定義
五力分析模型作為由外而內(nèi)的管理工具，從五個(gè)方面分析企業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引度，即競爭力，這五個(gè)方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。
起源
五力模型是由麥克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力模型應(yīng)用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。
演變
1996年，在麥克爾·波特的五力分析模型基礎(chǔ)上，Intel 前總裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是:1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應(yīng)商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式(substitution)；6.“協(xié)力業(yè)者”（政府）的力量。
應(yīng)用
五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
1.行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況
參考因素：競爭結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標(biāo)、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度；
2．購買者的議價(jià)能力
參考因素：購買者的集中程度、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購買者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率；（購買者對行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品）
3．供應(yīng)商的議價(jià)能力
參考因素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中程度、供應(yīng)商的品牌、供應(yīng)商的利潤率、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等；（供應(yīng)商影響行業(yè)競爭者的主要方式是提高價(jià)格或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量）
4．替代品的威脅
參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價(jià)格、購買者選擇替代品的轉(zhuǎn)換成本；（替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付替代品構(gòu)成的威脅）
5、新進(jìn)入者的威脅
參考因素：經(jīng)銷渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實(shí)度、投資需求、預(yù)期的抱負(fù)、政府規(guī)則等。（一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場發(fā)生動搖。）
案例
在體育愛好者的心目中，阿迪達(dá)斯是個(gè)殿堂級的品牌，在競爭激烈的美國運(yùn)動鞋市場始終立于不敗之地。阿迪達(dá)斯的成功之處就在于，在對市場有了正確的認(rèn)識后制定了正確的策略。
運(yùn)用五力分析模型對美國運(yùn)動鞋市場進(jìn)行分析后可以了解到，這是一個(gè)充滿誘惑的市場，但同時(shí)進(jìn)入壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤，區(qū)域里的對抗十分激烈。鑒于此，阿迪達(dá)斯制定了以市場營銷和研發(fā)為核心的策略，他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，并建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。正確的策略讓阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動鞋市場保持領(lǐng)跑者地位。
