目的聯(lián)系在一起的管理方法”以及為了實現(xiàn)一個組織的目標而實施的有計劃的人力資模式以及各種人力資源管理活動”

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的核心理念

戰(zhàn)略性人力資源管理所強調(diào)的核心理念是人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)貼戰(zhàn)略以及贏得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)被看成是一種“利潤中心”，而不僅僅是一種成本中心

3.戰(zhàn)略性人力資源管理中的核心概念是戰(zhàn)略契合（也稱戰(zhàn)略匹配），必須具兩個一致性：

1)人力資源管理戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略之間的一致性，也稱外部契合或垂直一致性（人力資源管理戰(zhàn)略）

2)人力資源管理職能的內(nèi)部一致性，也稱內(nèi)部契合水平一致性。（人力資源職能的內(nèi)部一致性）

4.戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于改變結(jié)構(gòu)和文化、提高組織效率和業(yè)績、開發(fā)特殊能力以及管理變革。

5.戰(zhàn)略性人力資源管理重要思想：

1)以利潤為導向的觀點，而不僅僅是從以服務為導向的觀點出發(fā)，來分析和解決各種人力資源問題。

2)對生產(chǎn)率、薪資福利、招募甄選、培訓開發(fā)、結(jié)果反饋、缺勤、臨時解雇及員工態(tài)度調(diào)查等這樣一些人力資源管理問題的成本和收益進行分析、評價

3)采用包括可行性、挑戰(zhàn)性、具體性以及有意義性等目標在內(nèi)的一些人力資源管理模型，同時針對組織所遇到的問題，提供人力資源管理方面的建議性解決報告，

4)為人力資源管理職能人員提供培訓，并且強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略重要性以及它對企業(yè)的利潤實現(xiàn)所的重要貢獻。

6.戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源管理者的要求

戰(zhàn)略性人力資源管理的要求組織的人力資源管理的專業(yè)人員必須向其他，人表明，自己對于組織的目標和使命達成做出了貢獻。為此，一個組織中對人力資源管理人員必須努力做到：

第一，參與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程。

第二，掌握與組織的戰(zhàn)略性目標有關(guān)的一些特定知識。

第三，知道何種類型的員工技能、行為以及態(tài)度能夠支持組織的戰(zhàn)略達成。

第四，制定具體的人力資源管理方案來確保員工具備實施組織戰(zhàn)略所需要的這些技能、行為以及態(tài)度。

4.1.2戰(zhàn)略的三個層次及戰(zhàn)略管理的基本模型

1.戰(zhàn)略管理的三個層次及其相互關(guān)系

1)組織戰(zhàn)略層次：主要回答到哪里去競爭的問題一般情況下，分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略

2)競爭戰(zhàn)略層次：又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，主要回答如何進行競爭的問題，一般情況下，分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略以及市場集中戰(zhàn)略

3)職能戰(zhàn)略層次：主要回答憑借什么來進行競爭人力資源戰(zhàn)略就是職能點戰(zhàn)略的一種。

2.戰(zhàn)略管理的基本模型

一個組織的戰(zhàn)略管理過程主要包括戰(zhàn)略規(guī)賤劃和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個核心階段。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃過程：又稱貼戰(zhàn)略制定過程，界定組織的使命、長期目標、所面臨的外部機會和威脅以及組織內(nèi)部存在的優(yōu)勢和劣勢，然后確定組織的戰(zhàn)略方向。

(2)戰(zhàn)略執(zhí)行過程：又稱戰(zhàn)略實施過程，幫助組織確定如何有效執(zhí)行已經(jīng)確定的戰(zhàn)略，主要是如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、如何分配資源以及如何確保組織獲得高技能的員工等。

注：在組織的戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行階段并非永遠只能被動地的處于戰(zhàn)略制定階段之后。在整個戰(zhàn)略管理過程中存在著信息和決策之間的不斷循環(huán)。

人力資源管理在整個戰(zhàn)略管理過程中扮演：

1)組織戰(zhàn)略執(zhí)行的最為關(guān)鍵的因素

2)人力資源管理可能會導致組織貼戰(zhàn)略的調(diào)整。

4.2.人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行

4.2.1人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：一種旨在使公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優(yōu)勢的公司規(guī)劃

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務

1)闡明組織的使命、愿景、價值觀以及長期目標使命、愿景、價值觀的內(nèi)容：

使命：描述了一個組織存的理由、目的和意義（通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)）

愿景：是對組織未來發(fā)展方向的總體描述(成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）

價值觀：則是在履行使命以及達成愿景過程中堅持的基本行為規(guī)范和道德倫理(正直、進取、合作、創(chuàng)新)

2)對自己所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進行評估(用SWOT分析)。確定組織達成使命和長期目標的方式即做出戰(zhàn)略選擇

3)闡明組織在追求其目標實現(xiàn)的過程中，將如何分配自己的資源

外部不好的就是威脅，外部好的就是機會；內(nèi)部好的就是優(yōu)勢，內(nèi)部不好的就是劣勢。能控制的是內(nèi)部，不能控制的是外部。

2.人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的作用

一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程通常發(fā)生在高層，一般是由一個戰(zhàn)略規(guī)劃小組決定的。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃決策的每一個步驟都會涉及與人有關(guān)的問題。因此，人力資源管理職能需要參與戰(zhàn)略決策的每一個步驟。

1)人力資源職能應當在戰(zhàn)略規(guī)劃階段就參與進來

2)在人力資源管理職能和戰(zhàn)略規(guī)劃職能之間存在四種不同層次的聯(lián)系，即行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向關(guān)系以及一體化聯(lián)系

1)行政管理聯(lián)系：人力資源管理職能注意力主要集中在日常行政事務性管理活動上。人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是完全分離的。

問題：這樣，不僅戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量和可行難以保證，同時，戰(zhàn)略執(zhí)行也會由于缺乏人力資源職能的配，遇到各種問題

2)單向聯(lián)系：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能會自行制定戰(zhàn)略規(guī)賤劃，然后再將這種戰(zhàn)略規(guī)賤告知人力資源部們，讓其實施和落地。

問題：制定過程缺乏人力部們介入，即使積極執(zhí)行也有可能導致目標無法達成

3)雙向聯(lián)系：戰(zhàn)略規(guī)劃小組把企業(yè)正在考慮的各種戰(zhàn)略選擇告知人力部們。然后，人力高層管理證分析不同戰(zhàn)略對人力的需求，并把分析結(jié)果報告給戰(zhàn)略規(guī)劃小組。最后，規(guī)劃小組講戰(zhàn)略傳達給人力高層，由他們制定具體執(zhí)行方案

4)一體化聯(lián)系：一體化聯(lián)系是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃職能和人力資源管理職能之間的持續(xù)互動基礎(chǔ)之上的，而不是有一定先后順序的單方向推進過程。

在這種情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理之間的聯(lián)系是動態(tài)的和全方位的，組織的人力資源部門管理者是組織戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中不可或缺的成員，全面參與組織的戰(zhàn)略制定過程，不僅在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中通過提供全面有效的人力資源信息來幫助組織從一開始就制定出可行性戰(zhàn)略規(guī)劃，而且通過全程參與戰(zhàn)略規(guī)賤劃過程，能接夠更充分的理解組織戰(zhàn)略意圖，并且預見到在戰(zhàn)略執(zhí)行階段可能遇到的挑鉆戰(zhàn)和問題，從而更為主動。積極的配合戰(zhàn)略執(zhí)行過程。

4.2.2人力資源管理與戰(zhàn)略執(zhí)行

1.戰(zhàn)略制定：是高層管理人員的職責和任務。

戰(zhàn)略執(zhí)行（實施），尤其是為了實施戰(zhàn)略而制定人力資源戰(zhàn)略并付諸人力資源管理實踐，主要是一個組織的人力資源管理職能需要承擔的責任。凡是執(zhí)行力差的組織基本上都是在人力資源管理方面存在問題或缺陷的組織。

2.組織的戰(zhàn)略是否能夠得到成功的執(zhí)行，主要取決于五個方面的重要因素：

1)人力資源管理對三個基本變量負有主要責任：工作任務設(shè)計、人員的甄選、培訓與開發(fā)以及報酬系統(tǒng)。

2)人力資源起到影響作用其他兩個變量：組織結(jié)構(gòu)以及信息系統(tǒng)

3.戰(zhàn)略執(zhí)行中人力資源管理的角色：

第一，確定組織到底需要什么樣的人力資源，包括數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等：

第二，通過各種人力資源管理實踐的開發(fā)和協(xié)調(diào)，確保組織獲得適當數(shù)量的員工，確保這些員工具備戰(zhàn)略所需的技能，確保技能和職位及所需要完成工作任務之前的匹配

第三，通過科學設(shè)計人力資源管理體系及其所包含人力資源政策、制度、程序和實踐，建立適當系統(tǒng)，確保采取的行為有利于推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

4.3.戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟

4.3.1戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具

1.戰(zhàn)略地圖

1)概念：戰(zhàn)略地圖實際上是對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)過程進行分解的一種圖形工具，它形象地展示了為確保公司戰(zhàn)略得以成功實現(xiàn)而必須完成的各種關(guān)鍵活動及其相互之間的驅(qū)關(guān)系。

2)作用：

這幅“藍圖”有助于組織中的各個部門以及全體員工理解組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程，同時了解自己的績效是如何為公司總體戰(zhàn)略目標的達成做出貢獻的從而更加清楚地知道自己應當怎樣做才更有助于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.人力資源計分卡

1)概念：

針對為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標需要完成的一些了人力資源管理活動鏈而設(shè)計的各種財務類和非財務類目標或衡量指標。

2)功能：

(1)管理員工的績效，并將員工與組織的關(guān)鍵目標聯(lián)系起來；

(2)確保組織監(jiān)控和評價員工的績效，并采取快速修正行動來糾正存在的績效問題。

(3)組織對人力資源管理方面所完成的戰(zhàn)略性工作以及所取得的戰(zhàn)略性結(jié)果進行監(jiān)控

3)量化處理：

(1)各種人力資源管理活動(甄選諷測試以及培訓的數(shù)量等）；

(2)人力資源管理活動所產(chǎn)生的員工行為（如客戶服務表現(xiàn)等）

(3)員工的行為所產(chǎn)生的公司戰(zhàn)略后果及績效（客戶滿意度和利潤率等）

3.數(shù)字儀表盤

1)概念：

實際上是能夠在計算機桌面上顯示的各類圖表，它以桌面圖形、表格以及計算機圖片的形式向領(lǐng)導者和管理者形象地展示了在公司戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項活動目前在公司中進展到了什么階段以及正在向哪個方向前進。

2)作用：

提供，高層管理者要隨時掌握組織的各項貼戰(zhàn)略任務完成情況以及重要工作的進度情況的工具。這些數(shù)據(jù)能為企業(yè)領(lǐng)導者和管理者提供一個及時采取修正措施的機會。

4.3.2戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程與步驟

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程

2.戰(zhàn)略性人力資源管理過程的步驟

(1)確定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略

(2)描繪組織的價值鏈

(3)設(shè)計戰(zhàn)略地圖

(4)確定戰(zhàn)略所要求的各項組織成果

(5)確定組織需要的員工勝任素質(zhì)和行為

(6)明確需要實施的人力資源管理系統(tǒng)、政策以及活動

(7)制作人力資源計分卡

(8)通過數(shù)字儀表盤進行監(jiān)控

4.4.人力資源戰(zhàn)略及其與組織發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

4.4.1人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵

1.概念

所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規(guī)劃的產(chǎn)物。

2.層次

1)一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，解決的是組織是要擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題一成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略

2)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略，是如何在既定的領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)勝競爭對手的問題（創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略）

4.4.2人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配

1.成長戰(zhàn)略及相應的人力資源戰(zhàn)略

1)概念：

成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略

2)分類：

內(nèi)部成長戰(zhàn)略：通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張。

外部成長戰(zhàn)略：試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴張組織的資源或者強化其市場地位。

3)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

內(nèi)部成長戰(zhàn)略：

A招募和甄選壓力就會比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補充組織成長和發(fā)展過程中所需要的各類人オ

B培訓工作也是全方位、多類型的，需要為組織不斷培訓和輸送具有各種不同知識和技能的員工

C晉升方面，這類組織往往強調(diào)內(nèi)部晉，從外部招募和錄用低級別的員工，然后不斷地把員工一步一步培養(yǎng)到中高層管理職位

D績效管理的角度來說，這類組織會同時關(guān)注員工的結(jié)果以及完成工作的過程，但是更為重視結(jié)果，同時薪酬與結(jié)果的聯(lián)系往往也非常緊密

外部成長戰(zhàn)略：

A這類組織的員工招募工作需求不大，但是員工的重新配置的工作壓力卻很大

B培訓的重點是文化整合和價值觀的統(tǒng)一，以及關(guān)于如何解決沖突的技能培訓，同時還要對一些暫時找不到合適位置的人員進行技能的再培訓

C績效管理和薪酬管理的重心則都是如何實現(xiàn)績效管理實踐以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪資水平的規(guī)范化和標準化

穩(wěn)定戰(zhàn)略及相應的人力資源戰(zhàn)略

1)慨念：

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略要求組織已經(jīng)占領(lǐng)市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好

2)適用：

組織往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，增長率較低，維持競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠保持自己已經(jīng)擁有的技能。

3)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊伍為出發(fā)點，因而這種組織的整體人力資源戰(zhàn)略就是保持組織內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性以及管理手段的規(guī)范性、一致性和內(nèi)部公平性。

A組織對人員招募的要求不是很大，

B內(nèi)部員工能夠獲得比較緩慢的晉升

C組織的培訓主要關(guān)注員工當前所從事的工作的需要

D績效管理的重點是員工的行為規(guī)范以及員工的工作能力和態(tài)度。

E在薪酬管理方面,更加重視薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬的決策集中度比較高，薪酬的決定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。

F同時這類組織的員工福利水平往往比較高。

收縮戰(zhàn)胳及相應的人力資源戰(zhàn)略

1)概念：

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因為想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的組織采用，這種戰(zhàn)略有時又稱為精簡戰(zhàn)略，它往往是與裁員、剝離以及結(jié)算等聯(lián)系在一起的。

2)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

A如何以一種和平、穩(wěn)定并且代價最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織，同時如何提高在組織精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣

B績效管理中心會放在對結(jié)果的考核上，將員工收入與組織的經(jīng)營業(yè)績掛鉤有著非常強烈的愿望。

C這類組織對于將員工的收入與組織的經(jīng)營業(yè)績掛鉤有著非常強烈的愿望，除了在薪酬中減少固定薪酬部分所占的比重、增加浮動薪酬的比重，往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃等，以鼓勵員工與組織共擔風險。

創(chuàng)新戰(zhàn)略及相應的人力資源戰(zhàn)略

1)概念

創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略。這種組織的一個重要經(jīng)營目標在于充當產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖，并且在管理過程中常常會非常強調(diào)客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對于組織內(nèi)部的職位等級結(jié)構(gòu)以及相對穩(wěn)定的職位評價等則不是很重視。

2)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

A招募和甄選的角度來說，這類組織更愿意得到富有創(chuàng)新精神的和敢于承擔風險的人，而不是長期兢兢業(yè)業(yè)做一份重復性很強的程序化工作的人。

B薪酬上就必須強調(diào)組織與員工的風險共擔以及成功分享，同時確保在產(chǎn)品、生產(chǎn)放大以及技術(shù)等方面的創(chuàng)新成功這確實能夠得到高額的回報。員工的基本薪酬往往不是取決于內(nèi)容非常清晰的執(zhí)業(yè)范圍和職責，而是更多地取決于員工個人的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平

C績效管理的角度來說，這類組織更為關(guān)注創(chuàng)新結(jié)果，而不是工作過程中的具體行為規(guī)范，因此績效管理體系的目標導向性很強。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及相應的人力資源戰(zhàn)略

1)概念：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，組織以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭戰(zhàn)略。

2)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

A培訓的內(nèi)容重，點針對員工當前所從事的工作需要

B績效管理的重點也在于員工的行為規(guī)范和對于基本工作流程的遵守。這類組織還特別強調(diào)工作紀律和出勤以及作息時間要求。

C薪酬水平方面，這種組織會密切關(guān)注競爭對手的薪酬狀況，以確保本組織的薪酬水平既不低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手。在薪酬構(gòu)成方面，這種組織通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重，同時獎勵員工在成本節(jié)約方面取得的任何成績。這一方面是為了控制成本支出；另一方面是為了鼓勵員工降低成本，提高生產(chǎn)效率

客戶中心戰(zhàn)略機相應的人力資源戰(zhàn)略

1)概念

客戶中心戰(zhàn)略是一種以提高客戶的服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭有事的戰(zhàn)略。

2)與人力資源戰(zhàn)略的匹配

A績效管理的重點是客戶滿意度

B招募環(huán)節(jié)往往就非常重視求職者或候選人的客戶服務能力、動機以及經(jīng)驗

C培訓川系統(tǒng)也會在客戶知識、客戶服務技巧以及客戶為導向的價值觀等方面傾注大量的時間和精力

D薪酬系統(tǒng)往往也會根據(jù)員工向客戶所提供服務的總體評價結(jié)果來支付獎金。

4.5.高績效工作系統(tǒng)與人才管理

4.5.1高績效工作系統(tǒng)

1.高績效工作系統(tǒng)的定義

組織的人力資源管理系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和目標保持一致并且確保后者的實現(xiàn)。

2高績效組織重要特征：

如：（多技能工作團隊、得到授權(quán)的一線員工、全面的培訓川、勞資合作、對質(zhì)量和客戶滿意度的承諾等。這些特征實際上也是高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)容

4.5.2知識型員工與高績效工作系統(tǒng)

1)概念

所謂學習型組織，就是指組織通過促使所有員工持續(xù)獲得和分享知識而形成的一種重視和支持終身學習的文化。從根本上說，在一個學習型組織中，員工是最基本的組成要素。

2)關(guān)鍵特征：

第一，致力于持續(xù)學習

第二，知識共享

第三，普遍采用批判性和系統(tǒng)性的思維方式

第四，具有一種學習文化

第五，重視員工

4.5.3人才管理

1,人才管理的內(nèi)涵

1)關(guān)注點：

人才管理的關(guān)注點是關(guān)鍵人才的吸引、保留及其使用。

2)關(guān)鍵成功要素：

美國聯(lián)邦政府人事管理署(OPM)指出，兩個關(guān)鍵成功要素=人才招募+人才保留。

作用：在正確的時間、正確的地點獲得擁有正確技能的人

3)人才管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的區(qū)別

它要求組織在人才的獲取和保留方面必須具有明顯的前瞻性、主動性和靈活性，能夠針對外部環(huán)境變化做出更為快速的反應。同時，它試圖通過借鑒供應鏈管理、六西格瑪、客戶關(guān)系管理以及精益生產(chǎn)等的一些基本原則，將各種人力資源管理職能之間的壁壘徹底打破，實現(xiàn)整個人力資源管理流程的無縫鏈接，以確保組織通過吸引、保留有效使用各類人才來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的意圖

4)人才的特征

第一，人才不是抽象的，更不是絕對的

第二，人才不僅僅是指組織中最優(yōu)秀的、已經(jīng)表現(xiàn)出卓越績效的少數(shù)員工(A類人才)，還包括那些構(gòu)成員工隊伍大多數(shù)的、有能力且績效穩(wěn)定員工(B類人才

4.5.4人才管理的主要內(nèi)容

第一，構(gòu)建靈活多樣的人才獲取途徑，實現(xiàn)動態(tài)人才匹配

第二，形式有助于降低風險的新型人才隊伍調(diào)節(jié)機制

1)同時利用制造人才和購買人才兩種策略應對人才供求兩個方面的風險，并保持適當?shù)钠胶狻?/p>

2)適應人才需求的不確定性，小規(guī)模，多批次地培養(yǎng)人才。

3)降低人才開發(fā)風險，提高人才開發(fā)的投資回報率。

4)通過平衡組織和員工之間的利益來保護組織的培訓開發(fā)投資。

第三，建立多元化的員工價值主張，培養(yǎng)新型組織文化

1)面對當前新的市場環(huán)境和勞動力隊伍多元化的新特征，企業(yè)必須為不同類型的員工提供令人信服的為自己工作的理由。

2)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變領(lǐng)導者的角色，將傳統(tǒng)的命令型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懶皖I(lǐng)導。

3)企業(yè)還需要建立統(tǒng)一、平等且富有同情心的組織文化。

第四，加強人力資源能力建設(shè)，實現(xiàn)貼戰(zhàn)略性人力資源管理。

1)對相對獨立的各種人力資源職能加以整合，強化各種人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。

2)將員工管理流程整合到標準的企業(yè)流程中，讓各級管理者切實承擔吸引和留住員工的責任。

3)將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的人才戰(zhàn)略，改善人力資源管理流程，同時提高人力資源管理專業(yè)人員的經(jīng)營意識

5. 人力資源規(guī)劃。

5.1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、流程與意義

1概念（理解）

分為廣義和狹義之分，教材中采用的是狹義的說法而狹義的人力資源規(guī)劃則專指組織的人員供求規(guī)劃或雇用規(guī)劃，即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制訂在未來平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計劃。

2組織的人力資源規(guī)劃主要需回答三個重要問題

①組織在末來的某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么？

就是確定組織需要的人員數(shù)量以及人員的構(gòu)成和要求。

②組織在同一時期內(nèi)能夠獲得的人力資源供給及它與組織未來的人力資源需求在數(shù)量和類型上是否適應？

③對比分析供需情況，組織應當通過哪些方式來達到自己在未來的人力資源供需平衡？

1)人力資源需求預測

通過對組織貼戰(zhàn)略規(guī)賤劃的細致分析明確企業(yè)在規(guī)賤劃期內(nèi)的人力資源需求，這種人力資源需求的預測不僅包括人員數(shù)量，而且更重要的是對員工的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出的要求，其中重要的考慮因素包括員工的知識，技能以及價值觀等因素，最終整理出組織對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量需求數(shù)據(jù)。

2)人力資源供給預測

外部勞動力市場形式（招募難度）

內(nèi)部人員供給（數(shù)量、質(zhì)量以及晉升、流動等情況結(jié)構(gòu)）

3)供求平衡分析

A供求平衡：不采取措施

B不平衡：供大于求、供小于求、局部不平衡、結(jié)構(gòu)性失衡

4)實施供求平衡計劃

(1)精簡人員時，要注意操作過程中的程序公平性以及對員工的人際公平性。

(2)需要增加人員時，則應當按照招募甄選的要求來實施，而不應由于急于滿足企業(yè)的人力資源需要而放松標準，從而為公司未來新一輪的人力資源規(guī)劃埋下隱患。

5.1.2人力資源規(guī)劃的意義和作用

1.有利于組織貼戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)組織必須在綜合考慮各種可變因素的情況下，制定切實可行的人力資源規(guī)戰(zhàn)劃，從而班主組織在一個不穩(wěn)定的、具有高風險的環(huán)境中實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標

2有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。

不會被動應對環(huán)境變化，避免類似大規(guī)模裁員現(xiàn)象的發(fā)生?？梢孕纬闪夹匝h(huán)。

3.組織對人工成本的合理控制

例如：提前規(guī)劃，保證數(shù)量和質(zhì)量；合理規(guī)劃，減少局部失衡

5.2.人力資源需求預測

5.2.1預測的內(nèi)容及其影響因素

1.內(nèi)容

人力資源需求預測是指一個組織在未來一段時期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工。它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對組織末來經(jīng)營所需要的人力資源總體情況做出的分析和評估。

2.因素

1)組織的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整

2)組織提供的產(chǎn)品和服務的變化情況

勞動力需求是一種引致需求或派生需求，即勞動力需求是從外部客戶對組織所提供的產(chǎn)品或服務的需求中派生出來的。一個組織提供的產(chǎn)品和服務的變化情況是影響組織的勞動力需求的最為重要的因素之一。

3)組織的技術(shù)變革

4)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及流程再造

5.2.2人力資源需求預測的主要方法

1.預測的角度

(1)宏觀層面進行預測：根據(jù)組織的總體經(jīng)營狀況或未來的產(chǎn)品或服務數(shù)量預測

(2)微觀層面進行預測：根據(jù)組織內(nèi)部各種職能職位的具體數(shù)量變化進行預測。

5.2.3人力資源需求預測的方法（3種定量方法+2種定性方法）

1.經(jīng)驗判斷法

(1)概念

組織各級中高層管理人員根據(jù)自己過去積累的工作經(jīng)驗以及個人的直覺，對組織未來所需要的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)等狀況進行估計。

(2)實際操作流程

一般是先由各部門負責人根據(jù)本部門在未來一定時期內(nèi)的總工作量情況：

預測本部門的人力資源需求狀況；

匯總到組織的最高領(lǐng)導層那里進行適當?shù)钠胶猓?/p>

最終確定組織未來的總體人力資源需求情況。

(3)適用范圍

適合于短期預測，對那些規(guī)模較小或經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、人員流動率不是很高的企業(yè)。

【注意】要求管理人員必須具有比較豐富的個人經(jīng)驗。

德爾菲法（專家預測法）

(1)做法

邀請某一領(lǐng)域中大約30名專家或富有經(jīng)驗的管理人員組成一個研究小組，研究小組中的人彼此之間并不見面，也不進行溝通有一位研究主持者在專家之間充當傳遞、歸納和反饋信息的角色。

(2)優(yōu)點

吸收和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預則的片面性。

不采用集體討論的方式，而是匿名進行，避免了從眾行為，避免了開會的麻煩

采取多輪預測的方法，具有較高的準確性。

(3)注意的問題

專家人數(shù)不能太少，至少要達到20~30人，專家的挑選要有代表性，問題設(shè)計要合理，不要讓專家一次回答過多的問題，給專家提供充分的資料信息

3.比率分析法

【舉例】假設(shè)一個大學中有10000名學生和500名教授，這樣學生與教授的比率就是10000:500，即20:1,表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預期明年注冊的學生會增加1000名，就將另外聘用50名教授。

4.趨勢預則法

概念：是一種簡單的時間序列分析法，根據(jù)一個組織的雇傭水平在最近若干年的總體變化趨勢，來預測組織在未來莫以使其的人力資源需求數(shù)量的方法

優(yōu)點：實用性比較強

缺點：比較粗糙，預測的準確度會打一定的折扣

5.回歸分析法

通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)

5.3.人力資源供給預測

5.3.1人力資源供給預測的內(nèi)容及其影響因素

人力資源的供給預測就是指一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進行的估計。進行人力資源供給預測是，組織必須同時考慮組織外部的人力資源供給狀況和組織內(nèi)部人力資源供給狀況

1外部狀況：

(1)考慮因素：全國勞動力市場的情況、組織所在地區(qū)的地區(qū)性勞動力市場的情況。

(2)外部人力資源供給來源：各類學校的畢業(yè)生、失業(yè)人員、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織中準備離職換工作的人。

2.內(nèi)部狀況：

不僅僅是對人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計分析，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平，還要了解在不久的將來員工可能會出于退休、晉升、調(diào)動、自愿流動以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動情況。在這方面，很重要的一點是建立組織內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)庫通常是組織人力資源管理信息系統(tǒng)的一個重要組成部分。

5.3.2人力資源供給預測的主要方法

1.人員替換分析法

(1)概念：針對組織內(nèi)部某個或某些特定的職位，確定能夠在未來承擔該職位工作的合格候選人

(2)解決的問題：某個或某些職位在未來出現(xiàn)了空缺，填補職位空缺的候選人有哪些？成熟度如何？勝任新職位的可能性多大

(3)優(yōu)點：主要強調(diào)了從組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔任相關(guān)職位尤其是更高一級職位的做法，它有利于激勵員工士氣，降低招聘成本，還能為未來的職位填補需要提前做好候選人的準備

2.馬爾科夫分析法

(1)概念：馬爾科夫分析法是基于多種職位以及人員流動狀況進行人力資源供給預測的方法

(2)操作：主要是利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析程序來進行人力資源供給預測。轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例（或數(shù)量）

5.4人力資源供求平衡的基本對策

5.4.1人力資源需求大于供給時的組織對策（人不夠用）

1.適用

企業(yè)正處于高速擴張期，或者是剛剛開始進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的時候。

2.主要措施

1)延長現(xiàn)有員工的工作時間。

2)如果組織的人力資源需求增長是長期性的，就必須考慮做好人力資源的招募工作，擴大招募范圍，加大招募投入，樹立組織在勞動力市場上的形象和品牌，增強對求職者的吸引力。此外，還可以在法律允許的情況下，采取聘用已退休人員以及雇傭非全日制員工的方式來滿足組織的人力資源需求。

3)采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率，因為在外部供給本來就短缺的情況，組織內(nèi)部現(xiàn)有人員的流失無疑會進一步加大組織的人力資源需求和供給之間的缺口

4)通過改進生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強員；加強員工培訓等方式提高員工的工作效率，從而減少對人力資源數(shù)量的需求。

5)將組織中的部分非核心業(yè)務通過外包的方式處理從而減少組織對人力資源的需求。

5.4.2人力資源需求小于供給時的組織對策（人太多）

1.凍結(jié)雇傭。

2鼓勵員工提前退休。

3.縮短每位現(xiàn)有員工的工作時間，采用工作分享的方式同時降低工資，來應對人力資源供給大于需求的情況，從而避免解雇員工。

4.臨時性解雇或永久性裁員。

5.對富余人員進行培訓。

5.4.3人力資源需求與共計結(jié)構(gòu)不匹配時的組織對策

1.情況描述

在絕大多數(shù)組織中，往往會同時遇到人力資源需求和供給的數(shù)量不平衡以及結(jié)構(gòu)不匹配的問題。甚至在人力資源供求的數(shù)量大體平衡的情況下，卻存在供求結(jié)構(gòu)不一致的問題。

2.主要措施：

1）在可能的情況，加強對現(xiàn)有人員的培訓開發(fā)，以使他們能夠勝任當前尤其是未來的工作需要。但是，這要看這些人的可培養(yǎng)程度如何，并非所有的人都有能力接受未來的工作所需要的培訓。

2)在現(xiàn)有人員勝任未來的工作有困難的情況下，組織可能需要通過到期終止勞動合同、自然退休等方式，逐漸讓現(xiàn)有的一些員工離開組織，同時組織外部招聘高素質(zhì)的新員工，從而為未來新的工作需要儲備足夠的人才。

3)如果組織仍然處于擴張期，人力資源需求在不斷增長，則可以在可能的情況下將原來的一些技能不足的老員工逐漸替換到一些輔助性的工作崗位上，把一些重要的生產(chǎn)、管理類崗位留給那些后來招聘的有能力的候選人。

5.5人力資源供求平衡的方法分析

5.5.1裁員

1概念

裁員是企業(yè)為強化競爭力而進行的有計劃的大量員工裁減活動，有時候又稱為人員精簡。

2.原因：

(1)降低成本

(2)減少人員需求。

(3)經(jīng)營地點改變。

3.實施裁員并沒有達到強化公司績效的預期效果的原因

(1)管理不當?shù)牟脝T有可能產(chǎn)生長期性的負面作用，不僅導致人才流失，而且在很多情況下還破壞了激發(fā)員工創(chuàng)造性和靈活性所必需的一些社會網(wǎng)格。

(2)許多企業(yè)在裁員活動中放走的一些員工實際上屬于企業(yè)根本無法替代的重要資產(chǎn)。

(3)那些在裁員中僥幸得以留在企業(yè)里的員工會對企業(yè)心存戒備，由于員工對自己未來在企業(yè)中的晉升以及職業(yè)前途感到不確定，所以他們的工作積極性可能會大幅下降，而且許多員工隨時在準備尋找其他更好的就業(yè)機會。

(4)與裁員相聯(lián)系的負面公眾印象也會有損企業(yè)在勞動力市場上的形象，使它日后更難招募到員工。

4.避免公司聲譽受損的措施

(1)為裁員的必要性提供合理的解釋，并且保證裁員過程是公平的，對待被裁減員工的方式也要更加人性化一些。

(2)避免不加選擇地任意實施全面裁員，而是應當采用手術(shù)式的戰(zhàn)略裁員。既可以降低成本，也可以提高公司競爭地位

5.5.2提前退休計劃

1提前退休計劃：它是消減冗余勞動力的另一種常見手段

2做法：很多國家的法律是不允許企業(yè)強制要求員工退休的，因此，只能用提供退休獎勵或其他補償?shù)仁侄握T使員工以自動離職的方式主動退休

5.5.3雇用臨時員工或勞務派遣人員

1.優(yōu)點：雇用臨時員工和實施外包已經(jīng)成為削減冗余勞動力的重要手段，具有較高的靈活性

第一，雇用臨時員工或勞務派遣人員使企業(yè)免除很多管理任務以及財務負擔

第二，沒有能力制訂甄選計劃的小公司往往通過臨時雇用或使用勞務派遣人員的方式來甄選并最終雇用員工

第三，臨時員工派遣出來之前都進行了培訓，這種做法既降低了企業(yè)的培訓成本，同時又使臨時員工或勞務派遣人員與企業(yè)之間的相互適應變得更為容易

第四，臨時員工或勞務派遣人員在使用他們的企業(yè)中工作經(jīng)驗非常少，對于組織及工作程序等存在的問題有比較客觀的看法，對改進組織效率和績效等是非常有價值的此外，他們在其他企業(yè)積累了豐富的工作經(jīng)驗，能提供更多的解決問題的備選方案

2克服不利之處

(1)企業(yè)在招用臨時員工或勞務派遣人員之前，必須先從之前的裁員陰影中走出來。企業(yè)需要在裁員和招用臨時員工或勞務派遣人員兩項行動之間留出一段相當之長的緩時間，否則原有的正式員工很容易將新進來的臨時員工與自己未來可能面監(jiān)的裁員威脅聯(lián)系在一起。

(2)正式員工可能會對于臨時員工或勞務派遣員工的到來產(chǎn)生一種受到威脅的心理反應，所以企業(yè)在雇傭這一類臨時員工或勞務派遣員工時，一方面可以考慮雇傭那些對正式員工的威脅性程度更低一些的臨時性員工或者是兩類人承擔的工作內(nèi)容和職責劃分方面適當加以區(qū)分。另一方面則要盡可能地讓全日制正式員工感到他們是受重視的，企業(yè)不會用臨時員工或勞務派遣人員來替代他們。

(3)企業(yè)也要注意不能形成一種臨時員工或勞務派遣人員只不過是二等公民的印象

5.5.4外包、離岸經(jīng)營和移民

1.外包

(1)好處

①適當控制和精簡企業(yè)自身直接雇用的人員數(shù)量，企業(yè)的人力資源管理主要集中于關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，這樣有助于提升人力資源管理的價值。

②人力資源管理的一部分事務性人力資源管理業(yè)務外包之后，在一定程度上把企業(yè)的人力資源部門從日常事中解放出來，能夠把精力集中在戰(zhàn)略層面的問題上。

2.離岸經(jīng)營

(1)成功操作步驟：

第一，在選擇外包服務供應商時，通常是該機構(gòu)的規(guī)模越大、歷史越長越好

第二，不要對有專利權(quán)或需要嚴格的安全保障措施才能完成的工作實行離岸經(jīng)營。被外包出去的工作最好是“模塊化的”，即被外包出去的工作是相對獨立的

第三，外包先從小的工作入手，密切監(jiān)督工作完成情況，損失控制在最小范圍內(nèi)

5.5.5調(diào)整薪酬和工作時數(shù)

1.加班加點

企業(yè)在面臨勞動力短缺，但不愿意增加新員工，也不愿意增加臨時員工或勞務派遣人員時，企業(yè)可以讓現(xiàn)有的員工每天工作更長的時間。

2.減少工作時間

面對勞動力冗余，如果能夠讓員工接受降薪的決定有時候是可以避免裁員的。企業(yè)還可以通過保持單位時間的薪酬水平不變，但是減少全體員工的工作時間來避免裁員，這樣做法通常被稱為工作共享或職位共享，不同員工之間還可以通過自覺轉(zhuǎn)讓工作時間來彼此之間提供幫助，即那些經(jīng)濟較好的員工會主動將自己本來可享受的工作的時間讓一部分給那些經(jīng)濟條件較差的員工。

3.非帶薪休假或放假

(1)優(yōu)點。

有助于企業(yè)保存現(xiàn)金或是保證現(xiàn)金流；為一部分員工提供了更多的自由休息時間。

(2)適合的情況：只能解決短期問題。

(3)關(guān)于非帶薪休假或放假的爭議。

6. 人員甄選。

6.1甄選及有效性

6.1.1.甄選的概念及其意義

（一）甄選的基本概念及其內(nèi)涵

1.甄選：是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，從而最終挑選出最符合組織需要的、最為恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。

2.甄選目的：在于謀求職位與求職者所具有的某種特性的恰當水平之間達成最優(yōu)配比。

3甄選應避免的錯誤：即把注意力過多地放在對求職者進行相互比較上，而不是重點關(guān)注求職者和空缺職位要達到的客觀標準之間的比較

（二）甄選對組織的價值和意義

1.符合企業(yè)需要的優(yōu)秀員工是確保組織戰(zhàn)略目標達成的最根本保障。

2彌補甄選政策失誤的代價可能極高。

(1)企業(yè)彌補甄選決策失誤的方式：對員工進行培訓，調(diào)整員工的工作崗位，甚至是通過到期解除勞動合同，或者直接解雇的方式來將不合格的人剔除出組織。

(2)企業(yè)需要負擔直接成本：培訓成本、崗位調(diào)整成本、重新雇用成本。

(3)企業(yè)需要負擔機會成本：在機會稍縱即逝的今天，即使用人不當沒有給組織帶來直接損，也可能會通過耽誤組織發(fā)展的良好時機而給組織帶來損失，甚至是毀滅性的打擊。

3.甄選決策失誤可能會對員工本人造成傷害。

6.2甄選的可靠性與有效性

信度

（一）概念

指一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度，它反映了一個人在反復接受同一種測試或等值形式的測試時多得到的分數(shù)的一致性程度。

信度又稱為測試的內(nèi)部一致性程度或穩(wěn)定性程度。信度的高低是用信度系數(shù)來表述的，信度系數(shù)介于0-1之間。0表示信度最低，1表示信度最高，信度系數(shù)不低于0.7的測試工具被視為信度較好。

【理解】人和人的信任，一個人說你好，多個人說你好，人不可能100%好

效度

（一）概念

即一種測試的有效性，反映了一種測試工具對于它所要測量的內(nèi)容或特質(zhì)進行準確測量的程度。效度主要分為：即內(nèi)容效度、效標效度和構(gòu)想效度。

6.2.1常用的信度指標

1.重測信度

1)概念：

重測信度又稱再測信度，即用同一種測試在不同的時間對同一群人進行多次測試所得到的結(jié)果的一致性程度

2)作用：

考察一種測試工具在時間上的穩(wěn)定性，具體信度系數(shù)用多次測試所得結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來表示。

3)要求：

(1)在評估重測信度時，兩次測試之間的時間間隔很重要。間隔太短，被試者能夠記住上次的答案，產(chǎn)生較強的記憶效應和練習效應；間隔太長，又會有其他因素對被試者的答案產(chǎn)生影響。時間間隔越長，兩次測試之間的相關(guān)系數(shù)就越低。

(2)根據(jù)一般經(jīng)驗，兩次測試的時間間隔為半個月到半年可能比較合適。

2.復本信度

1)概念：

(1)復本：

復本是指在測試的結(jié)構(gòu)、實際測試效果等方面與最初的測試工具的一致性程度。這種工具常常作為與最初測試工具的備用測驗，如在高考以及很多重要考試使用的A卷和B卷。

(2)復本信度：是指采用兩個測驗復本（功能相同但題目內(nèi)容不同），來測驗同一群體，所得到的兩個分數(shù)的相關(guān)性。復本信度的高低反映了兩個測驗在內(nèi)容上的等值性程度

【助記】在菜市場買菜，用公平秤

2)要求：

(1)復本信度的高低反映了兩種復本測試在內(nèi)容上的等值程度：

(2)在編制測試時就必須確保兩種測試之間具有足夠的等值性，并且所測試的內(nèi)容也應該是相當?shù)摹?/p>

3.內(nèi)部一致性信度

1)概念：

內(nèi)部一致性信度主要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結(jié)果是否具有一致性。是檢驗測驗本身好壞的重要指標。

2)作用：

它考察了同一項測試中的若干題目是否確實都是在測量同一個內(nèi)容或特質(zhì)。一種很好的測試工具必須具有良好的內(nèi)部一致性。

3)方式種類

考察內(nèi)部一致性信度的方式主要有兩種，即分半信度和同質(zhì)性信度

(1)分半信度：就是將一個測試中包含的題目一分為二,然后考察這兩個半份測試結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)。最常見的分半方法是一半是奇數(shù)題，一半是偶數(shù)題

(2)同質(zhì)性信度：是指一種測試內(nèi)部的所有各個題目考查同一內(nèi)容的程度。在同質(zhì)性信度低時，即使各個測試題目看起來測量的是同一特質(zhì)，則驗實際上也是異質(zhì)的，即這種測試實際上測量了不止一種特質(zhì)。常用參數(shù)是克倫巴赫c系數(shù)。

4.評價者信度

1)概念：是指不同評分者對同一對象評定時的一致性。這一指標反映的是評價人員的可靠性。

2)出現(xiàn)評價偏差方面：

(1)在情境模擬測試、投射測驗、面試、無領(lǐng)導小組討論等需要由專家或評價者來打分的時候，都有可能出現(xiàn)

(2)在對員工進行績效考核時，會出現(xiàn)不同評價者給出不同的評價結(jié)果的現(xiàn)象。

6.2.2常用的效度指標

1.內(nèi)容效度

1)概念：

是指一項測試的內(nèi)容與測試所要達到的目標之間的相關(guān)程度，即一項測試的內(nèi)容能夠代表它所要測量的主題或特質(zhì)的程度。例如，則試的目的是評價一個人邏輯推理能力，內(nèi)容效度就是指該測試所測量的內(nèi)容是不是邏輯推理能力。

2)測試具有較高的內(nèi)容效度應具備的條件

(1)一是要確定好想要測試的內(nèi)容的范圍并且使測試中的全部項目均在此范圍之內(nèi)；

(2)測試中的項目應當是界定好的內(nèi)容范圍中具有代表性的樣本。

3)內(nèi)容效度的檢驗方法及適用

(1)內(nèi)容效度的檢驗主要采用專家判斷法，

(2)不太適合對智力、領(lǐng)導能力以及誠實性等較為抽象的特質(zhì)進行評價。

5)內(nèi)容效度的兩點局限性

（1）基本假設(shè)是：求職者在被雇用的時候已經(jīng)具備了一定的知識、技術(shù)或能力。因此，如果一個組織準備在甄選和雇用求職者之后，再通過正式培訓計劃來教會他們掌握工作所必需的技能，那么內(nèi)容效度就不太適合。

(2)在內(nèi)容效度中主觀判斷的作用很大，必須設(shè)法將判斷過程中的推測成分減至最少，最好將評價者評分建立在某種相對具體和可觀察的行為的基礎(chǔ)之上。

2.效標效度

1)概念

效標效度也稱校標關(guān)聯(lián)效度，是指一種測試或甄選技術(shù)對被試者的一種或多種工作行為或工作績效進行預測的準確程度。

兩種常用的效標效度是預測效度和同時效度。預測效度考察的是員工被雇傭之前的測試分數(shù)與其被雇用之后的實際工作績效之間是否存在實證性聯(lián)系。

2)要考察的問題

人員甄選中，組織最關(guān)注的問題實際上是通過某種測試或評價技術(shù)所得到的結(jié)果是否能夠準確地預測出求職者在未來的工作中取得成功或招致失敗的程度

3)具體的判斷方法

(1)通過甄選測試所得到的分數(shù)與實際工作績效得分之間是否存在實證性聯(lián)系。若二者之間存在明顯的相關(guān)關(guān)系，便可證明該測試具有較好的效標效度

(2)與甄選工作有關(guān)的效標：包括產(chǎn)出數(shù)量或質(zhì)量、上級的評價結(jié)果、缺勤率、事故發(fā)生率、銷售額以及組織認為代表績效的其他一些指標

4)種類

比較常用的效標效度是：預測效度+同時效度

5)預測效度

(1)預測效度所要考察的是員工被雇用之前的測試分數(shù)與其被雇用之后的實際工作績效之間是否存在實證性聯(lián)系

6)同時效度或同步效度

(1)意義：為了確定誰是優(yōu)秀的員工或確定員工的績效水平，可能要花費很長的時間。此時，可以通過同時效度或同步效度來考察效標效度

(2)要求：確定一種測試工具同時效度，需要在同一時間獲取上述兩組數(shù)據(jù)。

(3)主要做法

第一，直接選取那些已經(jīng)在某種崗位上從事工作的任職者，讓他們完成某種測試，得到測試分數(shù)，由于他們已經(jīng)在崗位上，所以比較容易得到他們的績效數(shù)據(jù)考察這兩組數(shù)據(jù)之間到底存在怎樣的相關(guān)關(guān)系。

第二，如果兩組數(shù)據(jù)之間的相關(guān)度很高,即在這些已經(jīng)在崗的員工中，工作績效最好的人比工作績效較差的人在甄選測試中所得到的分數(shù)更高，則稱這種測試工具具有較好的同時效度。

3.構(gòu)想效度

1)概念

也稱結(jié)構(gòu)效度，是指一項測試對于某種不可觀察的比較抽象的構(gòu)想或特質(zhì)進行測量的程度。即測試的結(jié)果是否能夠證實或解釋某一理論假設(shè)

2)影響構(gòu)想效度的因素：一是理論上的構(gòu)想代表不足；二是構(gòu)想代表性過寬，以至于包括了無關(guān)事物

6.3甄選的主要方法

6.3.1.心理測試

1概念：

心理測試是一種通過一系列的工具或手段將人的某些心理特征加以量化，從而衡量個體心理水平和個體心理差異的科學測量方法

2.從測試內(nèi)容上分類

心理測試可以分為：能力測試、人格測試和興趣測試三類。

（一）能力測試

測試的目的：測試一個人是香具有從事一項特定工作的潛在能力。

分類：能力測試可以劃分為認知能力測試和與用于身體能力測試兩種類型

1.認知能力測試

1)概念：

認知能力是指人腦加工、儲存和提取信息的能力

2)分類：

A一般認知能力測試：即智力測試或智商測試，它要測量的不是一個人的某種單一特質(zhì)，而是同時測量一個人的多種能力，如記憶能力、口頭表達能力、以及數(shù)學能力等。這些能力是從事任何一種工作都必須具備的些具備基本腦力能力。

B特殊能力測試。針對特殊職業(yè)或職業(yè)群而設(shè)計的能力測試，其目的是測量一個人在從事某種特定的職業(yè)(如音樂、美術(shù)、體育、機械、飛行等)方面所具有的特殊才能或熟練水平

3):甄選測試中最受關(guān)注的三種能力：

(語言理解能力、數(shù)量能力和推理能力。)

甄選測試中通常最受關(guān)注的是：語言理解能力、數(shù)量能力和推理能力

(1)語言理解能力：考察重點是潛在的語言能力而不是需要記憶的具體知識

(2)數(shù)量能力：考察重點是對數(shù)字的敏感程度以及靈活運用數(shù)量分析技巧的能力

(3)推理能力：考查重點是能否找到信息之間的邏輯關(guān)系并據(jù)此解決問題

2.運動和身體能力測試

（1）心理運動能力測試

1)概念

對一個人的精神運動能力或受個體意識支配的精細動作能力進行的測試。

2)測試的內(nèi)容

包括選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等，大多與手的靈巧性有關(guān)，也有一些涉及腿或腳的運動。

3)適用范圍

通常用于那些體力要求比較高的職位，如收音機裝配工、電視組裝工或者手表裝配工等。

(2)身體能力測試

1)概念：

對一個人的動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等所進行的測試。

（二）人格測試

1.概念

人格也成為個性，廣義的人格是指個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、氣質(zhì)、性格以及其他行為差異的混合體，一個人的人格特征決定了其個體行文的整體特征。

狹義的人格是指個性中除了能力以外的部分，其中包括需要、動機、興趣、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系、情感等特質(zhì)。

2.測量方法：

自陳量表法，評價量表法，投射法。

近年廣泛應用的是MBTI人格測試和"大五“人格測試

1.自陳量表法，一人格測試問卷，即編制好一套人格測試問卷之后，由被測試者本人根據(jù)自己的實際情況或感受來回答問卷中的全部問題，以此來衡量一個人的人格。

2評價量表法。

這種方法是首先提供一組描述人的個性或特質(zhì)的詞或句子，然后讓其他人通過對被測試者的觀察，對其人格和特質(zhì)做出評價。

3.投射法

向被測試者提供一些未經(jīng)組織的刺激情境，然后讓被測試者在不受限制情境下自由表現(xiàn)出自己的反應。人格測試方法在人員甄選中使用并不普遍

4.MBTI人格類型測試

由美國心理學家凱瑟琳庫克·布里格斯和她同為心理學家的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁耶根據(jù)瑞士著名心理分析學家榮格的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期觀察及研究編制而成的MBTI已經(jīng)成為廣泛應用的人格測試和"大五“人格測試。

MBTI,從四個兩極性的維度對人的行為風格進行測試。

外傾一內(nèi)傾：一個人的注意力集中方向（外部世界還是內(nèi)部世界）

感覺一直覺：獲取信息的方式（通過感覺和經(jīng)驗還是通過想象和抽象性思維）

理性一情感：處理信息和做出決策的方式（主要依賴邏輯關(guān)系，還是事物對自己和他人的價值和重要性）

判斷一感知：通常表現(xiàn)出來的對待外界的方式（是判斷性的、有計劃的、有目的的，還是靈活的、好奇的，容易沖動的、適應性強的）

大五”人格：外向性、愉悅性、公正嚴謹性、神經(jīng)質(zhì)性和開放性

（三）職業(yè)興趣測試

一個人的職業(yè)興趣在很大程度上反映了其職業(yè)偏好它會影響到一個人的職業(yè)選擇和從事有關(guān)職業(yè)的積極性，從長期來看，還會影響到一個人的職業(yè)發(fā)展水平和最終取得的成就。

霍蘭德職業(yè)興趣測試或職業(yè)性向測試，它是美國心理學家、職業(yè)指導專家約翰霍蘭德在個人大量的咨詢實踐的基礎(chǔ)上編制的

(1)現(xiàn)實型(Realistic).

這種人的基本人格傾向是：偏好與具體的物體(如工具、機械、電子設(shè)備等)打交道，喜歡有規(guī)則的具體勞動以及需要基本操作技能的工作，不喜歡跟人打交道，不適應社會性質(zhì)的職業(yè)，厭惡從事教育、服務和說服性的工作。這些人往往適合從事技能性和技術(shù)性的職業(yè)。不適應社會性質(zhì)的職業(yè)，厭惡從事教育、服務和說服性的工作。

(2)研究型(Investigative)。

基本人格傾向是聰明、理性、精確、喜歡批評，喜歡抽象的、分析性的獨立性的工作行系統(tǒng)的創(chuàng)造性探究，偏好對各種現(xiàn)象進行觀察、分析和推理，以理解和把握這些現(xiàn)象。但是他們往往缺乏組織和領(lǐng)導才能，不喜歡從事說服性或重復性的工作。這些人適合從事科學研究類工作以及工程設(shè)計類工作等。缺乏組織和領(lǐng)導才能不喜歡從事說服性或重復性的工作

(3)藝術(shù)型（Artistic)。

這種人的基本人格傾向是：具有想象力、沖動、直覺、理想化、有創(chuàng)意、偏好模糊、自由和非系統(tǒng)化的活動，不重視實際，不善于從事事務性工作。他們厭惡明確、有秩序和系統(tǒng)化的活動喜歡表現(xiàn)自己，喜歡單獨運動。這些人適合從事文學藝術(shù)方面的工作

(4)社會型（social).

這種人的基本人格傾向是：合作、友善、善于言談，洞察能力強，喜歡社會交往，關(guān)心社會問題，重視社會公正和正義，有教導、指點和培訓川別人的能力和愿望，不喜歡與林料、工具、機械等實物打交道。這些人適合從事社會、教育、咨詢等方面的工作

(5)企業(yè)型(Enterprising)。

這沖人的基本人格傾向是：冒險、樂觀、自信、精力充沛、有野心，喜歡擔任有領(lǐng)導責任的工作，看重政治和經(jīng)濟方面的成就，喜歡追求財富、權(quán)力和地位，喜歡與人爭辯，喜歡說服別人接受自己的觀點，但是他們不喜歡從事研究性的活動這些人適合從事企業(yè)性質(zhì)的工作，擔任企業(yè)領(lǐng)導或政府官員等。

(6）常規(guī)型（Conventional).

這種人的基本人格傾向是：順從、謹慎、保守、實際、穩(wěn)重，喜歡條理性強的工作，偏好對文字和數(shù)據(jù)等資料進行明確、有序的整喜歡使用文字和數(shù)據(jù)處理設(shè)備等協(xié)助組織實現(xiàn)目標或獲取經(jīng)濟收益，厭惡模糊、不正規(guī)、非程序化或探究性的活動，不喜歡自己對事情做出判斷和決策。這些人看中商業(yè)和經(jīng)濟方面的具體成就，看中財富和地位，適合從事辦公室事務性工作，圖書管理、會計、統(tǒng)計類工作。

6.3.2.成就測試

1概念：

成就測試又被稱為熟練性測試或?qū)W績測驗，它通常是對一個人在接受了一定的教育或訓練之后獲得的成果進行測試。

2.目的：

考察一個人在大多程度上掌握對于從事某種具體的工作而言非常重要的那些知識或技能。

3.類型：

成就測試通常包知識測試和工作樣本測試兩種類型。

區(qū)別

認知能力測試：通常是在接受教育或訓川練之前進行的測試，用來考察一個人是否有能力接受某種課程或?qū)I(yè)技能訓練。認知能力測試必須有較高的預測效度

成就測試：則是要評估一個人在接受教育或訓練之后獲得的學習成果，它往往是一種事后的評估。成就測試注重內(nèi)容效度

（一）知識測試

1概念：

知識測試就是我們通常所說的考試。即通常是以筆試方式完成，但并非所有的筆試都屬于知識測試

2類型：

綜合知識測試、專業(yè)知識測試、外語測試等各種不同類型。

3操作：

知識測試通常都是以筆試的方式完成，但并非所有的筆試都屬于知識測試。

（二）工作樣本測試

1.概念

是在一個對實際工作的一部分或全部進行模擬的環(huán)境中，讓求職者實地完成某些具體的工作任務的一種測試方法。

2程序

1)在職位分析

2)挑選幾項對于完成該職位的工作最為關(guān)鍵的部分工作任務甚至是全部工作任務，讓求職者實際動手來完成這些工作任務。

3.優(yōu)點

測試所要求的行為與實際工作所要求的行為之間有高度的一致性，效率最高。

4.缺點

1)一是工作樣本測試針對專門職位設(shè)計，普適性低；

2)測試的模式非標準化，成本相對較高。

6.3.3.評價中心技術(shù)

1概念：

評價中心技術(shù)也成為管理評價中心技術(shù)，它是有一個有多位評價者對于求職者在一系列聯(lián)系中的表現(xiàn)進行評價的過程。它是通過情境模擬的方法來對求職者進行評價的，它的一個重要基石是工作樣本的測試。

2評價中心與立作樣本的區(qū)別：

評價中心枝術(shù)的重要基石是工作樣本測試不同之處在于，工作樣本測試是用實際的工作任務對求職者進行測試，而評價中，技術(shù)是用模擬工作任務進行測試。

3.作用：

評價中心技術(shù)主要用于考察求職者是否具備從事管理類工作所需要的人格特征、管理技能以及人際關(guān)系技能。

4.操作

它實際上是若干種不同的測試手段綜合運用于對管理類職位候選人進行甄選的過程，其中可能會用到面試心理測試、主題演講、角色扮演、公文筐測試以及無領(lǐng)導小組討論等多種甄選技術(shù)。

（一）公文筐測試

1.概念：

公文筐測試，通常又稱為公文處理測試，是評價中心技術(shù)最常用和最核心的技術(shù)之一

2.考察能力：

公文筐測驗是一種情境模擬測試，是對管理人員在實際工作中需要掌握和分析的資料、處理信息以及做出的決策等所作的一種抽象和集中，在測試中通常會涉及可能會在一位管理者的案頭出現(xiàn)的各種需要處理的文件，評估：包括計劃能力、授權(quán)能力、組織能力、預測能力、決策能力以及溝通能力等

3.優(yōu)點

1以適合對管理人員進行評價，具有較高的內(nèi)容效度和效標關(guān)系效度。

2)操作比較簡單，對場地沒有過多的要求。

3)表面效度較高，容易得到被測試者的理解和接收

4.缺點：

1)編制成本較高。

2)評分困難，不同的評價者看法有所不同，無法測試人際交往能力和團隊工作能力。

（二）無領(lǐng)導小組過論

1.概念：

無領(lǐng)導小組討論是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，它采用情景模擬的方武讓一組求職者進行集體討論，然后觀察他們在討論過程中的言行。

2.無領(lǐng)導小組討論實施過程

1)組建討論組：5-7人，1小時左右的討論，不指定誰是領(lǐng)導者。

2)評價者開場：評價者會在討論之前向該小組介紹需要討論的問題、所要達到的目標及總體時間限制。

3)小組討論：接下來，就讓這一小組的全體被測試者自行組織討論

4)評價者觀察并得出結(jié)論：評價者不參與討論過程甚至不在現(xiàn)場進行觀察，透過玻璃墻或者利用視頻技術(shù)對討論過程進行觀察，然后對參與者在相關(guān)方面的表現(xiàn)進行打分或評價

3.在無領(lǐng)導小組討論中使用的試題形式：

1)開放式問題?？疾毂粶y試者思考問題的全面性和針對性，思路是否清晰，是否有新的觀點和見解等（例如，你認為什么樣的領(lǐng)導是好領(lǐng)導？）

2)兩難性問題。

考察被測試者的分析能力、語言表達能力以及說服力等

例如：你認為重視工作的領(lǐng)導是好領(lǐng)導，還是重視人的領(lǐng)導是好領(lǐng)導？

【注意】在編制這類題目時要注意被測試者在兩者之中進行選擇的概率大體相等，不能是其中一個答案比另一個答案有很明顯的選擇性優(yōu)勢，這樣才能引發(fā)充分的辯論。

3)多項選鋒問題?？疾毂粶y試者分析問題以及抓住問題本質(zhì)方面的能力，它有利于評價被測試者的能力、價值觀以及其他人格特點。

4)操作性問題?？疾毂粶y試者參與的積極性和主動性、合作能力以及在實際操作性任務中充當?shù)慕巧?/p>

例如：給被測試者提供一些材料，要求他們通過相互配合來搭建一座鐵塔或樓房的模型等。

【注意】此類測試一般出現(xiàn)在技術(shù)性比較強的行業(yè)領(lǐng)域。如電器安裝和維修以及設(shè)計圖片或者其他需要實際動手操作的職業(yè)

5)資源爭奪性問題?？疾毂粶y試者分析問題的能力邏輯思維能力、語言表達能力、辯論以及說服他人的能力、反應的靈活性等。此類問題適用于指定角色的無領(lǐng)導小組討論

例如：讓被測試者擔當各個部門的經(jīng)理，然后讓他們就有限數(shù)量的資金進行分配。在這一過程中，每個人想要獲得更多的資金支持、就必須做到有理有據(jù)，說服他人，所以此類問題可以引發(fā)被測試者的充分辯論。

3.優(yōu)點：

可以考察被測試者的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達能力、說服能力、領(lǐng)導能力、人際交往能力以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點。

缺點：對測試題目要求較高；無領(lǐng)導小組討論試題對評價者的評分技術(shù)要求較高；開放式問題，兩難性問題，多項選擇問題，操作性問題，資源爭奪性問題。被測試者可能會有意識的表現(xiàn)和掩飾自己。

（三）角色扮演

1概念：

要求被測試者扮演一位管理者或者某崗位員工，然后讓他們根據(jù)自己對角色的認識或擔任相關(guān)角色的經(jīng)驗來進行相應的語言表達和行為展示。

2做法：

(1)可以要求被測試者扮演一位管理人員，他必須與一位直接下屬共同審查其不良績效并制定績效改善方案。下屬的角色通常是由評價中心設(shè)計小組中的成員來擔任的。

(2)經(jīng)過充分準備之后，被測試者被要求與下屬就改善績效問題進行長達45分鐘的面談。

6.3.4.面試

（一）面試的概念及類型

面試——是迄今為止在實踐中運用最廣泛的一種人員甄選方法

1.優(yōu)點

1)簡便快捷、容易操作、不需要復雜的專用測試工具和方法

2)面試者能夠面對面地了解和觀察求職者，從而產(chǎn)生比較真切的整體性感受，它很自然地受到了各種組織的普遍迎合

2.缺點：

1)由于面試的主觀性強，所以需要精心設(shè)計，否則面試的效度很可能會比較低。

2)需要消耗成本。求職者由于參加面試而產(chǎn)生的交通成本，組織的派人專門對求職者進行面試也存在機會成本，因為它畢竟耗費了面試者本來可以用于其他方面工作的時間。

（二）面試的類型

a根據(jù)面試結(jié)構(gòu)劃分的面試類型

1.非結(jié)構(gòu)化面試

1)概念：不存在預先確定的面試內(nèi)容、程序、評分結(jié)構(gòu)等進行的面試形式

2.結(jié)構(gòu)化面試

1)概念

結(jié)構(gòu)化面試一依據(jù)預先確定的面試內(nèi)容、程序評分結(jié)構(gòu)等進行的面試形式。

2)優(yōu)點：

(1)程序、內(nèi)容以及評分方式等的標準化程度都比較高，結(jié)構(gòu)嚴密，層次性強，評分模式固定。

(2)面試的公平性以及面試的信度和效度比較高。

(3)面試公平性以及面試的信度和效度都會比較高

(4)面試公平性以及面試的信度和效度都會比較高

3)缺點：

(1)面試考官個人沒有發(fā)揮的余地，不便過多提問；

(2)可能讓被面試者感到有些僵硬，談話不那么順暢和自然

非結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度比結(jié)構(gòu)化面試要低得多

3.半結(jié)構(gòu)化面試

1)概念：在一部分設(shè)計好的問題（即結(jié)構(gòu)化面試）的基礎(chǔ)上，面試考官可以向被面試者提出另外一些比較隨機的問題。

2)優(yōu)點：面試考官在面試過程中具有一定的自主權(quán)可以做到面試的結(jié)構(gòu)性與靈活性相相合。

b.根據(jù)面試組織形式劃分的面試類型：

(單獨面試、系列面試、小組面試、集體面試）

(1)單獨面試

1)概念：單獨面試又稱一對一面試，是指面試考官和被面試者兩個人單獨見面，面試考官進行口頭引導或

詢問，被面試者做出回答。

2)優(yōu)點：雙方的注意力都比較集中，談話的連續(xù)性和邏輯性比較好被面試者相對來說會感到比較自然。

3)缺點：有時雙方之間的對話可能進展不順利甚至難以進行，因而會出現(xiàn)一些比較尷尬的場面。此外單獨依靠一位面試考官得出的面試結(jié)論做出甄選決策時可能難以確保決策的準確性

(2)系列面試

1)概念：系列面試又稱順序面試，是指組織根據(jù)某種特定的先后順序，安排組織中的若干人員對同一位被面試者進行多輪面試，最后再將所有面試考官獨立得出的面試結(jié)果加以匯總，從而最終得出面試結(jié)論

2)優(yōu)點：最終的甄選決策是存綜合多位面試考官分別獨立得出的面試結(jié)論的基礎(chǔ)上做出的，從而有利于確保面試結(jié)果的有效性，避免了因為某一位面試考官個人的偏見或疏忽出現(xiàn)的評價的誤差

3)缺點：

需要參與的人員數(shù)量較多，而且耗費的時間較長。

(3)小組面試

1)概念：是一組面試考官在同一時間和同一場所共同對一位被面試者進行提問、觀察并做出評價的面試方法其場面類似于若干新聞記者在一個新聞發(fā)布會上回發(fā)言人分別提問。

2)優(yōu)點：

(1)若干名面試考官可以在同一時間里分別從不同的側(cè)面對被面試者發(fā)問，因而可以使各位面試考官在提問的時候注意相互補充，或者對被面試者的相關(guān)特征進行層層遞進的深入挖掘，這樣就可以保證面試時所提的問題全面、深入。

(2)小組面試可以有效地避免面試者不得不反復回答每位面試考官提出的相同問題。

3)缺點：壓力比較大，因此在回答問題時可能會比較緊張或拘謹

(4)集體面試

1)概念：多位被面試者在同一時間和同一場合，共同接受面試考官面對面的詢問這樣一種面試形式。

2)優(yōu)點：有助于考察被面試者在一個群體當中的思維方式以及行為方式，從而考察他們的人際關(guān)系能力和語言表達能力。

c.一些特殊的面試形式

(1)壓力面試

概念：面試考官在面試過程中故意制造出一種緊張氣氛，對被面試者施加一定的心理壓力，然后觀察被面試者在壓力狀況下的情緒變化以及所做出的反應。其主要目的是考察被面試者在一定的壓力環(huán)境下是否能夠妥善地調(diào)整自己的情緒，并做出正確的回答或行為反應。

優(yōu)點：

1)壓力面試可以幫助面試考官了解被面試者在未來的某種具有特定壓力的工作環(huán)境中是否能夠達成較好的績效

2)壓力面試還可以幫助組織辨別哪些求職者屬于過于敏感或者壓力承受能力較弱的人，從而從一開始就避免雇用這種無法承受適當壓力的求職者

注意：

1)在不需要采用壓力面試時，就沒有必要非采取這種做法，

2)如果確實需要采取壓力面試，也一定要讓經(jīng)過相關(guān)方面的特殊培訓的面試考官來組織面試。

(2)電話面試和網(wǎng)絡(luò)視頻面試

優(yōu)點：

1)降低交通成本

2)電話面試的做法還可以幫助組織考察被面試者在電話中講話的語氣、語速等特點，是否符合組織對這種特殊職位的要求。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術(shù)的發(fā)展，電話面試又發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)視頻面試。

（三）改善面試效果的主要方法：

1.采用情境化結(jié)構(gòu)面試、情境化結(jié)構(gòu)面試"STAR"原則：：典型環(huán)境，主要任務，采取的行動，結(jié)果。（STAR，環(huán)境、任務、行動、結(jié)果）

2.面試前做好充分準備

3.安排好面試所需要的時間，場地和資料

4.認真閱讀建立材料和職位說明書，準備好相關(guān)問題

5.系統(tǒng)培訓面試考官

1.采用情境化結(jié)構(gòu)面試（行為事件面試技術(shù)）

1)概念：情境化結(jié)構(gòu)面試通常需要遵循所謂“STAR”的原則，即首先向被面試者描述他們可能會面對的典型環(huán)境(Situation)或需要完成的主要工作任務(Task),然后詢問他們實際上采取了何種行動(Action),最后讓他們說明這種行動產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果(Result)

2)優(yōu)點：情境化結(jié)構(gòu)面試的預測效度是比較高。

3)情境化結(jié)構(gòu)面試的題目可以劃分為兩類：

(1)過去導向型。以過去的經(jīng)驗為依據(jù)，它要求被面試者回答他們在過去的工作中遇到的某種情形，以及他們當時是如何處理的；

(2）未來導向型的，要求被面試者回答，將來一旦遇到某種假設(shè)的情形，他們將會采取怎樣的處理措施。

2.面試前做好充分準備

1)安排好面試所需的時間、場地和資料。

(1)時間安排

合理確定對每一位被面試者進行面試的時間長度考官安排好自己的時間；

(2)場地安排

面試場地的大小應當與面試的類型和同時參與面試的人數(shù)相匹配

面試考官和被面試者在面試現(xiàn)場的座位擺放

在接受面試者不止一個人的情況下，還要為等待后續(xù)面試的人安排一個相對安靜和方便的休息和等待場所，同時為他們提供飲用水等基本服務。

(3)資料準備

1）如面試評價表格、被面試者個人的簡歷資料、事先擬定好的問話提綱、用于記錄的紙筆。

2)認真閱讀簡歷材料和職位說明書，準備好相關(guān)的問題

3)將職位說明書中的任職資格要求或相關(guān)勝任能力模型等資料，與求職者提供的簡歷等資料加以對照，初步判斷求職者勝任職位的程度，同時列出能夠進一步考察其勝任能力的若干問題，以備面試時使用。

面試考官在面試過程中可能會犯的一些錯誤

第一，說話過多，影響了本來能夠從被面試者那里收集到的與工作相關(guān)的信息數(shù)量

第二，對不同被面試者提問的問題不一致，導致從不同被面試者收集到的信息類型不一樣

第三，提問與履行工作職責無關(guān)或者相關(guān)性不大的問題；

第四，對自己評價求職者的能力過于自信，導致對求職者匆忙下結(jié)論；

第五，受到求職者的一些非語言行為的影響或干擾

第六，因前面一位求職者的質(zhì)量而影響到對后一位求職者的評價等。

3.系統(tǒng)培訓面試考官

1)明確面試考官的職責及其在面試過程中所扮演的角色，

2)傳授引導和控制面試過程的技巧，包括：如何從日常的寒暄切入（例如，你今天是從哪里過來的??？交通狀況怎么樣??？）與被面試者建立起一種和諧、友善的關(guān)系，然后由淺入深地將面試的內(nèi)容從簡問題逐漸推進到相對復雜的問題，最后如何以一種愉快、友好的方式結(jié)淑整個面試過程

3)讓面試考官學會如何與各種不同類型的被面試者打交道。如過分緊張或羞怯的人、過分自信甚至自負的人、過分健談的人、過分情緒化或敏感的人、感到生氣和失望的人等

4)是使面試考官理解在進行面試評價時可能會出現(xiàn)的各種偏差，從而使他們能夠在實際操作中注意避免犯這些錯，正確理解評分標準，掌握評分方法和評分尺度。

6.3.5.履歷分析

（一）履歷分析概念：

又稱資歷分析或評價技術(shù)，它通過對一個人的基本背景以及學習、工作、生活經(jīng)歷甚至個人習慣等與工作相關(guān)的履歷性信息進行收集和分析，從而判斷一個人對未來工作崗位的適應性以及預測其未來工作績效、任職年限和流動性等特征的一種人才測評方法

（二）三個方面的要求：真實、全面、相關(guān)

1.履歷信息必須真實。履歷信息盡管大部分比較客觀且可查證，但仍然會有一部分人篡改甚至偽造個人的履歷信息，因此，在對履歷信虛進行分析時首先要保證這些信息是真實、準確的。

2履歷信息必須全面。在分析一個人的履歷時，應當盡可能地對于工作相關(guān)的所有履歷信息都收集上來。履歷信息越全面，就越有助于對一個人與崗位之間的匹配性做出判斷，同時預測其未來工作績效。根據(jù)情況的不同，履歷分析條目少則10~30項，多則可達數(shù)百項之多

3.履歷信息必須相關(guān)

7. 績效管理。

7.1.績效管理的概念、作用、特征及影響因素

（一）績效管理與績效考核的概念及關(guān)系

1績效：具有一定素質(zhì)的員工在職位職責的要求下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。是對工作行為以及工作結(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。

2績效管理：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程?？冃Ч芾淼暮诵脑谟跍贤ā?/p>

3績效考核：它是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。

（二）績效管理的作用

1.績效管理在組織管理中的作用

(1)有助于組織內(nèi)部溝通

績效管理是幫助輔導的過程，不是被迫考核的過程。

(2)有助于管理者成本的節(jié)約

明晰目標與標準，減少管理者的重復管理，降低成本。

(3)有助于促進員工的自我發(fā)展

為員工明確目標與標準，并了解達到標準可以獲得的報酬。

(4)有助于建立和諧的組織文化不斷溝通，減少上下級之間的摩擦。

(5)是實現(xiàn)組織貼戰(zhàn)略的重要手段

員工完成績效計劃目標，才能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略步驟

2績效管理在人力資源管理中的作用

(1)為其他，人力資源管理環(huán)節(jié)實施提供依據(jù)

①為薪酬發(fā)放提供依據(jù)【說明】績效薪金制

②為人員配置和甄選提供依據(jù)【說明】能者上、平著讓、庸者下

③幫助組織更有效地實行員工開發(fā)【說明】有針對性鋪導和管理員工

(2)用來評估人員招聘、員工培訓等計劃執(zhí)行效果【說明】員工績效水平高，往往與招聘、培訓有一定的關(guān)系；績效水平低，往往也與選人、培訓水平有關(guān)系。

（三）有效績效管理的特征

1.敏感性：明確區(qū)分高效率員工和低效率員工

2準確性：把工作標準和組織目標聯(lián)系起來確定績效的好壞。

3可靠性：不同評價者對同一個員工所做的評價基本相同。

4可接受性：組織上下對績效工作共同支持，才能促成績效管理的成功。

5.實用性：成本小于收益。

只要績效管理體系滿足前三個特征就認為它是有效的。

（四）績效管理有效實施的影響因素

1.對績效管理的認識程度。

尤其是管理者對績效管理的正確認識。

2.高層領(lǐng)導支持

沒有領(lǐng)導的支持，往往阻力重重

3.人力資源管理部門的盡職程度

能力和心態(tài)同等重要。

4.各層員工對績效管理的態(tài)度態(tài)度決定是否支持以及如何支持。

5.績效管理與組織貼戰(zhàn)略的相關(guān)性績效管理脫離組織戰(zhàn)略，等于失去了方向。個人績效、部門績效應當與組織的戰(zhàn)略目標具有一致性。管理者在制定各部門目標時，不能僅僅考慮到部門的利益，也要考慮組織整體的利益。

6.績效目標的設(shè)定

一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)等要求。

7.績效指標的設(shè)置

績效指標是戰(zhàn)略與文化的引導，是工作的方向，需要清晰明確、重點突出。

8.績效系統(tǒng)的時效性

績效管理系統(tǒng)需要根據(jù)組織內(nèi)部、外部的變化進行調(diào)整。當組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃發(fā)生改變時，績效系統(tǒng)也應該進行動態(tài)的變化。

7.2.戰(zhàn)略性績效管理

7.2.1適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（省錢）

1.特點：

強調(diào)以最低的單位成本價格為價格敏感用戶提供標準化的產(chǎn)品；組織本著盡量節(jié)約人、財、物資源的原則實施績效管理

2績效考核：

①選擇以結(jié)果為導向、實施成本較低的評價方法（如目標管理法）

②選擇客觀的財務指標

③只選擇直接上級為評價主

④考核周期不宜過短

3.如何績效改進

選擇標桿超越法，以行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先的企業(yè)作為績效改進的標桿

4.績效考核結(jié)果

應用于成本的改進和控制，對績效水平較好的員工進行一定獎勵

5.評價指標：多選擇一些客觀的財務指標引導員工行為

【說明】考核指標一預算執(zhí)行率、成本節(jié)約比率等

（二）差異化戰(zhàn)略（鼓勵創(chuàng)新）

1.概述

戰(zhàn)略核心是獨特的產(chǎn)品和服務而不是標準化。組織在績效管理中應該弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新工作。

2.內(nèi)容

(1)核心是獨特的產(chǎn)品和服務而不是標準化

(2)績效管理中應弱化員工工作直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新工作。

3.績效計劃、監(jiān)控、反饋面談

鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新式思維。

4績效考核：行為導向評價方法。

5.評價指標：對員工多進行客觀評價

6.評價主體：多元化評價主體。

7考核周期：不宜過短。

8.考核結(jié)果應用

【助記】差異化戰(zhàn)略一行為導向、多元評價、側(cè)重創(chuàng)新、不宜過短。

7.2.2適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理

1.防御者戰(zhàn)略（穩(wěn)）

組織會盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性，將更多精力致于長期發(fā)展。

(1)重點：

重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性

2績效考核

①選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標（如平衡計分卡法）

②考核周期可以與獎金發(fā)放的周期相一致，便于考核的操作

3.在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中：測重于調(diào)動員工潛能、發(fā)揮員工工作積極性。

4.績效考核結(jié)果應用

員工的開發(fā)、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃

【助記】防御者戰(zhàn)略一維持內(nèi)部穩(wěn)定、多角度衡量、系統(tǒng)多角度評價。

2探索者戰(zhàn)略（效率）

組織不斷的開展新產(chǎn)品，挖掘新市場，不斷適應新環(huán)境。

(1)重點：

重點是將組織目標融入員工的個人發(fā)展目標使組織和個人利益趨于一致

(2)績效考核：選擇以結(jié)果為導向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率

(3)績效考核結(jié)果應用：薪酬分配，最大限度的發(fā)揮員工的潛能

4績效溝通：組織目標融入員工個人發(fā)展目標

【助記】探索者戰(zhàn)略一開發(fā)新產(chǎn)品、結(jié)果導向評價、與薪酬分配掛鉤。

3.跟隨者戰(zhàn)略（仿）

靠模仿生存，通過復制探索者戰(zhàn)略取得成功。

(1)方式：

采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進

(2)績效考核

①核心是學習

②選擇標桿超越法

③考核主體多元化

(3)績效考核結(jié)果應用

員工績效的改進與標桿組織的對比

【助記】跟隨者戰(zhàn)略一模仿學習、標桿超越考核、考核主體多元化

7.3.績效計劃

（一）概念

確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。

包括：組織對員工工作成果的期望；組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能

1地位：是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管的起點。

制訂：自上而下，將組織績效分解成個人目標。

2要點：

(1)包括組織對員工工作成果的期望；

(2)組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能：

(3)主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效指標進行反復溝通的過程；

(4)組織與員工對績效目標有清晰、明確的認識，并將這種共識落實為績效計劃書。

3績效計劃制訂的參與者：

(1)人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責任；

(2)各級主管人員：參與績效計劃的制訂

(3)員工：參與計劃制定的過程

4.績效計劃制訂的過程：

自上而下；是將組織績效目標分解成個人績效目標過程。

（二）績效計劃目標的種類

1.績效目標

主要用于描述員工應執(zhí)行的職位職責和應完成的量化產(chǎn)出指標。來源于組織目標、部門目標和個人目標

2.發(fā)展目標

支持員工實現(xiàn)績效目標、促進自身發(fā)展的能力標準。主要強調(diào)與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。

【說明】開拓業(yè)務市場數(shù)量，三線城市不低于2個

（三）績效計劃的內(nèi)容

(1)員工在該績效周期內(nèi)的工作目標以及各工作目標的權(quán)重

(2)完成目標的結(jié)果；

(3)結(jié)果的衡量方式和判別標準：

(4)員工工作結(jié)果信息的獲取方式：

(5)員工在完成工作中的權(quán)限范圍；

(6)員工完成工作需要利用的資源；

(7)員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙，管理者能夠提供的幫助和支持；

(8)管理者與員工進行溝通的方式。

（四）績效計劃的制訂原則(7個)

1.價值驅(qū)動原則；一以價值為導向。

2戰(zhàn)略相關(guān)性原則；→方向一致。

3.系統(tǒng)化原則；→站在全局考慮。

4.職位特色原則；→術(shù)業(yè)有專攻。

5.突出重點原則：→有所側(cè)重。

6.可測量性原則；→數(shù)據(jù)說話，可以衡量。

7全員參與原則。→上下一致，認可度高。

人力資源部門、主管人員、員工都應當積極參與績效計劃制訂過程。

（五）制訂步驟

1準備階段：搜集所需信息

(1)組織近幾年的績效管理資料：如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結(jié)果

(2)工作分析的相關(guān)資料：如職位說明書、職能職責表等

(3)組織最新的戰(zhàn)略管理資料：如組織的目標、組織在該績效周期的發(fā)展戰(zhàn)略等

2.溝通階段

管理者與員工通過反復溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。

7.4.績效監(jiān)控及輔導

（一）績效監(jiān)控

1.定義

績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃

2.優(yōu)點

隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整。

3.缺點

工作行為有時很難進行客觀、準確的評價。

4.管理者兩項任務

(1)準確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)：

(2)就績效執(zhí)行情況與員工進行溝通、交流。

（二）績效輔導

1定義

(1)在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動

(2)貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當前績效實施過程中出現(xiàn)的問題

2.與績效監(jiān)控的區(qū)別

績效監(jiān)控：目的是掌握下屬的績效情況：

績效輔導：目的是提高員工的績效水平。

3績效輔導的內(nèi)容

(1)探討績效現(xiàn)狀：

(2)尋找改進績效的方法。

4.績效輔導的步驟

(1)收集資料

(2)定好基調(diào)

(3)達成一致

(4)探索可能

(5)制訂計劃

(6)給予信心

（三）績效計劃的調(diào)整

1.沒有特殊情況不作調(diào)整。

2.可調(diào)整發(fā)生情形：

執(zhí)行過程中發(fā)生組織業(yè)務發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒事件等情況

3.做法：

需要調(diào)整計劃時，員工可以向主管人員提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，經(jīng)高層批準后實施。

7.5.績效評價

（一）績效評價技術(shù)

1.量表法=圖尺度評價法+行為錨定法+行為觀察量表法

1)圖尺度評價法（等級評價法）

(1)概念：

該方法列舉一些特征要素并分別為每一個特征要素，列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單、最常用和運用最普遍的績效評價方法。也稱為等級評價法。

(2)說明：對員工在1小時完成零件的規(guī)定

優(yōu)等：81-100個

中等：61-80個

差等：60及以下

(3)優(yōu)點：

對不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都普遍適應性開發(fā)成本低。

(4)缺點

與組織戰(zhàn)略常常不一致；

只有模糊和抽象的標準，主觀性強；可能會導致不同的評價者對績效標準產(chǎn)生不同的理解，被考評者的績效評估結(jié)果受評估者的主觀因素影響比較大，不同的評估者對于績效要素及其等級可能會做出完全不同的解釋，無法為員工提供指導性幫助，不利于績效反饋。

2)行為錨定法

(1)概念：

行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（員工最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需要員工的行為對號入座即可。

(2)說明

"打印文件及時完成”要素分為如下等級

A.2-3h內(nèi)完成；未出現(xiàn)拖延現(xiàn)象；服務部門評價非常滿意度不低于60%；沒有不滿意情況。

B.半個工作日完成；未出現(xiàn)拖延現(xiàn)象；服務部門的評價非常滿意度不低于40%；沒有不滿意情

(3)優(yōu)點

>>使工作的計量更為準確。

>>使工作績效評價標準更為明確。

>>具有較高的信度。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”、什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷。

>>評估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過等級中的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋優(yōu)勢及個人改進的方向。

(4)缺點

>>開發(fā)成本很高。

>>操作流程復雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定。

3)行為觀察量表法

(1)概念：

行為觀察量表列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。即，通過觀察將員工的工作行為同標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的概率。

(2)優(yōu)勢：

>>內(nèi)部一致性令人滿意；所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中

>>有針對性開發(fā)，理解和使用比較便利，

>>有利于進行清晰的績效反饋；

>>本身可以單獨作為職位說明書的補充。

(3)劣勢：

>>很難包括所有的行為指標的代表性標本；

>>效度有待提高：

>>單獨考核工作量大，不具有可操作性。

2比較法=排序法+配對北比較法+強制分布法

1)排序法

(1)概念：將業(yè)績按照從高到低的順序排列。

(2)分類：可分為簡單排序法和交替排序法

>>簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業(yè)績順序排列起來

>>交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它評價員工業(yè)績時，采取“掐頭去尾”和“逐級評價”法，最終獲得員工業(yè)績的排序

(3)優(yōu)點：操作簡單；評估結(jié)果簡單明了；實施起來成本低廉

(4)缺點：容易造成員工有心理壓力；不容易接受評估的結(jié)果，很難提供詳細具體績效評估結(jié)果

2)配對比較法

(1)概念：配對比較法是根據(jù)某項評價標準將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序

(2)優(yōu)點：配對比較法較排序法更加科學，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平

(3)缺點：

>>當員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加

>>只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點

3)強制分布法

(1)概念：強制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中。它基于一個有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在

(2)優(yōu)點：

>>在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分數(shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分數(shù)的差距。使用強制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨中趨勢

>>有利于管理手段的實施。例如，當一個企業(yè)實行末位淘汰機制時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應當被淘汰，也會對員工起到鞭策和激勵作用

(3)缺點：當一個部門中員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平

3.描述法=關(guān)鍵事件法+不良事故評估法

1)關(guān)鍵事件法

(1)概念：關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為；而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。它的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項目

(2)優(yōu)點：

>>它將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，評定客觀；

>>管理者分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工的優(yōu)勢與不足，從而有針對性培訓：

>>關(guān)鍵事件為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達成一致

(3)缺點：

>>費時費力；它要求評估者全面、詳細記錄被評估者的關(guān)鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至會影響評估者的正常工作

>>不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，無法提供員工、部門和團隊之間的比較情況。

2)不良事故評估法

(1)概念：預先設(shè)計不良事故的清單，再對員工進行績效考核。

(2)優(yōu)點：使企業(yè)盡量避免巨大損失

(3)缺點：

>>不能提供豐富的績效反饋信息

>>不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平

（二）績效評價常見誤區(qū)及應對方法

1.暈輪效應

1)概念：會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)

2)克服方法：

(1)消除偏見；

(2)從不同側(cè)面評價

2.趨中傾向

1)概念：員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異

2)克服方法：

(1)密切與員工接觸，徹底與評價標準對比，準確了解被評價者工作情況；

(2)采取強制分配法、排序法等方法。

3.過寬或過嚴傾向

1)概念：過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向

2)克服方法：

(1)選擇適當方法，建立評價者自信心或舉行角色互換培訓：

(2)采取強制分配法消除評價誤差。

4.年資或職位傾向

1)概念：評價者傾向于給予年資較久、擔任職務較高的被評價者給予較高分數(shù)。

2)克服方法：

(1)通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價

5.盲點效應

1)概念：評價者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與自身相似的缺點和不足。

2)克服方法：

(1)將更多類型的考核主體納入考核，化解評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。

6.刻板印象

1)概念：個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體今一的影響。

2)克服方法：考核時注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征

7首因效應

1)概念：據(jù)第一印象去判斷一個人。

2)克服方法：多角度考核。

8.近因效應

1)概，念：最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。

2)克服方法：考核前，先由員工進行自我總結(jié)

（三）績效評價主體的培訓

1.培訓的內(nèi)容

(1)讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案

(2)工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

2.培訓方式

傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

3.培訓反饋

培訓和績效考核結(jié)束后，管理者對培訓效果加以評價，查看評價者將培訓中獲得的知識運用于績效考核中，比較哪種培訓方式對提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著

7.5.2績效評價工具

1.從橫向上不斷拓展評價范圍，從單純的財務指標擴展到全面考察；

2.從縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到貼戰(zhàn)略性績效管理工具

（一）目標管理法

1.概念

目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標準。

【助記】目標分解。

2.適用范圍

(1)企業(yè)戰(zhàn)略一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考核。

【注意】關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。

3.設(shè)計流程

(1)績效目標的確定：第一步。

目標包括：工作結(jié)果和工作行為兩部分。

目標設(shè)定要注意：目標相一致；目標必須是具體的、相關(guān)的（與職位職責）、可實現(xiàn)的，具有一定的挑戰(zhàn)性、可測量的。

(2)確定考核指標的權(quán)重。

績效指標劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。不同類型的指標不同的權(quán)重

(3)實際績效水平與績效目標比較，可以發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，確定解決方法。

(4)制定新的績效目標

4.優(yōu)勢

(1)有效性。使各級員工明確他們需要完成的目標。

(2)調(diào)動了員工的積極性。

(3)實施過程更易操作。

(4)較為公平。目標管理法設(shè)定的指標通常是可量化的客觀標準，很少存在主觀偏見。

5.劣勢

(1)傾向于聚焦短期目標，可能是以犧性企業(yè)的長遠利益為代價的。

(2)目標管理法的假設(shè)之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

(3)可能增加企業(yè)的管理成本

(4)目標有時可能難以制定?？赡茈y以定量化、具體化，這給實施帶來了不小的困難

（二）標桿超越法

1.概念

標桿超越法實際是通過學習同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習的方法。

2.設(shè)計流程

(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”

(2)選擇標桿

選擇標桿應該遵循以下兩個標準：

①標桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績；

②標桿企業(yè)被瞄準的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點

根據(jù)標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標桿、競爭標桿、行業(yè)標桿和最優(yōu)標桿四類。

(3)收集數(shù)據(jù)

(4)通過比較分析確定績效標準。

(5)溝通與交流

(6)采取行動，

3.優(yōu)勢

①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能提高企業(yè)的績效；

②可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善

4.劣勢

①容易使企業(yè)陷入模仿標桿企業(yè)的漩渦中，導致企業(yè)失去自身的特色。

②一旦標桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導致自身經(jīng)營決策的失誤。

（三）關(guān)鍵績效指標法

1概念：關(guān)鍵績效指標是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。

(1)關(guān)鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。

(2)關(guān)鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標。

(3)關(guān)鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的反映，而是對所有業(yè)務流程活動的概括。

(4)關(guān)鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。

如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

(5)關(guān)鍵績效指標需要隨金業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

關(guān)鍵績效指標法就是建立在關(guān)鍵績指標基礎(chǔ)上的，系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標體系。

【助記】選擇關(guān)鍵的指標。

2.遵守SMART原則：

①具體的：關(guān)鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環(huán)境的改變而變化；

②可測量的：關(guān)鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性；

③可實現(xiàn)的：關(guān)鍵績效指標在績效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)：

④相關(guān)的：關(guān)鍵績效指標必須是與工作職位的職能、職責密切相關(guān)的；

⑤有時限的：關(guān)鍵績效指標需要強調(diào)完成的期限，關(guān)注完成的效率

關(guān)鍵績效指標四種類型

①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等

②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等

③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等

④時限類，如及時性、供貨周期等

3.確定評估標準

1)概念

確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標方面應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。在設(shè)定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準：基本標準和卓越標準

2)基本標準：是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。
3)卓越標準：是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平（即超額完成任務），這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人大資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

3.注意事項

(1)關(guān)鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。

(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標必須保持一致。

(3)關(guān)鍵績效指標要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點

4.優(yōu)劣勢分析

(1)優(yōu)勢：將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起。自上而下地確定各個級別績效目標，將企業(yè)和個人目標很好的整合在一起

(2)劣勢：對某些職位，設(shè)計關(guān)鍵績效指標比較難。同時，缺少完整的對操作有指導意義的指標框架體系。

（四）平衡計分卡法

1.概念及內(nèi)涵

它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。

(1)客戶角度指標

兩個層次：企業(yè)在客戶服務方面期望完成的各項目標；對第一層次各項指標的具體細化。

(2)內(nèi)部流程角度指標

四種績效特性：質(zhì)量導向評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

(3)學習與發(fā)展角度指標

①它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。

②相關(guān)的績效指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新品銷售比率、流程改進效率等

(4)財務角度指標

將財務作為所有目標評價的焦點，其他三個角度的指標最終是為其制定。

【助記】四角度平衡。

2.注意事項

(1)高層管理者需要積極參與，多與下級進行溝通

(2)防止平衡計分卡使用目的單一。平衡計分卡法是一種戰(zhàn)略管理的工具。

(3)要謹慎選擇考核指標：要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要能夠客觀、可量化，指標的數(shù)量也不宜過多

(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。

3.設(shè)計流程

(1)審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標。

(2)設(shè)立績效指標。

(3)開發(fā)各級平衡計分卡。

(4)設(shè)定各級指標的評估標準。

(5)進行績效考核。

(6)分析考核結(jié)果并修正指標和標準。

4.優(yōu)勢

(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度的目標納入評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。

(2)平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并提示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

(3)平衡計分卡法實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合

(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性

5.劣勢：實施成本很高

【結(jié)論】績效管理工具的的演變歷程：從橫向上不斷拓展評價范圍，從單純的財務指標擴展到全面考察；從縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到戰(zhàn)略性績效管理工具。

7.6績效反饋與結(jié)果應用

7.6.1.績效反饋面談

（一）目的及作用

1.目的

(1)向員工反饋考核結(jié)果。告知員工是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合預設(shè)標準。

(2)傳遞組織遠景目標。將工作目標和組織的遠景結(jié)合起來。

(3)弄清績效不合格原因

共同分析造成績效不合格的原因。

(4)為下一績效周期工作展開做好準備。

將改進計劃落實到新的績效合約中，敦促員工提升績效水平

2.作用

(1)提供溝通平臺，使考核公開化。

(2)使員工了解不足，有利于改善績效。

(3)通過溝通，消除組織目標與個人目標之間的沖突，增強組織競爭力。

（二）操作流程

1.準備階段

(1)全面收集資料

(2)準備面談提綱

(3)選擇合適的時間和地點

2.實施階段

(1)分析績效差距的癥結(jié)所在

(2)協(xié)商解決辦法

3績效反饋面談的原則

(1)建立彼此之間的信任

(2)開誠布公、坦誠溝通

(3)避免對立與沖突

(4)關(guān)注未來而不是過去

(5)該結(jié)束時立即結(jié)束

4.面談評價階段

面談結(jié)束后，主管人員應當對面談的結(jié)果進行評價是否達到目的、是否對員工有更深的了解、面談如何改進。

（三）內(nèi)容及注意事項

1.內(nèi)容

(1)就績效現(xiàn)狀達成一致。

(2)探討績效中可改進之處，并確定行動計劃

(3)商討下一年的工作目標。

2注意事項

(1)贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合，避免抵觸情緒。

(2)重點放在解決問題上。

(3)鼓勵員工積極參與。

（四）面談中主管人員的誤區(qū)

1.不適當發(fā)問

避免誘導發(fā)問、發(fā)問內(nèi)容無邏輯性等。

2理解不足

將對方談話歸納、回饋，確保對問題的真正理解

3.期待預期結(jié)果

往往會在無意識中曲解員工的觀點。

4.自我中心和感情化的態(tài)度

會失去面談的客觀性和公正性。在極端情況下，甚至會導致主管人員與員工的爭端。

5.以對方為中心及同情的態(tài)度

過度關(guān)懷會使對方產(chǎn)生厭煩情緒。

（五）績效面談的技巧

1.時間場所的選擇

避免上下班、開會等讓人分心的時段。安靜、輕松的會客廳比較合適。

2.認真傾聽

最忌諱主管人員喋喋不休，時常打斷員工談話

3.鼓勵員工多說話

4.以積極的方式結(jié)束對話

7.6.2.績效改進

（一）概念

績效改進是通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

（二）績效改進的程序

1.績效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）

(1)發(fā)現(xiàn)組織的關(guān)鍵績效問題及不良績效員工：

(2)確定績效改革的方案和重點。

2組建績效改進部門

部門名稱的變化反映了部門使命的變化，標志著績效改進部門不只是開發(fā)全體員工的技能、強化全體員工的知識，還是通過提供咨詢、培訓、分析和評價服務來確保個人與組織績效的不斷改進的部門。

3.選擇績效改進方法

1)卓越績效標準

(1)關(guān)注：組織管理理念和行為

(2)內(nèi)容：

>>通過描述卓越企業(yè)管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力

>>組織可以分析自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平

通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力

2)六西格瑪管理

(1)關(guān)注：組織業(yè)務流程的誤差率

(2)概念：六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”（一百萬個機會里，只有3-4個瑕疵）的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。

(3)目標：通過減少企業(yè)業(yè)務流程中的偏差，提升組織績效。

(4)核心理念：在企業(yè)整個業(yè)務流程所有環(huán)節(jié)上，運用科學的方法提高效率、減少失誤率、使整個流程達到最加狀態(tài)，從而滿足客戶的要求

(5)操作：使用統(tǒng)計工具分析影響流程的要素，控制錯誤和廢品增加

3)1SO質(zhì)量管理體系

(1)關(guān)注：組織產(chǎn)品（或服務）的生產(chǎn)過程。通過在企業(yè)內(nèi)部制定、實施和改進質(zhì)量管理體系，使產(chǎn)品和服務質(zhì)量提升。

(2)特點：明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責，制糾正和預防措施，強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督

4)標桿超越

(1)關(guān)注：關(guān)注點可以靈活多變

(2)概念：對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，

對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務、業(yè)務流程等關(guān)鍵成功要素進行改進。

(3)實質(zhì)：組織的變革

4.績效改進實施管理

(1)恰當選擇績效改進方案執(zhí)行的時機：

(2)給予員工改善績效的機會；

(3)績效改進方案要以正式的文件傳達下來；

(4)采取進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

5.績效改進效果評價

(1)反應，客戶、員工、供應商等對改進的反應；

(2)學習或能力，員工的能力素質(zhì)的提升程度：

(3)轉(zhuǎn)變，即改進活動對工作方式的影響；

(4)結(jié)果，績效改進后達成的結(jié)果與預期的對比

7.6.3.績效考核結(jié)果的分析與應用

（一）績效考核結(jié)果的分析

1.績效考核結(jié)果分析

(1)橫軸：工作能力

(2)縱軸：工作態(tài)度

安分型：工作能力低、工作態(tài)度高

人力資源政策：必要的培訓提升其工作技能(如：剛畢業(yè)的大學生)

貢獻型：雙高

人力資源政策：必要的獎勵

墮落型：雙低

人力資源政策：適當?shù)膽土P、教育，敦促其改進績效，

沖鋒型：工作能力高、工作態(tài)度低

人力資源政策：績效輔導(如：工作年限20年的員工）

2結(jié)果的應用

應用于招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培訓與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

7.6.4特殊群體的績效考核

（一）團隊的績效考核

1.團隊定義

兩個以上具備互補知識與技能的人組成的、具有共同目標和可測量的績效目標的群體。

2.團隊特點：

目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性

（一）考核流程

1.發(fā)布考核通知，公布考核要求。

2對各個團隊負責人進行考核。

3.根據(jù)負責人評價結(jié)果確定成員的評價結(jié)果分布。

4.團隊成員評價。（間接上級、直接上級、員工本人都應參與）；

5.就績效結(jié)果進行溝通，制定下一年工作目標。

（二）考核指標確定

1.三個步驟：

(1)確定團隊和成員兩個層面指標

(2)分團隊和個體績效所占的權(quán)重和比例

(3)分解關(guān)鍵要素，確定具體評價指標

2)組織績效指標：適合為幫助組織改進績效而成立的團隊

（三）知識型團隊的績效考核方法

以結(jié)果為導向。綜合以下四個角度的指標

1效益型指標：工作產(chǎn)出成果。

2效率型指標：付出的成本和投入產(chǎn)出的比例。

3.遞延型指標：對客戶、投資者、團隊成員的長遠影響。

4.風險型指標：判斷不確定性風險的數(shù)量和對團隊及其成員的危害程度。

（四)跨部門的團隊績效考核方法

適用：矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)

1矩陣形式組織結(jié)構(gòu)適宜于跨部門團隊績效考核。

2.跨部門績效考核，關(guān)鍵是做好標準化工作。

具體：(目標+考核程序+組織+方法手段)

2建立以人為本的跨部門考核制度。

3.矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)比較適合跨部門的團隊績考核。

4.統(tǒng)一標準

國際人力資源的績效考核

8. 薪酬管理。

8.1薪酬管理概述

8.1.1戰(zhàn)略性薪酬管理

1.發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略

【例子】依托并購戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)、依托連鎖戰(zhàn)略擴充規(guī)模的企業(yè)

2經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略

【例子】依托低成本發(fā)展的企業(yè)、依托促銷擴充市場規(guī)模的企業(yè)

（一）適用于不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

成長戰(zhàn)略+穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略+收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略

1.成長戰(zhàn)略

關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等內(nèi)容

1)類型：內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略

2)薪酬管理指導思想：企業(yè)與員工共擔風險，共享收益

3）薪酬方案

(1)短期來看，基本薪酬低。

(2)長期來說，實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃。

【助記】成長戰(zhàn)略——關(guān)注開發(fā)創(chuàng)新；企業(yè)與員工共擔風險、共享收益；短期低薪酬、長期獎金制。

2穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略

強調(diào)市場份額或運營成本

1)人力資源關(guān)注點

穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工。

2)薪酬相關(guān)情況：

(1)薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身

(2)薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬和福利所占的比重較大

(3)薪酬水平：一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，長期內(nèi)不會太大增長

3收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略：企業(yè)面臨困境，一般采用低成本策略。

(1)指導思想：將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤

(2)薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬所占比例相對較低

（二）適用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

1.創(chuàng)新戰(zhàn)略

1)強調(diào)產(chǎn)品在市場上的領(lǐng)袖地位及客戶滿意度。

2)薪酬體系

(1)注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬和獎勵

(2)基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準且略高于市場水平。

【助記】創(chuàng)新戰(zhàn)略一強調(diào)創(chuàng)新、市場地位及客戶滿意度；獎勵創(chuàng)新、薪酬略高。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1)追求效率最大化、成本最小化

2)薪酬體系

(1)在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低。

(2)在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎金部分所占的比例相對較大。

【助記】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一強調(diào)成本；低薪高獎金。

3.客戶中心戰(zhàn)略

1)強調(diào)客戶滿意度。

2)薪酬體系

(1)根據(jù)提供服務的數(shù)量與質(zhì)量來支付薪酬：

(2)根據(jù)客戶服務評價來支付獎金。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略

1.定義：指以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)性的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。

2特點：更加強調(diào)戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性，

3.步驟：企業(yè)戰(zhàn)略一薪酬戰(zhàn)略一執(zhí)行一評價

1評價薪酬的含義。確定企業(yè)戰(zhàn)略

2制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策；

3執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策：

4對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價。

【助記】全面薪酬戰(zhàn)略——以客戶滿意度為中心；強調(diào)戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

8.1.2.薪酬體系設(shè)計的基本步驟

1.明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標（重要前提條件）確定薪酬水平，解決內(nèi)部公平性和外部競爭性

2.工作分析及職位評價：

1)工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)

2)職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題，

3)職位評價的作用：

(1)確定職位相對價值，得出職位等級序列；

(2)為薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評估標準，確保薪酬公平。

3薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。

【注】職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。

薪酬調(diào)查的步驟：明確目的→確定范圍→選擇方式→統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)→提交報告

4.確定薪酬水平

1)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平

2)戰(zhàn)略：領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混合策略。

5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

(1)它是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的結(jié)果

(2)包含薪酬等級、薪酬等級內(nèi)部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關(guān)系等。

6.薪酬預算與控制

1.主要目的：保證薪酬體系的有效實施。

2薪酬預算是預先性的成本分析過程。

8.1.3.職位評價流程及方法

定義：在工作分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值及相互關(guān)系的過程。

注意事項

1對職位的評價而非對任職者的評價：

2對正?；蛞话闼降脑u價而非特殊業(yè)績的評價；

3.對目前而非過去或未來職位狀況的評價。

（一）評價的原則

1系統(tǒng)性原則

(1)將工作分析與薪酬設(shè)計相聯(lián)系：

(2)職位評價本身也是一個系統(tǒng)。

2.戰(zhàn)略性原則

從企業(yè)戰(zhàn)略目標及實際現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能夠促使企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評價因素。

3.標準化原則

對不同職位間評價體系、評價方法和評價程序做出統(tǒng)一規(guī)定。

4.員工參與原則

提離職位評價的透明性和公正性。

5.結(jié)果公開原則

(1)有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值取向的理解和認同。

(2)降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的不公正現(xiàn)象。

6.實用性原則

既要考慮達到的不同效果，還要考慮企業(yè)的實際承受能力，以及企業(yè)進行職位評價的現(xiàn)實意義

【助記】職位評價原則一系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、標準化、員工參與、結(jié)果公開、實用性。

（二）職位評價的流程

1.準備階段

1)明確職位評價目的

2)了解企業(yè)現(xiàn)狀

3)確定職位說明書

職位評價的主要信息來源是職位說明書，職位說明書是工作分析的重要成果文件，其中包含了職位職責、權(quán)限、任職資格、工作環(huán)境等重要的職位信息

4)建立職位評價委員會。常見的職位評價委員會的類型包括職位評價指導委員會、職位評價實施委員會、分析小組和申訴委員會

5)選擇標桿職位

標桿職位是指大多數(shù)企業(yè)中都存在的，且職位職責和任職資格條件差異不大的一般化職位。標桿職位數(shù)目一般占企業(yè)中全部職位的10%一15%。其他職位的相對價值將通過與標桿職位的工作評價結(jié)果相對比而得出。

6)建立職位評價體系

根據(jù)工作分析結(jié)果劃分職務類別，針對不同職位選擇的職位評價方法，確定職位評價指標

各指標的分級定義以及指標權(quán)重

2.實施階段

1)對職位評價者進行培訓；

2)職位的初評和正式評價；

3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。

3完善與維護階段：

1)日常維護、定期維護。

(三)職位評價方法(4種方法)

1.排序法

概念

排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法使用較早、較為簡單、最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每兩個職位之間的級別關(guān)系，并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。

【助記】職位比較排序

分為三類：直接排序法、交替排序法、配對比較法

1)直接排序法：根據(jù)職位的價值大小，按照一定的順序?qū)β毼贿M行排序；

【例如】：人事總監(jiān)一人事經(jīng)理一人事專員。

2)交替排序法

先找出一個價值最高的職位和一個價值最低的職位，再從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此反復進行。

(3)配對比較法

將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，然后根據(jù)職位得分來劃分職位的等級順序。

優(yōu)點：

簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通

缺點：

沒有詳細具體的評價標準，主觀成分很大。

只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。

適用：

規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位類型少，且員工對本企業(yè)各項職位都較為熟悉的企業(yè)。

2.分類法

1)概念

也稱為分級法或等級描述法，預先制定一套供參考的等級標準（標尺），再將各待定級別的職位與之對照（即所謂的套級），從而確定該職位的相應級別。

【助記】先有評價標準，職位與標準對照。

2)制定方法

(1)橫向是指按照職位性質(zhì)和特點將企業(yè)中所有職位分為大類、中類和小類

(2)縱向是指按照職位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對職位進行分等。在此基礎(chǔ)上賦予每個類別、每個等級明確定義，構(gòu)成了供套級使用的等級標準

3)優(yōu)點：簡單、容易解釋。等級結(jié)構(gòu)能真實地反映有關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。

4)缺點：等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。

5)適用：職位類別較為簡單的小型企業(yè)。

3要素計點法

1)概念

也稱點數(shù)法、評分法或計分法，是指先設(shè)計出一套供比較的評級標準尺度，但不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。

【助記】先有評價標準，職位在報酬要素上分解。

2)步驟

(1)選取報酬要素。所謂報酬要素，就是指一個企業(yè)認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)和企業(yè)目標的達成。

(2)對每類報酬要素進行分級界定。

(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重，以及每個報酬要素中各等級所對應的點值。

(4)運用該職位評價體系對職位進行評價。

(5)將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)的高低進行排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。

3)優(yōu)點：精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，允許對職位之間的差異進行微調(diào)。

4)缺點：設(shè)計與實施都比較復雜，管理水平要求較高。

5)適用：大規(guī)模企業(yè)中的管理類職位。

4.因素比較法

1)概念

先找出適當?shù)母冻暌?，但無須預先開發(fā)一個“評比標尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。應有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職位，因而通常需要15一20個。

因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分數(shù)，直接使用相應的具體薪酬值來表示各職位的價值，從而省略了"分數(shù)一薪酬”的轉(zhuǎn)換。

【助記】找出付酬因素和標桿職位

2)六個基本環(huán)節(jié)：

(1)選擇付酬因素。最典型的因素有五種：技能、智力、體力、責任和工作條件。

(2)確定標桿職位。

(3)依次按所選的各付酬因素，將各標桿職位按相對價值從高到低排序。

(4)為各標桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據(jù)此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序

(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序

3)優(yōu)點：較為完善，可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內(nèi)容直接求得具體薪酬金額。

4)缺點：評價體系設(shè)計復雜，難度較大，成本較高。這種方法不易理解，工對其準確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑。

5)適用處在勞動力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。

8.2股權(quán)激勵

8.2.1.上市公司股權(quán)激勵

上市公司股權(quán)激勵：

(股票期權(quán)+限制性股票+股票增值權(quán)）

（一）股票期權(quán)

1.股票期權(quán)概念

股票期權(quán)也稱經(jīng)營者股票期權(quán)或管理者，是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)（行權(quán)期）以預先確定的價格（行權(quán)價）和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。

2.股票期權(quán)特征

(1)股票期權(quán)是一種權(quán)利而不是義務，收益人可以買公司股票也可以不買；

(2)股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時，本企業(yè)股票的市場價格才有價值；

(3)股票期權(quán)是公司無償給予經(jīng)營者的

3.股票期權(quán)優(yōu)點

(1)可以把經(jīng)營者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使企業(yè)股東的資產(chǎn)權(quán)益首先得到保障。

(2)對于經(jīng)營者而言，可以讓經(jīng)營者分享企業(yè)的預期收益，突破只分享當期收益的局限性，經(jīng)營者可以在風險較小的前提下得到較大的激勵。

(3)激勵手段比較靈活，便于個案處理

4.股票期權(quán)局限性

(1)只適用于上市公司，只允許已完成股份分量改革的在滬深交易所上市的境內(nèi)上市公司和在境外上市的國有控股企業(yè)可以實施。

(2)容易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作等不良行為；

(3)難以準確地衡量經(jīng)營者的表現(xiàn)和企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。

5激勵對象

1)上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工，但不包括獨立董事和監(jiān)事。

2)外籍員工任職上市公司董事、高級管理人員，核心技術(shù)人員或核心業(yè)務人員的，可以成為激勵對象。

3)單獨或合計持有上市公司5%以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及配偶、父母、子女，不得成為激勵對象。

3)下列人員不得成為激勵對象：

(1)近3年內(nèi)被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的；

(2)近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的；

(3)具有我國《公司法》規(guī)定的不得擔任公司董事監(jiān)事、高級管理人員情形的。

激勵對象不能同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權(quán)激勵計劃。

6.激勵額度(最高土限）

(1)上市公司全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累積不得超過公司股本總額的10%。

(2)非經(jīng)股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%。股本總額是指股東大會批準最近一次股權(quán)激勵計劃時公司已發(fā)行的股本總額

7股票來源：

公司發(fā)行新股票+通過留存股票賬戶回購股票+二級市場購買股票。

留存股票是指一個企業(yè)將自己已發(fā)行的股票從市場中購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不在外流通的股票

1)分類（按性質(zhì)分）：增量方式+存量方式

(1)增量方式（在增加股本總額的情況下謀求股票的來源，實質(zhì)是在少量稀釋現(xiàn)有股東權(quán)益的情況下帶來小額融資，例水：定向增發(fā)股票）

(2)存量方式（在不增加股本總額的情況下謀求股票的來源，其好處是不稀釋現(xiàn)有股東權(quán)益，例：公司股份回購、二級市場購買。）

8.資金來源

上市公司不得為激勵對象依股權(quán)激勵計劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。

9.股票期權(quán)時間規(guī)定

1)授權(quán)日：必須是交易日。定期報告公布前30日，重大交易決定過程中及該事項公告后2個交易日不得為授權(quán)日。

(1)定期報告公布前30日；

(2)授權(quán)日：必須是交易日。重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日

2)等待期授予日與獲授股票期權(quán)首次行權(quán)日之間間隔不得少于1年）

3)有效期(從授權(quán)日計算不得超過10年)

4)行權(quán)期（必須是交易日）應當在公司定期報告公布后的第2個交易日，至下一次定期報告公布前10個交易日內(nèi)行權(quán)。

不得在下列期間內(nèi)行權(quán)：

(1)重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；

(2)其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日

5)股權(quán)激勵計劃的有效期（自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年）

10.行權(quán)價格

確定價格時應考慮如下因素：對激勵對象形成激勵和約束、可操作性、對原股東的影響。激勵對象授予股票期權(quán)時所確定的激勵對象購買上市公司股份的價格。

(1)確定方法：實值法、平值法和虛值法，其行權(quán)價格分別低于、等于或高于授予期權(quán)時的公平市價。

(2)我國《管理辦法》采用了平值法，規(guī)定以股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前1日的公司標的股票收盤價與公布前30個交易日的公司標的股票平均收盤價“孰高原則“確定行權(quán)價格。

11執(zhí)行方式：現(xiàn)金行權(quán)+無現(xiàn)金行權(quán)+無現(xiàn)金行權(quán)并出售。

（二）限制性股票

1.概念

指激勵對象按照股權(quán)激勵計劃規(guī)定的條件，從上市公司無償或者低價獲得一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。

【助記】限制。

2.限制性股票時間規(guī)定

(1)禁售期：指在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于2年。

(2)解鎖期：禁售期結(jié)束后，進入解鎖期。解鎖期內(nèi)，如果公司業(yè)績滿足計劃規(guī)定的條件，員工取得的限制性股票可以按照計劃分期解鎖，解鎖期不低于3年。

3.授予價格

即上市公司授予激勵對象獲得上市公司股份的價格為避免股價操縱，同樣遵循“孰高原則”。(即買入價高者得；賣出價格低的優(yōu)先成交）包括激勵額度、范圍和對象、基本同股權(quán)期權(quán)類似，

（三）股票增值權(quán)

1概念

指上市公司授予激勵對象在一定時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。

【助記】只得增值。

2適用范圍：發(fā)行境外上市外資股的公司。

3.特點

(1)行權(quán)期一般超過任期

(2)激勵對象擁有規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。

(3)可以全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。

(4)實施時，可以用現(xiàn)金，也可以是現(xiàn)金和股票形式的結(jié)合。

4實質(zhì)

實質(zhì)上是一種虛擬的股票期權(quán)，是公司給予計劃參與人的一種權(quán)利，不實際買賣股票，僅通過模擬股票市場價格變化的方式，在規(guī)定時段內(nèi)，獲得由公司支付的行權(quán)價格與行權(quán)日市場價格之間的差額。它的實質(zhì)就是股票期權(quán)的現(xiàn)金結(jié)算，比照實施期權(quán)計劃可獲得的收益由公司以現(xiàn)金形式支付給激勵對象，從這個方面，也可以說股票增值權(quán)實質(zhì)上是企業(yè)獎金的延期支付

8.2.2非上市公司股權(quán)激勵

（一）股份期權(quán)

1概念：

又稱期股模式，指公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。

2操作要點

(1)激勵對象在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股份，這個過程只是取得股份的分紅權(quán)、配股權(quán)等部分權(quán)益（無處置權(quán)）。然后分期按約定價格購買期股的所有權(quán)，購股資金來源為分紅和現(xiàn)金；在即定時間內(nèi)支付完購股款后，取得完全所有權(quán)，但期滿后還有一定年限的等待期。

(2)股份期權(quán)的最終價值體現(xiàn)在購買價和行權(quán)價的價差上。

3.股份期權(quán)的資金來源：公司稅后利潤中提取的獎勵基金、激勵對象年薪、公司公益金、激勵對象的自有資金。

4.股份期行權(quán)價的方法

(1)現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當前股價；

(2)等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當前市價；

(3)現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。

（二）業(yè)績股份

1.概念

(1)業(yè)績股份是指確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象一定期限內(nèi)達到預定目標，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內(nèi)；經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份

(2)激勵對象持有的業(yè)績股份，在規(guī)定持股的期限內(nèi)享有分紅和送配股的權(quán)利，不享有表決權(quán)

2來源

發(fā)行新股、老股東轉(zhuǎn)讓股份、公司設(shè)立時預留部分股份、公司股份回購。

3.激勵力度與激勵基金

激勵范圍和激勵力度太大，則激勵成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會增大；而激勵范圍和激勵力度太小，激勵成本和現(xiàn)金流壓力減小，但激勵效果可能減弱。公司應綜合考慮各種因素，找到平衡點。

（三）虛擬股票期權(quán)

1概念：

又稱為股票增值權(quán)模式，指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，當公司股份增值時，則被授予者可以據(jù)此享受股份的溢價收益。期權(quán)人只是在名義上持有而非真的購買公司股份，期權(quán)人沒有表決權(quán)、股份不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。

2股票來源；不是實股，只是在公司內(nèi)部虛構(gòu)出一部分般票并僅在賬面上反映。

3資金來源公司的獎勵基金。

4.行權(quán)價格：不取決于公司股票的市價，而是公司虛擬股票的內(nèi)部市場價格。

8.2.3.員工持股計劃

1.概念：

由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本企業(yè)的部分股權(quán)，同時委托特定的托管機構(gòu)管理和運作，同時相應的委托機構(gòu)作為社團法人，進入企業(yè)董事會，參與企業(yè)決策和按股分紅的股權(quán)制度。

2特點：

(1)持股人或認購者必須是本企業(yè)工作的員工

(2)員工所認購的股份在轉(zhuǎn)讓、交易等方面受到一定的限制

3.企業(yè)設(shè)計員工持股計劃的宗旨包括

(1)應能夠促進企業(yè)的長遠發(fā)展

(2)應能夠激發(fā)員工的工作積極性

(3)應能夠改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

4.基本原則：依法合規(guī)原則、自愿參與原則、風險自擔原則

5.種類

(1)杠桿型（利用信貸杠桿來實現(xiàn)，涉及員工持股計劃基金會、公司、公司股東和貸款銀行）

(2)非杠桿型（不利用信貸杠桿，也稱股票獎金計劃，資金來源分為自付型和他付型）

●自付型：是指由員工自己交錢購買企業(yè)的股票，沒有得到公司的任何資助。多發(fā)生在營運困難的企業(yè)，這已經(jīng)不是員工的福利計劃

●他付型：是指公司按照參與員工持股計劃的全體員工的薪水的一定比例，用稅后利潤為企業(yè)員工購買公司的股票，員工本身不必交錢，是一種純粹的員工福利計劃

6.激勵對象

(1)在企業(yè)工作滿一定時間的正式員工；

(2)公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；

(3)企業(yè)派往投資企業(yè)、代表處工作，勞動人事關(guān)系仍在本企業(yè)的外派人員；

(4)企業(yè)在冊管理的離退休人員。

7持股期限

每期員工持股計劃的持股期限不得低于12個月，以非公開發(fā)行方式實施員工持股計劃的持股期限不得低于36個月

8.持股規(guī)模

(1)上市公司全部有效的員工持股計劃持有的股票總數(shù)累計不得超過公司總股本的10%

(2)單個員工所獲取股份權(quán)益對應的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的1%

(3)員工持股計劃持有的股票總數(shù)不包括員工在公司首次公開發(fā)行股票上市前獲得的股份、通過二級市場自行購買的股份以及通過股權(quán)激勵獲得的股份

9.股份的設(shè)置

(1)應該把員工持股嚴格限定在本企業(yè)正式聘用的員工的范圍以內(nèi)；

(2)強調(diào)職工持股的廣泛參與性，原則上要求企業(yè)正式聘用的員工都參與ES0P,明確規(guī)定參與員工持股計劃的員工不得低于員工總數(shù)的90%。

10.股份的持股比例

(1)要明確界定員工持股占企業(yè)總股本的比例，一般不宜超過20%

(2)要明確界定企業(yè)內(nèi)部員工持股額度的分配比例，一般企業(yè)高管人員與一般職工的認購比例不宜拉得太大，原則上控制在4:1的范圍之內(nèi)。

8.3特殊群體的管理薪酬

1.經(jīng)營者薪酬

（一）年薪制

1.概念：

(1)以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)薪酬的一種薪酬制度（高風險）

(2)一種高風險的薪酬制度，依靠的是約束和激勵互相制衡的機制，將企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績與薪酬直接聯(lián)系在一起

2.構(gòu)成

(1)基本薪酬，即經(jīng)營者的基本收入，保障他及其家人的日常生活；

(2)獎金，即經(jīng)營者績效的短期獎勵

(3)長期獎勵，通常以股票期權(quán)的形式支付，與企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場環(huán)境相關(guān)；

(4)福利津貼，主要是為經(jīng)營者提供休假和各種保險福利待遇。

3.優(yōu)點：

(1)設(shè)置上比較靈活：

(2)薪酬結(jié)構(gòu)中加大了風險收入的比例，有利于責任、風險和收入相對的基礎(chǔ)上加大激勵力度；

(3)可以把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化成為股權(quán)激勵形式。

4.缺點：

經(jīng)營者的薪酬水平與年度公司業(yè)績密切相關(guān)，容易導致經(jīng)營者的短期行為，做出不利于公司長期發(fā)展的決策。

5.經(jīng)營者年薪制模式

1)目前我國經(jīng)營者三種年薪制模式

(1)一元結(jié)構(gòu)模式：全部收入設(shè)計為風險收入

(2)二元結(jié)構(gòu)模式：年薪=基本年薪+風險收入：

(3)三元結(jié)構(gòu)模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+獎勵年薪）

2)基本年薪確定

(1)基本年薪與業(yè)績沒有直接聯(lián)系，主要由地區(qū)和企業(yè)職工平均工資水平?jīng)Q定，并加入企業(yè)規(guī)模和利稅情況等調(diào)整因子，能夠滿足經(jīng)營者的基本生活要求

(2)二元結(jié)構(gòu)模式中的風險收入和三元結(jié)構(gòu)模式中的效益年薪均以基本年薪為基礎(chǔ)，'按企業(yè)績效指標和國有資產(chǎn)保值增值指標確定

基本年薪=本企業(yè)職工平均工資+調(diào)整系數(shù)。調(diào)整系數(shù)能夠反映經(jīng)營者的能力和工作業(yè)績

3)風險收入計算方法

(1)風險收入=基薪×倍數(shù)考核指標完成系數(shù)。這種計算方法是以基薪為基礎(chǔ)的，基薪一般是按照職工的平均工資倍數(shù)確定的

(2)風險收入=超額利潤×比例系數(shù)×考核指標完成系數(shù)。評價：這種計算方法比較符合國際慣例

2.銷售人員薪酬

（一）特點

以結(jié)果為導向

（二）模式

1純傭金制：

(1)全部薪酬收入都來自于傭金；

(2)優(yōu)點：薪酬收入與工作績效直接掛鉤，薪酬成本管理較低；

(3)缺點：缺乏穩(wěn)定性，易受外部環(huán)境因素的影響引起大幅波動；不利于培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

2基本薪酬加傭金制

(1)由每月的基本薪酬和按銷售業(yè)績提取的傭金組成

(2)傭金分為直接傭金和。

3.基本薪酬加獎金

獎金與業(yè)績之間的關(guān)系是間接的，通常銷售人員所達成的業(yè)績只有超過某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金。

4.基本薪酬加傭金加獎金制

薪酬出每月的基本薪酬和按銷售業(yè)績提成的傭金組成。

(1)對保險行業(yè)、飲食行業(yè)、銷售人員素質(zhì)高低不一隊伍不穩(wěn)定，采用高傭金+低基本薪酬

(2對技術(shù)含量較高，市場較為狹窄，銷售周期較長行業(yè)銷售人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求都比較高，易采用高基本薪酬+低傭金或獎金

直接傭金：根據(jù)銷售額的一定百分比（銷售提成）進行傭金計算。

間接傭金：銷售業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定的點值，根據(jù)點值來計算傭金的數(shù)量。

3.駐外人員薪酬

駐外人員新酬主要組成包括：基本薪酬、激勵薪酬和福利

1.基本薪酬

(1)基于本國薪酬的方法：給駐外員工提供與其在國內(nèi)從事相似職位相同的薪酬。

(2)基于東道國的方法：指依據(jù)東道國的薪酬標準補償駐外人員的一種方法。

(3)基于總部的方法：指根據(jù)總部所使用的薪酬標準來補償所有的員工。

2.激勵薪酬

駐外人員薪酬（基本薪酬在10%-30%，時間越長越高）困難補助（基本薪酬在10%-25%，地區(qū)越困難，津貼越高），流動津貼（員工變換工作地點的獎勵，一次性支付）

3.福利

標準福利包括：保障計劃和帶薪休假額外福利包括：搬家補助、駐外人員子女教育津貼、探親假和差旅補助，帶薪休假及津貼。

4.專業(yè)技術(shù)人員薪酬

1.基本薪酬：取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術(shù)的廣度與深度以及運用這些專業(yè)知識與技術(shù)的熟練程度而不是所從事崗位的重要性

2加薪：

(1)主要取決于他們的專業(yè)知識和技能的積累程度以及運用這些專業(yè)知識和技能的熟練水平的提高（主要途徑）

(2)薪酬州隨著工作年限延長而提高的情況非常常見。

(3)績效評價結(jié)果也會有一定的影響

3獎金

(1)專業(yè)技術(shù)人員通常會獲得較高的基本薪酬，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占的比重通常也比較小

(2)對從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)往往會給予一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時期中所產(chǎn)生的利潤。

4.福利與服務

專業(yè)技術(shù)人員非?？粗乩^續(xù)受教育和受培訓的機會，企業(yè)應考慮這個因素。

8.4薪酬成本及預算控制

薪酬成本預算方法

1.自上而下的薪酬成本預算方法

(1)高層先決定薪酬預算總額、提薪幅度和分配政策，再分配給各部門，部門管理者再將部門薪酬分配給每個員工

(2)優(yōu)點：控制整體成本和部門成本，便于調(diào)控企業(yè)人力成本開支和企業(yè)支付能力、企業(yè)業(yè)績的對稱性

(3)缺點：缺乏靈活性。受主觀因素影響大，降低預算的準確性，不利于調(diào)動員工積極性。

2.自下而上的薪酬成本預算方法通過基層單位各部門管理者提前預報本部門在下一年度的薪酬預算，從而計算出各部門的薪酬開支，編制企業(yè)整體薪酬預算方案。

2.薪酬成本的控制

1.控制雇傭量

不僅控制員工數(shù)量，還要控制工時數(shù)量

雇傭量=員工數(shù)量×工時數(shù)量

2.控制基本薪酬

控制加薪規(guī)模（或幅度）、加薪時間和員工的覆蓋面。

3.控制獎金

除控制獎金的支付規(guī)模、時間和覆蓋面以外，還要重點利用一次性獎金支付來改善勞動力成本的可調(diào)節(jié)幅度。

4.控制福利支出

(1)與基本薪酬相聯(lián)系的福利：剛性比較強。

【例子】基本薪酬的5%作為通訊補貼。

(2)與基本薪酬無聯(lián)系的福利：屬短期福利項目，數(shù)額較小，彈性較小。

【例子】過年過節(jié)的米、面、油等福利。

(3)福利管理費用：有較高的彈性。

【例子】福利管理人員的薪酬、購置、發(fā)放費用

5.利用薪酬技術(shù)手段

可利用工作評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬寬帶、計算機鋪助管理、最高最低薪酬水平控制、成本分析、薪酬比例比較等薪酬技術(shù)手段，來促進或改善薪酬成本控制。

3.企業(yè)人工成本

1概念

企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

包括薪酬總額、社會保險費、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費、員工住房費用和其他人工成本支出。其中員工薪酬總額是人工成本主要組成之一。

2.常用指標：

(1)人工成本總量指標：反映企業(yè)人工成本總量水平，能夠顯示本企業(yè)員工平均收入的高低。

(2)人工成本結(jié)構(gòu)指標：各組成部分占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。

(3)人工成本分析比率型指標：將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。

勞動生產(chǎn)率，人工費比率，勞動分配率，'人工成本占總成本的比重。

9. 培訓與開發(fā)。

9.1培訓開發(fā)與決策的分析

1.培訓川與開發(fā)決策分析的概念

一、決策分析

組織收益提高，是進行培訓與開發(fā)的前提。

（一）考慮因素

支出C、收益B、加薪S。只有B-S>C時，才會提高組織的收益。

（二）影響培訓與開發(fā)利潤的因素

1.受訓員工可能的服務年數(shù)

2.受訓員工技能可能提高的程度

3.受訓員工的努力程度

4.對組織的忠誠度

決策誤區(qū)表現(xiàn)：

(1)對人力資源投資的回報難以量化，容易遭到管理層的反對

(2)效果評估存在滯后性，導致管理層不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓與開發(fā)投資，即，效果滯后

(3)在一定程度上，視培訓開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資。其預算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。即，缺乏投資理念

2.培訓與開發(fā)決策的制定

9.2培訓與開發(fā)的組織管理

1.培訓與開發(fā)的組織體系

（一）設(shè)立培訓與開發(fā)機構(gòu)需考慮的因素

1.組織規(guī)模；

1)中小型組織：不需要設(shè)置專門的機構(gòu)，培訓與開發(fā)工作通常是某個人力資源管理崗位的一項職責。

2)大型組織：一般設(shè)置專業(yè)的機構(gòu)

(1)隸屬人力資源部

優(yōu)點：便于形成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓與開發(fā)計劃

缺點：無法體現(xiàn)戰(zhàn)略位置；難以保證培訓與開發(fā)的力度和連續(xù)性。

(2)單獨設(shè)立”培訓部”

(3)建立企業(yè)大學，企業(yè)大學是獨立的培訓川與開發(fā)機構(gòu)的一種擴大發(fā)展模式

2.培訓與開發(fā)工作的組織管理

（一）培訓與開發(fā)部門的職能

(1)制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)戰(zhàn)略：

(2)分析和明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓與開發(fā)需要；

(3)形成如何滿足這些需要的建議和計劃；

(4)制訂企業(yè)年度的培訓與開發(fā)計劃；

(5)制定年度培訓與開發(fā)預算

(6)確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓與開發(fā)資源：

(7)實施各類培訓與開發(fā)計劃，具體安排各種培訓與開發(fā)課程或活動；

(8)幫助和指導員工個人職業(yè)發(fā)展計劃；

(9)管理好員工培訓與開發(fā)的檔案；

(10)維護培訓與開發(fā)的場地和設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓與開發(fā)的資源。

（二）管理層的培訓與開發(fā)責任

(1)責任最終落實到直線經(jīng)理身上（關(guān)注下屬員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供給下屬員工發(fā)展其能力的機會鼓勵員工持續(xù)不斷地學習）

(2)直線經(jīng)理可以充當下屬的教練、導師、榜樣等角色，幫助下屬去識別和利用日常工作中的所有學習機會。在操作層面上，直線經(jīng)理也是上崗培訓川的主要講師

3.培訓與開發(fā)效果的評估

（一）定位

1.培訓與開發(fā)效果評估是培訓與開發(fā)體系中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)

【注意】應用最廣的是層次評估模型

（二）評估的內(nèi)容

1.反應評估

(1)重點：評估受訓人員對培訓與開發(fā)的主觀感受和看法

(2)優(yōu)點：易于進行，也是最基本、最常用的評估方式

(3)常用方式：通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法應用最為普遍

2.學習評估

(1)主要內(nèi)容：測定被培訓者的學習獲得程度，關(guān)注“學到了什么”，在知識、技能或態(tài)度方面是否有了提高或改變

(2)測試方式：知識通過筆試測試、技能通過實際操作、態(tài)度采用自我評價的態(tài)度量表。

3工作行為評估

(1)重點：評價是否帶來了受訓川人員行為上的改變以及受訓人員把所學的運用到工作上的程度

(2)它是效果評估中一項重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓與開發(fā)的效果也是組織高管層和直接主管特別關(guān)心的，即，關(guān)注行為是否改變

(3)方法：面談、直接觀察、績效檢測、行為評價量表等，其中行為評價量表是最常用的方法

4.結(jié)果評估

(1)目標：評估受訓人員工作行為改變對其所服務的組織或部門績效的影響作用

(2)結(jié)果如何是組織進行培訓川與開發(fā)效果評估的最重要的內(nèi)容，是最具說服力的評價指標，也是組織高管層最關(guān)心的評估內(nèi)容。

(3)指標

●硬指標：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間等四大類：易被衡量和量化，容易被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價也更為客觀。

●軟指標：工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等，難以被衡量和量化，也難以被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價具有主觀性。

5.投資收益評估

(1)目標：確定或比較組織進行培訓川與開發(fā)的成本收益；

(2)組織很少進行，因為它是一個困難且昂貴的過程。

（三）評估時機

1.結(jié)束時評估

知識、技能、工作效果、工作態(tài)度等變化

2.回任工作評估（更為重要）

工作態(tài)度的改變及及其程度；維持時間；工作效率的提高及其程度；培訓開發(fā)目標是否達成。

（四）評估方法分類

1控制實驗法

(1)評估培訓與開發(fā)效果最好，最正規(guī)的方法，即最規(guī)范的方法，可確定員工績效的提高是否確實是由培訓引起的。

(2)優(yōu)點：可以提高評估的準確性和有效性

(3)缺點：操作比較復雜，費用高；不適用于管理技能等難以量化的評估，如管理技能培訓與開發(fā)等。

2.問卷調(diào)查法：常用的培訓與開發(fā)效果的評估方法

9.3職業(yè)生涯管理

9.3.1.職業(yè)生涯管理的概述

（一）內(nèi)涵

1狹義：個體在其整個工作生涯中選擇從事工作的一個總的行為過程。

2.廣義：貫穿個體一生的系列活動，包括有薪的無薪的，上限從零歲開始。

3.焦點：個人目標與現(xiàn)實可行機會的匹配。

(二)目的(組織+個體)

1組織

(1）使員工與組織共同發(fā)展，以適應組織發(fā)展與變革

(2)為組織培養(yǎng)后備人才，特別是高級管理人才和高級技術(shù)人才

(3)從組織內(nèi)部培養(yǎng)的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強

(4)滿足員工的發(fā)展需要，增強員工對組織的承諾留住員工，特別是優(yōu)秀員工

2.個體

(1)能更好地認識自己，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎(chǔ)

(2)可在組織中學到各種有用知識，鍛煉能力，從而增加員工自身的競爭力

(3)能滿足員工高層次的需要，進而提高個體的工作生活質(zhì)量

9.3.2.職業(yè)生涯管理的方法

一、組織層次

1提供職業(yè)生涯信息

1)公布職位空缺信息

2)介紹組織內(nèi)的職業(yè)生涯通道

(1)橫向通道：員工在同一個管理層級或同一個技術(shù)、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑

(2)縱向通道：員工在不同管理層級、技術(shù)等級、技能等級上下之間的變動路徑

(3)雙通道：貴工同時承擔管理工作和技術(shù)工作，俗稱”雙肩挑”，主要是為技術(shù)人員或?qū)I(yè)人員設(shè)計的，也是組織培養(yǎng)高層管理人員的主要方式之一

3)建立職業(yè)生涯信息中心

2.成立潛能評價中心（方法）

(1)評價中心：確定管理者候選人

(2)心理測驗：個人職業(yè)潛能、興趣、價值觀、職業(yè)生涯錨等測查。

(3)替換或繼任規(guī)劃

3實施培訓與發(fā)展項目

(1)工作輪換

(2)利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項目對員工進行培訓

(3)參加組織內(nèi)部或外部的專題研討會

(4)專門對管理者進行培訓或?qū)嵭须p通道職業(yè)生涯設(shè)計

二、個人層次

1.給個人提供自我評估工具和機會

(1)職業(yè)生涯討論會

(2)提供職業(yè)生涯手冊

(3)退休前討論會

2.職業(yè)生涯指導與咨詢

實施人員：人力資源部的專業(yè)人員或具體負責人、員工的直接主管。組織外的專業(yè)指導師或咨詢師。

9.3.3.職業(yè)生涯管理效果的評估

（一）職業(yè)生涯管理效果評估標準

1是否達到個人或組織目標及程度

2.具體活動的完成情況（職業(yè)生涯討論會、培訓課程、工作輪換）

3.績效指數(shù)變化

4.態(tài)度或知覺到的心理的變化（包括認同度、滿意度和忠誠度）

9.3.4.職業(yè)生涯管理的注意事項

（一）職業(yè)生涯管理的注意事項

1.職業(yè)生涯管理活動要與組織的人力資源戰(zhàn)略、招聘、績效評估等人力資源管理環(huán)節(jié)相互配合，統(tǒng)籌考慮。

2.得到組織高層的支持，特別是在政策、經(jīng)費等方面

3鼓勵直線經(jīng)理參與職業(yè)生涯發(fā)展活動。

4要充分考慮員工的個體差異：包括技能與能力、職業(yè)興趣、所處職業(yè)生涯發(fā)展階段、職業(yè)生涯錨等。

（二）職業(yè)興趣類型

1職業(yè)興趣是指個體對某種活動或某種職業(yè)的喜好

2.影響個體職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標；組織進行職業(yè)生涯管理的重要依據(jù)。

3影響最大的理論：霍蘭德提出的職業(yè)興趣理論

4.注意個性特征并非職業(yè)生涯選擇的決定性因素，也并非職業(yè)成功的決定因素，還要考慮發(fā)展因素、社會因素。

（四）職業(yè)生涯錨

施恩教授：職業(yè)生涯實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。

根據(jù)天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢形成較為明晰的與職業(yè)相關(guān)的自我概念。

1.概念

一個人不得不做出選擇的時候，無論如何都不會放棄的職業(yè)生涯中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。職業(yè)生涯錨是個體與工作情境之間早期相互作用的產(chǎn)物，只有經(jīng)過若干年的實際工作體驗后才能發(fā)現(xiàn)。

2.內(nèi)容：

(1)自身的才干與能力，以各種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎(chǔ)；

(2)自身的動機與需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會，以及他人的反饋為基礎(chǔ)

3)自身的態(tài)度與價值觀，以自我與雇傭組織和工作環(huán)境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎(chǔ)

3.職業(yè)生涯錨特點

(1)產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段：以個體習得的工作為基礎(chǔ)

【說明】某企業(yè)員工進入企業(yè)作為一名銷售員后，如魚得水，銷售業(yè)績節(jié)節(jié)高升。所以，對銷售這份職業(yè)越來越喜歡。

(2)強調(diào)個人能力、動機和價值觀三個方面的相互作用與整合

【說明】小王進入了一家外資企業(yè)做人力資源經(jīng)理工作。企業(yè)工作環(huán)境優(yōu)越、企業(yè)講求信任與尊敬的文化，小王感覺自己的職業(yè)素養(yǎng)在這種文化熏陶下迅速成長，對職業(yè)越來越感到滿意并珍惜。

(3)不可能根據(jù)各種測試提前進行預測

(4)并不是完全固定不變的

4.職業(yè)生涯錨的類型

1)技術(shù)/職能能力型

強調(diào)技術(shù)/職能等業(yè)務工作；拒絕一般管理工作，但可以在技術(shù)/職能領(lǐng)域管理他人；追求在技術(shù)/職能區(qū)域的成長和不斷提高。

適合職業(yè)：工程技術(shù)、營銷、財務分析、系統(tǒng)分析等

2)管理能力型

追求一般性管理工作，且責任越大越好

具有強烈的升遷動機，以提升等級和收入作為衡量成功的標準

具有分析能力、人際溝通能力和情緒控制能力的強強組合特點

對組織有很大的依賴性

3)安全穩(wěn)定型

追求安全、穩(wěn)定的職業(yè)前途

追求職業(yè)安全，注重情感的安全穩(wěn)定

4)自主獨立型

選擇職業(yè)時絕不放棄自身的自由，視自主為第一需要，有很強的職業(yè)承諾

5)創(chuàng)造型

有強烈的創(chuàng)造需求和欲望，發(fā)明創(chuàng)造是他們工作的強大驅(qū)動力；有冒險精神

5.職業(yè)生涯錨作用

(1)有助于識別個體的職業(yè)生涯目標和職業(yè)生涯成功的標準

(2)能夠促進員工預期心理契約的發(fā)展，有利于個體與組織穩(wěn)固地相互接納

(3)有助于增強個體職業(yè)技能和工作經(jīng)驗，提高個體和組織的績效

(4)為個體中后期職業(yè)生涯奠定基礎(chǔ)

10. 勞動關(guān)系。

10.1勞動關(guān)系概述

10.1.1勞動關(guān)系的概念

（一）勞動關(guān)系含義

勞動關(guān)系是指勞動者與勞動力使用者以及相關(guān)組織為實現(xiàn)勞動過程所構(gòu)成的社會關(guān)系。

(1)勞動關(guān)系的目的。實現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)資料相結(jié)合并完成勞動過程。

(2)勞動關(guān)系的性質(zhì)。勞動關(guān)系的基本性質(zhì)是社會經(jīng)濟關(guān)系，即勞動關(guān)系是以經(jīng)濟關(guān)系作為基本構(gòu)成的社會關(guān)系，其本質(zhì)上是一種經(jīng)濟利益關(guān)系。勞動關(guān)系是一種更復雜的社會關(guān)系，其涉及和影響的不只是社會經(jīng)濟，在特定的條件下，勞動關(guān)系還涉及政治領(lǐng)域。因此，勞動關(guān)的穩(wěn)定與和諧，直接關(guān)系到社會經(jīng)濟、政治的穩(wěn)定與和諧。

（二）勞動關(guān)系的特征

1勞動關(guān)系最主要的特點：從屬性。

2勞動關(guān)系的運行過程：在勞動的過程中實現(xiàn)的

3.勞動關(guān)系存在和運行的空間范圍：工作場所或雇傭單位。

4勞動關(guān)系所涉及的具體內(nèi)容：勞動過程所涉及的勞動標準和勞動管理規(guī)則，這些內(nèi)容在規(guī)范的勞動關(guān)系中，表現(xiàn)為勞動者和雇主的權(quán)利與義務。

5.勞動關(guān)系正常運行的基本要求：雇主追求利潤最大化，勞動者追求工資福利最大化，通過勞資雙方的博弈過程尋求雙方都能接受的平衡點。

（三）勞動關(guān)系的主體

基本主體：雇員和雇主（勞動者和用人單位）

其他參與者：作為社會生產(chǎn)過程的組織協(xié)調(diào)者的政府、作為勞動者利益代表的工會組織、作為雇主利益代表的雇主組織。

1.勞動者

勞動關(guān)系中的勞動者是指具有勞動權(quán)利能力和勞動行為能力，依照勞動法律法規(guī)被用人單位雇用并在其管理下從事勞動以獲取工資收人的人員。

勞動者的概念包括四層含義

①勞動者是被用人單位依法雇用（錄用）的人員，不包括自雇用者

②勞動者是在用在單位管理下從事勞動的人員；

③勞動者是以工資收人為主要生活來源的人員；

④勞動者僅限定在國家勞動法律所規(guī)定的范圍之

2.工會

工會是指在市場經(jīng)濟條件下，為維護和改善勞動者的勞動條件和生活條件而設(shè)立的組織。設(shè)立工會的主要目標是為工會成員爭取利益和價值。

按工會的組織結(jié)構(gòu)形式劃分：職業(yè)工會、產(chǎn)業(yè)工會、總工會

按工會的層級劃分：企業(yè)工會、區(qū)域性（或地方工會、全國性工會）

中華全國總工會(簡稱"全總”)及其下工會體系是我國唯一合法的工會組織。

3.用人單位

用人單位是指具有法定用人資格，使用勞動力組織生產(chǎn)勞動且向勞動者支付工資報酬的單位。在西方市場經(jīng)濟國家一般稱為雇主或雇用人，是指依法雇用勞動者完成一定的勞動任務并向其支付勞動報酬的機構(gòu)或個人。

在我國，法律界定的用人單位包括：

①企業(yè)，是指包括國有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營企業(yè)

②個體經(jīng)濟組織是指雇工7人以下(包括7人)的個體工商戶。農(nóng)業(yè)承包戶不包括在內(nèi)

③民辦非企業(yè)單位，是指企業(yè)事業(yè)單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資產(chǎn)舉辦的，從事非營利性社會服務活動的社會組織。

④國家機關(guān)，包括國家權(quán)力機關(guān)、國家行政機關(guān)、司法機關(guān)等。

⑤事業(yè)組織，是指為了社會公益目的，由國家機關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。

⑥社會團體，是指中國公民自愿組成、為實現(xiàn)成員共同意愿、按照其章程開展活動的非營利性社會組織。

4.雇主組織

按照勞動關(guān)系理論，雇主組織是由雇主依法組成的組織，目的是通過群體優(yōu)勢同工會組織抗衡，最終促進并維護每個雇主成員的具體利益。雇主組織是隨著工會組織的不斷發(fā)展壯大而建立和發(fā)展的。

◆雇主組織形式主要包括：

①行業(yè)協(xié)會

②地區(qū)協(xié)會

③國家級雇主聯(lián)合會

④中國企業(yè)聯(lián)合會

中國企業(yè)聯(lián)合會是雇主組織在我國的具體體現(xiàn)形式之一，是企業(yè)、企業(yè)經(jīng)營者的聯(lián)合組織。

◆雇主組織的主要作用：

①參與集體談判。是雇主組織發(fā)展的最基本原因，也是雇主組織最基本的功能。

②參與勞動立法和政策制定。一般以國家級雇主組織為主。

③在勞動爭議處理過程中向其成員提供法律服務。

④通過雇主組織的培訓機構(gòu)為會員企業(yè)提供培訓服務。

5.政府

政府在制定政策、執(zhí)法監(jiān)察和處理重大的、突發(fā)性的勞動爭議事件等方面發(fā)揮著主導作用。政府在勞動關(guān)系中的作用如下：

(1)勞動關(guān)系的規(guī)制者。

(2)勞動關(guān)系運行的監(jiān)督者。

(3)勞動爭議的重要調(diào)解仲裁者。政府在處理爭議時，居中調(diào)解和發(fā)揮主導作用。

(4)勞動關(guān)系重大沖突的控制者。

(5)協(xié)調(diào)勞動關(guān)系制度和機制建設(shè)的推動者。

10.1.2勞動關(guān)系系統(tǒng)及運行

（一）勞動關(guān)系系統(tǒng)的概念和特點

勞動關(guān)系系統(tǒng)也稱產(chǎn)業(yè)關(guān)系或勞資關(guān)系系統(tǒng)，是指現(xiàn)代社會系統(tǒng)中以勞動關(guān)系為基本關(guān)系所構(gòu)成的包括勞動關(guān)系的內(nèi)部構(gòu)成和外部環(huán)境因素交流互動的有機整合體。

勞動關(guān)系系統(tǒng)是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。勞動關(guān)系系統(tǒng)的基本要素是以個體或群體身份出現(xiàn)的，勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行是能動的。勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行除了客觀條件的制約之外，還受人的主觀思想的影響。

（二）勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行

1概念：勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行是指勞動關(guān)系系統(tǒng)的組織構(gòu)成、權(quán)利分配以及關(guān)系處理和作用發(fā)揮的過程和方式。

2勞動關(guān)系的運行主要包括兩個方面的內(nèi)容：

一是：組織機構(gòu)與相互關(guān)系；

二是：關(guān)系處理的規(guī)則和程序：

3.勞動關(guān)系運行的過程主要包含三個階段

第一階段，勞動關(guān)系的構(gòu)成；

第二階段，勞動標準的確定和實施

第三階段，勞動爭議的處理和解決。

4勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行有兩種基本形式

勞動關(guān)系的沖突和合作。勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行有兩種功能，即動力功能和約束功能。

動力功能：具有啟動勞動關(guān)系并使之運行的作用：

約束功能：具有對這一運行加以控制的作用。

5.勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行和發(fā)展分為三種狀態(tài)：

良性運行和諧發(fā)展（基本目標）

中性運行常態(tài)發(fā)展

惡性運行畸形發(fā)展

（三）勞動關(guān)系運行的程序規(guī)則和實體規(guī)則

勞動關(guān)系系統(tǒng)的運行是通過勞動關(guān)系運行的規(guī)則網(wǎng)絡(luò)作為基本依據(jù)并予以規(guī)范和調(diào)整的。勞動關(guān)系運行的規(guī)則網(wǎng)絡(luò)是由法律，權(quán)力、傳統(tǒng)和道德四個方面所構(gòu)成的。

◆法律：是最為基本和一般的規(guī)范手段（是規(guī)則網(wǎng)格的基本構(gòu)成，分為程序規(guī)則和實體規(guī)則）

◆權(quán)力：是政治領(lǐng)域的規(guī)范手段：

◆傳統(tǒng)：是社會領(lǐng)域的規(guī)范手段：

◆道德：是一種價值理念的規(guī)范手段。

1.勞動關(guān)系運行的程序規(guī)則

勞動關(guān)系運行的程序規(guī)則是指勞動關(guān)系系統(tǒng)運行中關(guān)系處理的方法和過程的規(guī)則要求這種程序規(guī)則是在勞資雙方長期博弈的過程中形成并由法律、權(quán)力、傳統(tǒng)、道德所認可的。勞動關(guān)系運行的規(guī)則首先是程序規(guī)則，因為沒有程序規(guī)則就沒有實體規(guī)則程序法制化是程序規(guī)則建立的基本要求，程序規(guī)則的內(nèi)容涉及勞動關(guān)系系統(tǒng)運行的全過程。其真體規(guī)則主要包括：

(1)個別勞動關(guān)系處理規(guī)則，即勞動者個人與雇主之間關(guān)系處理的規(guī)則。這一規(guī)則的基本方式即勞動合同制度。個別勞動關(guān)系是構(gòu)成勞動關(guān)系系統(tǒng)的基礎(chǔ)關(guān)系。

(2)集體勞動關(guān)系處理規(guī)則，即勞動者集體與雇主或雇主組織之間關(guān)系處理的規(guī)則。這一規(guī)則的基本表現(xiàn)方式則是集體合同。集體勞動關(guān)系處理規(guī)則是勞動關(guān)系系統(tǒng)運行的核心規(guī)則。

(3)勞動爭議處理規(guī)則實際上是勞動關(guān)系系統(tǒng)運行中的救濟規(guī)則，是對于前兩個規(guī)則的補充勞動爭議處理規(guī)則直接涉及三方行為的規(guī)范，即除了規(guī)范勞資雙方的行為外，還需要規(guī)范政府的行為。

2勞動關(guān)系運行的實體規(guī)則

勞動關(guān)系運行的實體規(guī)則主要是指勞動關(guān)系各方權(quán)利的規(guī)定，實體規(guī)則的內(nèi)容通常是由法律規(guī)定和認可的。

由于勞動關(guān)系的法律規(guī)范，即勞動法的宗旨主要是保護勞動者，所以勞動關(guān)系實體規(guī)則的主要內(nèi)容是關(guān)于勞動者權(quán)利的維護，其主要法律表現(xiàn)形式為勞工標準。

(1)勞動者個人權(quán)利（即個別勞權(quán)）的規(guī)定-主要體現(xiàn)在勞動基本法律文件中。作為最低勞動標準，體現(xiàn)了國家在勞工權(quán)利方面的基本準則。按照我國勞動法的規(guī)定，勞動者個人的權(quán)利，主要包括勞動就業(yè)權(quán)、工資報酬權(quán)、休息休假權(quán)、社會保障權(quán)、職業(yè)安全衛(wèi)生權(quán)、職業(yè)培訓權(quán)、勞動爭議提請?zhí)幚頇?quán)等。

(2)勞動基本權(quán)（即集體勞權(quán)）的規(guī)定——集體勞權(quán)是以個別勞權(quán)為基礎(chǔ)成的。

勞動基本權(quán)的內(nèi)容：通常是指"勞動三權(quán)”，即團結(jié)權(quán)、集體談判權(quán)和集體行動權(quán)，再加上民主參與權(quán)。

10.2我國勞動關(guān)系調(diào)整機制

10.2.1.勞動關(guān)系調(diào)整的原則

勞動關(guān)系調(diào)整的原則是調(diào)整勞動關(guān)系所應遵循的基本準則，決定著調(diào)整勞動關(guān)系的方向，貫穿于勞動關(guān)系調(diào)整的全過程。在市場經(jīng)濟條件下，調(diào)整勞動關(guān)系有以下四個基本原則：

（一）勞動關(guān)系主體權(quán)利義務統(tǒng)一的原則

（二）保護勞動關(guān)系主體權(quán)益的原則

勞動關(guān)系就其本質(zhì)而言是-種權(quán)力和利益的關(guān)系。

在勞動關(guān)系調(diào)整中，實施勞動關(guān)系主體權(quán)益保護原則的具體要求包括以下幾點：

1.全面保護

全面保護——是指雙維護。

2.平等保護

平等保護是指對全體勞動者和各類用人單位的權(quán)益都應平等保護。

3.優(yōu)先保護和特殊保護

優(yōu)先保護是指在特定條件下，當對勞動者權(quán)益保證和對用人單位權(quán)益保護出現(xiàn)矛盾、發(fā)生沖突時，調(diào)整勞動關(guān)系，對勞動者實施優(yōu)先保護。

（三）以勞動關(guān)系雙方自主協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)的原則

勞動關(guān)系的建立、存續(xù)和終止以及勞動關(guān)系雙方的糾紛處理，主要是由勞動關(guān)系雙方依法自主協(xié)商決定。在市場經(jīng)濟條件下，勞動關(guān)系是通過勞動者個人和用人單位自主雙向選擇加以確定和形成的。

（四）促進經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的原則

勞動關(guān)系作為基本的社會經(jīng)濟關(guān)系，其狀況深刻影響著企業(yè)乃至國家的經(jīng)濟發(fā)展和社會的進步。調(diào)整勞動關(guān)系，必須放眼全局，把促進經(jīng)濟發(fā)展。同時，調(diào)整勞動關(guān)系還要遵循依法調(diào)整和三方協(xié)調(diào)的原則。

我國調(diào)整勞動關(guān)系的制度和機制主要包括勞動合同制度、集體合同制度、勞動規(guī)章制度、職工民主管理制度、勞動爭議處理制度、協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機制和勞動監(jiān)察制度。

2我國調(diào)整勞動關(guān)系的制度和機制

（一）勞動合同制度

勞動合同是市場經(jīng)濟條件下勞動者個人與用人單位建立勞動關(guān)系的契約，是落實勞動保障法律法規(guī)、規(guī)范勞動關(guān)系雙方權(quán)利和義務的重要載體。勞動合同制度是市場經(jīng)濟條件下調(diào)整個別勞動關(guān)系的一項基本制度。

（二）集體合同制度

集體合同是指用人單位與本單位職工根據(jù)法律法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓川、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。集體合同制度是調(diào)整集體勞動關(guān)系的基本制。

（三）勞動規(guī)章制度

勞動規(guī)章制度是用人單位依法制定并在本單位實施的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和。

（四）職工民主管理制度

我國職工民主管理制度的主要體現(xiàn)形式是職工代表大會制度。按照法律規(guī)定，職工代表大會是由職工民主選舉產(chǎn)生的職工代表組成的，代表全體職工行使民主管理的機構(gòu)，是企業(yè)實行民主管理的基本形式。職工代表大會制度一直是公有制企業(yè)實行職工民主管理的一種法定必要形式

（五）勞動爭議處理制度

勞動爭議處理制度是指由法定的機構(gòu)依法對勞動關(guān)系主體雙方因勞動權(quán)利和義務發(fā)生的糾紛進行處理的一項制度。我國明確了以協(xié)商、調(diào)解、仲裁、訴訟為主要環(huán)節(jié)的先裁后審的勞動爭議處理制度，實行的是“一調(diào)、一裁、兩審"的爭議處理體制

（六）協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機制

三方機制是由政府、工會代表、雇主代表組成的三方性勞動關(guān)系協(xié)調(diào)制度。2001年8月，由勞動和社會保障部、中華全國總工會、中國企業(yè)聯(lián)合會三方共同建立了國家協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方會議制度。

（七）勞動監(jiān)察制度

勞動監(jiān)察是指勞動行政管理機關(guān)依法對用人單位遵守勞動法律法規(guī)情況進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)和糾正違法行為并對違法行為依法進行行政處理或行政處罰的行政執(zhí)法活動。

10.3發(fā)展和諧勞動關(guān)系

10.3.1.發(fā)展和諧勞動關(guān)系的重要意義

1.勞動關(guān)系是最基本和最重要的社會關(guān)系

2.發(fā)展和諧勞動關(guān)系是構(gòu)建和諧社會的重要內(nèi)容

3.發(fā)展和諧勞動關(guān)系是保持經(jīng)濟又好又快發(fā)展的重要前提

10.3.2.發(fā)展和諧勞動關(guān)系的基本思路和主要任務

（一）基本思路

發(fā)展和諧勞動關(guān)系的基本思路按照黨中央關(guān)于構(gòu)建社會主義和諧社會的要求，以發(fā)展和諧勞動關(guān)系為目標，在解決勞動關(guān)系突出問題的同時，推進治理體系與治理能力現(xiàn)代化相適應的勞動關(guān)系協(xié)調(diào)體制，形成發(fā)展和諧勞動關(guān)系的長效機制和制度，構(gòu)建規(guī)范有序、公正合理、互利共贏，和諧穩(wěn)定的社會主義新型勞動關(guān)系。

（二）主要任務

1.進一步完善勞動合同制度

2積極推進集體合同制度實施

3.健全國家勞動標準體系

4.完善協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機制

5.加強企業(yè)工資收人分配制度改革

6.完善勞動爭議處理體制

7加大勞動保障執(zhí)法監(jiān)察力度

10.4企業(yè)解決勞動爭議的制度和方法

10.4.1.員工申訴管理

1.員工申訴的定義

員工申訴是指組織成員以口頭或書面等正式方式，表達對組織有關(guān)事項的不滿。主要強調(diào)以下幾個方面

(1)員工申訴是通過一種正式的、制度化的方式表達不滿。

(2)員工通過申訴渠道表達的不滿，通常是由于企業(yè)違反了集體協(xié)議、勞動法律，或者違背了過去的慣例、規(guī)章制度以及沒有承擔企業(yè)應承擔的責任而引起的。

(3)通過申訴管理有利于發(fā)揮企業(yè)層面上的糾紛處理主體的作用，有利于勞動關(guān)系雙方的協(xié)商，確保員工的問題能得到及時處理。

2.員工申訴的范圍

員工申訴的主要作用是處理員工工作過程中產(chǎn)生的不滿的情緒，員工申訴范圍一般限于與工作有關(guān)的問題，與工作無關(guān)的問題，通常排除在外（如員工的家庭問題、私人問題）。申訴范圍主要包括

①因現(xiàn)行制度、規(guī)章、辦法或措施未盡事宜或執(zhí)行的疏忽，損害其合法權(quán)益的。

②對績效考評及獎懲的決定有異議，且有具體證明的

③對培訓、薪酬福利等方面有異議的。

④對勞動合同的簽訂、續(xù)簽、變更解除、終止等方面有異議的。

⑤認為受到上級或同事的違法、濫用職權(quán)或不當行為對待，侵犯其權(quán)益或影響其正常工作的。

⑥認為職務升遷或工作調(diào)派處置不當，而影響其權(quán)益的。

⑦有證據(jù)證明自己權(quán)益受到侵犯的其他事項。

3.員工申訴管理的原則

所有的員工都有權(quán)利對工作內(nèi)容、工作環(huán)境、勞動關(guān)系等方面存在的問題進行申訴。管理者對員工申訴進行管理應遵守以下原則：

(1)合法原則。

(2)公平原則。有兩個基本含義：一是員工與企業(yè)是平等互惠的關(guān)系；二是當管理者確實觸犯公司制度甚至國家法律時，應當一視同仁。

(3)明晰原則。

(4)及時原則。

(5)反饋原則。

(6)保密原則。

【助記】名師和平，反饋保密

4.員工申訴的處理程序

(1)非正式的申訴處理程序。非正式的申訴處理主要是依靠第三方調(diào)解實現(xiàn)的，主要依靠訓練有素的中立的第三方，協(xié)調(diào)處理申訴雙方當事人的意見分歧，以解決有關(guān)問題。

(2)正式的申訴處理程序。企業(yè)中不管有無工會，員工申訴的正式處理流程一般包括四個階段：

①向申訴受理人提交員工申訴表。應寫明申訴緣由，并盡量列舉可靠的依據(jù)。

②申訴受理對于申訴事項毫無事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

③查明事實。管理者要查明爭議事實，不得有偏袒對雙方的事實都要認真調(diào)查了解。在此階段，申訴受理人需要填寫員工申訴調(diào)查記錄表。

④解決問題。申訴受理人了解事實真相后，根據(jù)調(diào)查情況在3-5個工作日內(nèi)，及時將問題處理結(jié)果告知員工，并制作員工申訴答復表。

一般而言，解決員工申訴的方法包括

1)調(diào)查矛盾發(fā)生有關(guān)的原因

2)迅速了解事實真相，做出解釋；

3)尊重申訴人，對其困境和苦惱表示理解和同情；

4)對員工進行與申訴相關(guān)的鋪導，讓員工了解申訴制度建立的目的和意義；

5)幫助員工消除顧慮，解決問題。

2.勞動爭議調(diào)解管理

1勞動爭議調(diào)解的概念

勞動爭議調(diào)解是指依法設(shè)立的調(diào)解勞動爭議的機構(gòu)或者其他機構(gòu)，依照法律、法規(guī)和有關(guān)政策，對發(fā)生勞動爭議的雙方當事人運用說服教育、勸導協(xié)商的方式促使其在互涼互讓的基礎(chǔ)上解決爭議的一種活動。

◆廣義的勞動爭議調(diào)解：包括各種組織以各種方式對勞動爭議案件進行調(diào)解。例如，勞動人事爭議仲裁委員會處理勞動爭議時的仲裁庭調(diào)解，人民法院審判中的調(diào)解，政府有關(guān)行政部門的調(diào)解，勞動爭議訴前的專家調(diào)解等。

◆狹義的勞動爭議調(diào)解：是指企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會對本企業(yè)發(fā)生的勞動爭議案件進行的調(diào)解。

2.企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會的設(shè)立

《企業(yè)勞動爭議協(xié)商調(diào)解規(guī)定》第十三條、第十四條規(guī)定：

◆大中型企業(yè)應當依法設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會并配備專職或者兼職工作人員。

◆有分公司、分店、分廠的企業(yè)，可以根據(jù)需要在分支機構(gòu)設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會。

◆總部勞動爭議調(diào)解委員會指導分支機構(gòu)勞動爭議調(diào)解委員會開展勞動爭議預防調(diào)解工作。

◆勞動爭議調(diào)解委員會可以根據(jù)需要在車間、工段、班組設(shè)立調(diào)解小組。

◆小微型企業(yè)可以設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會，也可以由勞動者和企業(yè)共同推舉人員，開展調(diào)解工作。

3.企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會、調(diào)解員的職責

(1)企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會的責任。

《企業(yè)勞動爭議協(xié)商調(diào)解規(guī)定》第十六條規(guī)定，企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會履行下列職責

①宣傳勞動保障法律、法規(guī)和政策：

②對本企業(yè)發(fā)生的勞動爭議進行調(diào)解；

③監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行；

④聘任、解聘和管理調(diào)解員；

⑤參與協(xié)調(diào)履行勞動合同、集體合同、執(zhí)行企業(yè)勞動規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問題

⑥參與研究涉及勞動者切身利益的重大方案：

⑦協(xié)助企業(yè)建立勞動爭議預防預警機制。

(2)企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解員的職責。

根據(jù)《企業(yè)勞動爭議協(xié)商調(diào)解規(guī)定》，調(diào)解員履行下列職責

①關(guān)注本企業(yè)勞動關(guān)系狀況，及時向企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會報告；

②接受企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會指派，調(diào)解勞動爭議案件；

③監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行；

④完成企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會交辦的其他工作

4.企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會的工作制度

根據(jù)《企業(yè)勞動爭議協(xié)商調(diào)解規(guī)定》，企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會應當建立健全調(diào)解登記、調(diào)解記錄、督促履行、檔案管理、業(yè)務培訓、統(tǒng)計報告、工作考評等制度。經(jīng)調(diào)解達成調(diào)解協(xié)議的，由企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會制作調(diào)解協(xié)議書。調(diào)解協(xié)議書應當寫明雙方當事人基本情況、調(diào)解請求事項、調(diào)解的結(jié)果和協(xié)議履行期限、履行方式等。

5.企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議前應做的準備工作

實施調(diào)解前應當做好的準備工作主要包括以下幾項：

(1)審查調(diào)解申請。《勞動凈議調(diào)解仲裁法》第十二條規(guī)定，當事人申請勞動爭議調(diào)解可以書面申請，也可以口頭申請。

(2)通知被申請人。企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會在調(diào)解案件前，應通知被申請人提交答辯書，同時提供相關(guān)的證據(jù)資料，做好參加調(diào)解工作的準備。如果被申請人是用人單位，應通知其指定專人或委托他人參加調(diào)解以保證調(diào)解工作按預期順利進行。

(3)告知與征詢。

(4)弄清案件的基本情況，掌握相關(guān)的法律依據(jù)。

(5)進一步調(diào)查事實。

(6)分析證據(jù)。

(7)做好當事人的思想工作。