2008-04-30 14:32:03 來(lái)自: 人造天堂 (北京)
麥肯錫方法的評(píng)論
先來(lái)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)管理咨詢(xún)的笑話(huà)。
有人找到牧羊人：“我愿為您服務(wù)，告訴您有幾頭羊，您需要支付我一頭羊作為報(bào)酬。”他調(diào)動(dòng)衛(wèi)星拍照，忙碌計(jì)算，報(bào)了個(gè)數(shù)，果然正確，就牽了一頭走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的職業(yè)，能否還給我？……你是做管理咨詢(xún)地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不請(qǐng)自來(lái)。第二，你告訴我地是我已經(jīng)知道的事實(shí)。第三，也是最重要地，你不懂我的業(yè)務(wù)，快把我的牧羊犬還給我，我還要靠它放羊。”
有個(gè)國(guó)內(nèi)的咨詢(xún)顧問(wèn)有段時(shí)間總飛到南方做項(xiàng)目。每次客戶(hù)都派司機(jī)去機(jī)場(chǎng)接他。他坐在車(chē)?yán)?，都非常恐懼，?xiàng)目做了兩周，他提出方案將整個(gè)行政部包括這名司機(jī)開(kāi)除，因此他擔(dān)心司機(jī)要和他同歸于盡。急中生智，忽然想到，我只用兩周就發(fā)現(xiàn)行政部多余，老板管理N年，怎么可能沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是下不了手。既想通此理，司機(jī)也沒(méi)有拼命，做完這個(gè)項(xiàng)目，他就辭職轉(zhuǎn)行，再不做咨詢(xún)。
外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，洋咨詢(xún)也比土咨詢(xún)厲害。埃森•拉塞爾(Ethan M. Rasiel)在<麥肯錫方法>里講過(guò)類(lèi)似的故事，只是形勢(shì)相反。一家制藥公司的重組項(xiàng)目，顧問(wèn)走訪(fǎng)一位中層管理者，此人拿起咖啡壺倒咖啡，因?yàn)楹ε卤徊脝T，手抖地太厲害，放下壺再試一次，還是不行。最后把杯子硬靠在壺邊才倒出咖啡來(lái)。
我去一間熟悉的餐廳吃晚飯，發(fā)現(xiàn)服務(wù)生的上衣口袋多了把勺子。于是叫來(lái)相熟的亨利打聽(tīng)。亨利告訴我，老板最近請(qǐng)某咨詢(xún)公司作業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。經(jīng)過(guò)兩周分析，發(fā)現(xiàn)33.333％的餐桌就餐過(guò)程中勺子會(huì)掉在地上。服務(wù)生口袋里放一把備用勺，能將生產(chǎn)率提高17.365％。正說(shuō)著，鄰桌叮當(dāng)一聲，勺子掉了，只見(jiàn)亨利從容地給客人換上，我不禁非常佩服。
我又留意到所有服務(wù)生西褲的拉鏈外有根細(xì)繩，和隱形胸罩帶一樣的質(zhì)地。亨利環(huán)顧四周，貼過(guò)來(lái)小聲說(shuō)：“好眼力！顧問(wèn)分析發(fā)現(xiàn)服務(wù)生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分鐘洗手和烘干。建議我們?cè)谀莾合瞪侠K子，以后小便時(shí)直接拉出來(lái)，避免手接觸，就不用洗手和烘干，既提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又節(jié)約水電費(fèi)……”
我對(duì)該咨詢(xún)公司更加欽佩，不過(guò)還有一點(diǎn)小疑問(wèn)：“亨利，你們?cè)趺茨懿挥檬职阉呕厝ツ兀?#8221;亨利又一次環(huán)顧四周，更貼近更小聲說(shuō)："我不知道其他人是怎么解決，我是用那把勺子……”
經(jīng)久不衰的笑話(huà)往往蘊(yùn)含生活的智慧，也是寓言。上面這些寓言都暗示一個(gè)根本的問(wèn)題：管理咨詢(xún)有什么用？
拉塞爾將咨詢(xún)公司和客戶(hù)的關(guān)系比做醫(yī)生和病人，該說(shuō)法在業(yè)界非常流行，但一點(diǎn)也不貼切。只有顧問(wèn)自己和幼稚企業(yè)這么認(rèn)為。人們被病痛折磨時(shí)，醫(yī)生就像神，因?yàn)獒t(yī)學(xué)非常專(zhuān)業(yè)。但客戶(hù)和咨詢(xún)公司同行，無(wú)論企業(yè)還是管理人員，在自己領(lǐng)域浸淫的時(shí)間絕對(duì)超過(guò)后者，很多企業(yè)內(nèi)部設(shè)立咨詢(xún)性的部門(mén)和職位，很多管理人員也有MBA文憑，甚至咨詢(xún)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)生也會(huì)生病，不是轉(zhuǎn)行的概念。一定要套用這個(gè)比喻，相當(dāng)于小醫(yī)生給老醫(yī)生咨詢(xún)。
小醫(yī)生憑什么更高明呢？醫(yī)學(xué)和管理都是實(shí)踐科學(xué)，極其重視經(jīng)驗(yàn)，年輕人多半如第一個(gè)寓言，知之為知之，不知為不知。一個(gè)行業(yè)必須建立在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上。但從<麥肯錫方法>和其它一些從業(yè)者的自我標(biāo)榜，看不見(jiàn)這個(gè)基礎(chǔ)。
看得見(jiàn)地是這本書(shū)比較薄，當(dāng)然書(shū)的價(jià)值不能用厚薄衡量，更充滿(mǎn)狂妄自大和好為人師，比如“客戶(hù)團(tuán)隊(duì)成員還必須意識(shí)到：與麥肯錫合作是一段有意義的經(jīng)歷。必須讓他們明白，至少他們可以學(xué)到其它地方絕對(duì)學(xué)不到的東西，對(duì)職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)一場(chǎng)真正的變革……”
除此之外是些街知巷聞的“技巧”，如何處理信息、溝通和搞定客戶(hù)等等。不客氣講都是末技，只有結(jié)合真正的價(jià)值才有意義。攸關(guān)生死，醫(yī)生態(tài)度惡劣，病人也會(huì)忍受。無(wú)足輕重，街頭商販巧舌如簧，路人不屑一顧。
不僅咨詢(xún)之道，管理也是整合的系統(tǒng)、連續(xù)的流程，整合的職責(zé)，無(wú)人可以代勞。而咨詢(xún)項(xiàng)目通常只覆蓋企業(yè)部分業(yè)務(wù)和時(shí)段。因此咨詢(xún)公司主導(dǎo)的項(xiàng)目，總淪為信息孤島，就像最后的那個(gè)寓言。
第四章居然是在麥肯錫生存，其下第16節(jié)，出差帶三寶：護(hù)照、票和錢(qián)，或雨傘、太陽(yáng)鏡和安全套。太可笑，太污辱讀者了。你可以污辱我的人格，不能污辱我的智商。拉塞爾先生意猶未盡，三年后又?jǐn)€出<麥肯錫意識(shí)>。我勉強(qiáng)讀到一半，實(shí)在不能忍受和前一本雷同而作罷。他就職麥肯錫也是三年，這么短時(shí)間能否掌握行業(yè)和企業(yè)的真諦，不過(guò)已經(jīng)比大部分咨詢(xún)項(xiàng)目漫長(zhǎng)多了。
管理咨詢(xún)行業(yè)已存在多年，我們探討一下更低但更強(qiáng)的基礎(chǔ)。是什么讓小子無(wú)知無(wú)畏？“客戶(hù)的自我診斷往往并不比病人強(qiáng)。有時(shí)給我們的問(wèn)題表達(dá)地極不清楚……許多成功企業(yè)，甚至其核心團(tuán)隊(duì)，都沒(méi)有結(jié)構(gòu)化思維……”原來(lái)這就是“其它地方絕對(duì)學(xué)不到的東西”：處理信息，注意，不是處理現(xiàn)實(shí)的能力。
小子的得意之處，大佬，前麻省理工斯隆商學(xué)院院長(zhǎng)理查德•施馬倫西卻很不好意思，2007年初他在<商業(yè)周刊>撰文指出：“很多批評(píng)人士認(rèn)為MBA課程片面強(qiáng)調(diào)分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解決這一問(wèn)題，但都和我一樣，并不是很確定該怎么做。”參考拙文<商學(xué)院何以不重“商”>。
但企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)?；颦h(huán)境顯著變化，確實(shí)需要立法，將隱性的知識(shí)轉(zhuǎn)為可見(jiàn)的文字。及確定對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通的格式。這正是咨詢(xún)公司的強(qiáng)項(xiàng)，或者說(shuō)某種高級(jí)文秘。詹姆斯•威爾遜在<官僚機(jī)構(gòu)>一書(shū)中指出：官僚機(jī)構(gòu)的績(jī)效難以衡量，因此批發(fā)煩瑣的規(guī)章，受指責(zé)時(shí)可以為自己辯護(hù)。企業(yè)的官僚機(jī)構(gòu)強(qiáng)不了多少，看，我已經(jīng)分析地頭頭是道，失敗不能怪我。咨詢(xún)公司也這樣應(yīng)付客戶(hù)。
在對(duì)外溝通中，除了文案工作外，另有妙用。經(jīng)濟(jì)學(xué)有這樣的案例：大老板買(mǎi)賓利車(chē)，使自己與買(mǎi)奔馳的小老板區(qū)分開(kāi)來(lái)，從而消除信息的不對(duì)稱(chēng)。同理，雇傭以小時(shí)計(jì)費(fèi)的項(xiàng)尖咨詢(xún)公司，企業(yè)也向世人表明自己已經(jīng)擠進(jìn)卓越的行列，因此愿意嬌慣咨詢(xún)公司。
第二個(gè)寓言指出另一種價(jià)值，盡管主人公不認(rèn)可，也沒(méi)有咨詢(xún)公司宣稱(chēng)提供此種價(jià)值。減員增效還屬于管理，下不了手就是公司政治。沒(méi)有公司沒(méi)有政治，前提是不損害長(zhǎng)期績(jī)效。咨詢(xún)項(xiàng)目也難免牽涉其中。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，拉塞爾的回答很精彩：“出現(xiàn)反對(duì)派，意味著解決方案對(duì)某些人產(chǎn)生負(fù)面影響。所謂政治不過(guò)是人們追求自己的利益……必須建立對(duì)變革的一致意見(jiàn)……也許要求你改變自己的解決方案……政治是可能性的藝術(shù)……”
這個(gè)思路還是設(shè)定政治從屬于目標(biāo)，是種必要的成本。但如果政治本身就是目標(biāo)呢？發(fā)起項(xiàng)目總有某種正當(dāng)?shù)睦碛?，也許進(jìn)駐企業(yè)后才能領(lǐng)悟真實(shí)的意圖。繼續(xù)堅(jiān)持名義的目標(biāo)，不會(huì)有任何人支持，抽身離去？那就辜負(fù)了客戶(hù)，真實(shí)的客戶(hù)不是企業(yè)，而是其中的一派。部分國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司會(huì)投機(jī)，但成王敗寇，誰(shuí)也不能保證押中。發(fā)揮咨詢(xún)的強(qiáng)項(xiàng)，用精妙的文案包裝斗爭(zhēng)手段、鞏固斗爭(zhēng)成果？息事寧人？個(gè)案也沒(méi)有借鑒意義?？粗k吧，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)超出管理的范疇。
拉塞爾反復(fù)強(qiáng)調(diào)不要重新發(fā)明輪子。麥肯錫精心維護(hù)PD(業(yè)務(wù)發(fā)展)數(shù)據(jù)庫(kù)，保存過(guò)往項(xiàng)目和內(nèi)部研究資料，供顧問(wèn)查詢(xún)。隱去客戶(hù)名稱(chēng)和數(shù)據(jù)，提煉其中的管理思想。如此以咨詢(xún)公司為中介，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至整個(gè)商業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。這也許才是咨詢(xún)公司最大的價(jià)值，比醫(yī)生更貼切的比喻是知識(shí)銀行。知識(shí)增值的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)金錢(qián)。
套用這個(gè)比喻，急于改進(jìn)管理的中國(guó)企業(yè)必須明白自己該借多少，怎么花，中國(guó)本土咨詢(xún)公司“知本”還不夠雄厚。改革只有20年，兩者都需要時(shí)間。
中世紀(jì)末期，為調(diào)劑資金時(shí)空分布的失衡，在意大利出現(xiàn)了銀行。19世紀(jì)下半葉，美國(guó)大企業(yè)兩權(quán)分離，分化出經(jīng)理人。同樣隨著經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)，出現(xiàn)各種管理知識(shí)銀行。除了咨詢(xún)公司，還要算上商學(xué)院和財(cái)經(jīng)媒體。美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)1881年開(kāi)設(shè)第一個(gè)商科教育項(xiàng)目。麥肯錫成立于1923年，<財(cái)富>、<福布斯>、<商業(yè)周刊>分別創(chuàng)刊于1917、1929和1930年。
財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、IT，越來(lái)越多的商業(yè)職能外包給專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)事務(wù)所、公關(guān)和IT公司等等。這些機(jī)構(gòu)同時(shí)服務(wù)多個(gè)客戶(hù)，可以視為某種人力銀行，活的更高級(jí)的知識(shí)銀行。他們也提供咨詢(xún)服務(wù)，但首先是執(zhí)行者，經(jīng)常執(zhí)行自己建議的方案。外包合同有期限，外包業(yè)務(wù)無(wú)間斷。業(yè)界有言：不見(jiàn)不散的項(xiàng)目組，沒(méi)完沒(méi)了的ERP。從這兩層，要比管理咨詢(xún)更務(wù)實(shí)和整合。
管理咨詢(xún)能否實(shí)現(xiàn)類(lèi)似的變革？企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的彈性一向遜于其它的職能部門(mén)：市場(chǎng)擴(kuò)張的速度超過(guò)招聘和培訓(xùn)，市場(chǎng)衰退時(shí)裁員的比例更小，那些并非主動(dòng)離職的經(jīng)理補(bǔ)償也更豐厚。企業(yè)變革需要額外的人手，引進(jìn)咨詢(xún)公司相當(dāng)于借貸，但對(duì)企業(yè)而言，顧問(wèn)的可控性不如員工和外包伙伴。
聽(tīng)起來(lái)很荒謬。公認(rèn)管理是企業(yè)的核心能力，也外包了還剩什么？外包決策出自管理團(tuán)隊(duì)，怎么能外包自己？也許我們?cè)撚萌碌慕嵌人伎?，企業(yè)、管理和外包這些司空見(jiàn)慣的概念。
傳統(tǒng)企業(yè)有明確的邊界，產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)特別強(qiáng)調(diào)。但外包開(kāi)始模糊這個(gè)邊界，隨著外包范圍越大，時(shí)間越長(zhǎng)，結(jié)果越難界定，越強(qiáng)調(diào)協(xié)作的規(guī)則?；蛘哒f(shuō)外包關(guān)系介于企業(yè)和市場(chǎng)之間。傳統(tǒng)管理居于企業(yè)中心，整合各項(xiàng)職能，當(dāng)邊緣全部外包，也就不再成為中心。
大膽猜測(cè)，企業(yè)終將消亡，代之于某種姑且稱(chēng)為“小企業(yè)群”，或借用IT的術(shù)語(yǔ)“域”。傳統(tǒng)企業(yè)麻雀雖小，五臟俱全，而新的小企業(yè)只包含部分商業(yè)職能。眾多這樣的單位，在其中管理職能單位的協(xié)調(diào)下，能面向特定目標(biāo)，迅速組合成所需規(guī)模和效能的企業(yè)。任務(wù)完成，即告解散，面向新目標(biāo)重組。Less is more，比傳統(tǒng)企業(yè)更大更靈活。而管理單位將從今天的管理咨詢(xún)公司繼承諸多基因。
<三國(guó)演義>第三十七回寫(xiě)劉備一顧茅廬，進(jìn)至中廳，只見(jiàn)門(mén)上大書(shū)一聯(lián)云：“淡泊以明志，寧?kù)o而致遠(yuǎn)。”
麥肯錫方法的評(píng)論
先來(lái)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)管理咨詢(xún)的笑話(huà)。
有人找到牧羊人：“我愿為您服務(wù)，告訴您有幾頭羊，您需要支付我一頭羊作為報(bào)酬。”他調(diào)動(dòng)衛(wèi)星拍照，忙碌計(jì)算，報(bào)了個(gè)數(shù)，果然正確，就牽了一頭走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的職業(yè)，能否還給我？……你是做管理咨詢(xún)地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不請(qǐng)自來(lái)。第二，你告訴我地是我已經(jīng)知道的事實(shí)。第三，也是最重要地，你不懂我的業(yè)務(wù)，快把我的牧羊犬還給我，我還要靠它放羊。”
有個(gè)國(guó)內(nèi)的咨詢(xún)顧問(wèn)有段時(shí)間總飛到南方做項(xiàng)目。每次客戶(hù)都派司機(jī)去機(jī)場(chǎng)接他。他坐在車(chē)?yán)?，都非常恐懼，?xiàng)目做了兩周，他提出方案將整個(gè)行政部包括這名司機(jī)開(kāi)除，因此他擔(dān)心司機(jī)要和他同歸于盡。急中生智，忽然想到，我只用兩周就發(fā)現(xiàn)行政部多余，老板管理N年，怎么可能沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是下不了手。既想通此理，司機(jī)也沒(méi)有拼命，做完這個(gè)項(xiàng)目，他就辭職轉(zhuǎn)行，再不做咨詢(xún)。
外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，洋咨詢(xún)也比土咨詢(xún)厲害。埃森•拉塞爾(Ethan M. Rasiel)在<麥肯錫方法>里講過(guò)類(lèi)似的故事，只是形勢(shì)相反。一家制藥公司的重組項(xiàng)目，顧問(wèn)走訪(fǎng)一位中層管理者，此人拿起咖啡壺倒咖啡，因?yàn)楹ε卤徊脝T，手抖地太厲害，放下壺再試一次，還是不行。最后把杯子硬靠在壺邊才倒出咖啡來(lái)。
我去一間熟悉的餐廳吃晚飯，發(fā)現(xiàn)服務(wù)生的上衣口袋多了把勺子。于是叫來(lái)相熟的亨利打聽(tīng)。亨利告訴我，老板最近請(qǐng)某咨詢(xún)公司作業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。經(jīng)過(guò)兩周分析，發(fā)現(xiàn)33.333％的餐桌就餐過(guò)程中勺子會(huì)掉在地上。服務(wù)生口袋里放一把備用勺，能將生產(chǎn)率提高17.365％。正說(shuō)著，鄰桌叮當(dāng)一聲，勺子掉了，只見(jiàn)亨利從容地給客人換上，我不禁非常佩服。
我又留意到所有服務(wù)生西褲的拉鏈外有根細(xì)繩，和隱形胸罩帶一樣的質(zhì)地。亨利環(huán)顧四周，貼過(guò)來(lái)小聲說(shuō)：“好眼力！顧問(wèn)分析發(fā)現(xiàn)服務(wù)生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分鐘洗手和烘干。建議我們?cè)谀莾合瞪侠K子，以后小便時(shí)直接拉出來(lái)，避免手接觸，就不用洗手和烘干，既提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又節(jié)約水電費(fèi)……”
我對(duì)該咨詢(xún)公司更加欽佩，不過(guò)還有一點(diǎn)小疑問(wèn)：“亨利，你們?cè)趺茨懿挥檬职阉呕厝ツ兀?#8221;亨利又一次環(huán)顧四周，更貼近更小聲說(shuō)："我不知道其他人是怎么解決，我是用那把勺子……”
經(jīng)久不衰的笑話(huà)往往蘊(yùn)含生活的智慧，也是寓言。上面這些寓言都暗示一個(gè)根本的問(wèn)題：管理咨詢(xún)有什么用？
拉塞爾將咨詢(xún)公司和客戶(hù)的關(guān)系比做醫(yī)生和病人，該說(shuō)法在業(yè)界非常流行，但一點(diǎn)也不貼切。只有顧問(wèn)自己和幼稚企業(yè)這么認(rèn)為。人們被病痛折磨時(shí)，醫(yī)生就像神，因?yàn)獒t(yī)學(xué)非常專(zhuān)業(yè)。但客戶(hù)和咨詢(xún)公司同行，無(wú)論企業(yè)還是管理人員，在自己領(lǐng)域浸淫的時(shí)間絕對(duì)超過(guò)后者，很多企業(yè)內(nèi)部設(shè)立咨詢(xún)性的部門(mén)和職位，很多管理人員也有MBA文憑，甚至咨詢(xún)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)生也會(huì)生病，不是轉(zhuǎn)行的概念。一定要套用這個(gè)比喻，相當(dāng)于小醫(yī)生給老醫(yī)生咨詢(xún)。
小醫(yī)生憑什么更高明呢？醫(yī)學(xué)和管理都是實(shí)踐科學(xué)，極其重視經(jīng)驗(yàn)，年輕人多半如第一個(gè)寓言，知之為知之，不知為不知。一個(gè)行業(yè)必須建立在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上。但從<麥肯錫方法>和其它一些從業(yè)者的自我標(biāo)榜，看不見(jiàn)這個(gè)基礎(chǔ)。
看得見(jiàn)地是這本書(shū)比較薄，當(dāng)然書(shū)的價(jià)值不能用厚薄衡量，更充滿(mǎn)狂妄自大和好為人師，比如“客戶(hù)團(tuán)隊(duì)成員還必須意識(shí)到：與麥肯錫合作是一段有意義的經(jīng)歷。必須讓他們明白，至少他們可以學(xué)到其它地方絕對(duì)學(xué)不到的東西，對(duì)職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)一場(chǎng)真正的變革……”
除此之外是些街知巷聞的“技巧”，如何處理信息、溝通和搞定客戶(hù)等等。不客氣講都是末技，只有結(jié)合真正的價(jià)值才有意義。攸關(guān)生死，醫(yī)生態(tài)度惡劣，病人也會(huì)忍受。無(wú)足輕重，街頭商販巧舌如簧，路人不屑一顧。
不僅咨詢(xún)之道，管理也是整合的系統(tǒng)、連續(xù)的流程，整合的職責(zé)，無(wú)人可以代勞。而咨詢(xún)項(xiàng)目通常只覆蓋企業(yè)部分業(yè)務(wù)和時(shí)段。因此咨詢(xún)公司主導(dǎo)的項(xiàng)目，總淪為信息孤島，就像最后的那個(gè)寓言。
第四章居然是在麥肯錫生存，其下第16節(jié)，出差帶三寶：護(hù)照、票和錢(qián)，或雨傘、太陽(yáng)鏡和安全套。太可笑，太污辱讀者了。你可以污辱我的人格，不能污辱我的智商。拉塞爾先生意猶未盡，三年后又?jǐn)€出<麥肯錫意識(shí)>。我勉強(qiáng)讀到一半，實(shí)在不能忍受和前一本雷同而作罷。他就職麥肯錫也是三年，這么短時(shí)間能否掌握行業(yè)和企業(yè)的真諦，不過(guò)已經(jīng)比大部分咨詢(xún)項(xiàng)目漫長(zhǎng)多了。
管理咨詢(xún)行業(yè)已存在多年，我們探討一下更低但更強(qiáng)的基礎(chǔ)。是什么讓小子無(wú)知無(wú)畏？“客戶(hù)的自我診斷往往并不比病人強(qiáng)。有時(shí)給我們的問(wèn)題表達(dá)地極不清楚……許多成功企業(yè)，甚至其核心團(tuán)隊(duì)，都沒(méi)有結(jié)構(gòu)化思維……”原來(lái)這就是“其它地方絕對(duì)學(xué)不到的東西”：處理信息，注意，不是處理現(xiàn)實(shí)的能力。
小子的得意之處，大佬，前麻省理工斯隆商學(xué)院院長(zhǎng)理查德•施馬倫西卻很不好意思，2007年初他在<商業(yè)周刊>撰文指出：“很多批評(píng)人士認(rèn)為MBA課程片面強(qiáng)調(diào)分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解決這一問(wèn)題，但都和我一樣，并不是很確定該怎么做。”參考拙文<商學(xué)院何以不重“商”>。
但企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)?；颦h(huán)境顯著變化，確實(shí)需要立法，將隱性的知識(shí)轉(zhuǎn)為可見(jiàn)的文字。及確定對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通的格式。這正是咨詢(xún)公司的強(qiáng)項(xiàng)，或者說(shuō)某種高級(jí)文秘。詹姆斯•威爾遜在<官僚機(jī)構(gòu)>一書(shū)中指出：官僚機(jī)構(gòu)的績(jī)效難以衡量，因此批發(fā)煩瑣的規(guī)章，受指責(zé)時(shí)可以為自己辯護(hù)。企業(yè)的官僚機(jī)構(gòu)強(qiáng)不了多少，看，我已經(jīng)分析地頭頭是道，失敗不能怪我。咨詢(xún)公司也這樣應(yīng)付客戶(hù)。
在對(duì)外溝通中，除了文案工作外，另有妙用。經(jīng)濟(jì)學(xué)有這樣的案例：大老板買(mǎi)賓利車(chē)，使自己與買(mǎi)奔馳的小老板區(qū)分開(kāi)來(lái)，從而消除信息的不對(duì)稱(chēng)。同理，雇傭以小時(shí)計(jì)費(fèi)的項(xiàng)尖咨詢(xún)公司，企業(yè)也向世人表明自己已經(jīng)擠進(jìn)卓越的行列，因此愿意嬌慣咨詢(xún)公司。
第二個(gè)寓言指出另一種價(jià)值，盡管主人公不認(rèn)可，也沒(méi)有咨詢(xún)公司宣稱(chēng)提供此種價(jià)值。減員增效還屬于管理，下不了手就是公司政治。沒(méi)有公司沒(méi)有政治，前提是不損害長(zhǎng)期績(jī)效。咨詢(xún)項(xiàng)目也難免牽涉其中。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，拉塞爾的回答很精彩：“出現(xiàn)反對(duì)派，意味著解決方案對(duì)某些人產(chǎn)生負(fù)面影響。所謂政治不過(guò)是人們追求自己的利益……必須建立對(duì)變革的一致意見(jiàn)……也許要求你改變自己的解決方案……政治是可能性的藝術(shù)……”
這個(gè)思路還是設(shè)定政治從屬于目標(biāo)，是種必要的成本。但如果政治本身就是目標(biāo)呢？發(fā)起項(xiàng)目總有某種正當(dāng)?shù)睦碛?，也許進(jìn)駐企業(yè)后才能領(lǐng)悟真實(shí)的意圖。繼續(xù)堅(jiān)持名義的目標(biāo)，不會(huì)有任何人支持，抽身離去？那就辜負(fù)了客戶(hù)，真實(shí)的客戶(hù)不是企業(yè)，而是其中的一派。部分國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司會(huì)投機(jī)，但成王敗寇，誰(shuí)也不能保證押中。發(fā)揮咨詢(xún)的強(qiáng)項(xiàng)，用精妙的文案包裝斗爭(zhēng)手段、鞏固斗爭(zhēng)成果？息事寧人？個(gè)案也沒(méi)有借鑒意義?？粗k吧，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)超出管理的范疇。
拉塞爾反復(fù)強(qiáng)調(diào)不要重新發(fā)明輪子。麥肯錫精心維護(hù)PD(業(yè)務(wù)發(fā)展)數(shù)據(jù)庫(kù)，保存過(guò)往項(xiàng)目和內(nèi)部研究資料，供顧問(wèn)查詢(xún)。隱去客戶(hù)名稱(chēng)和數(shù)據(jù)，提煉其中的管理思想。如此以咨詢(xún)公司為中介，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至整個(gè)商業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。這也許才是咨詢(xún)公司最大的價(jià)值，比醫(yī)生更貼切的比喻是知識(shí)銀行。知識(shí)增值的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)金錢(qián)。
套用這個(gè)比喻，急于改進(jìn)管理的中國(guó)企業(yè)必須明白自己該借多少，怎么花，中國(guó)本土咨詢(xún)公司“知本”還不夠雄厚。改革只有20年，兩者都需要時(shí)間。
中世紀(jì)末期，為調(diào)劑資金時(shí)空分布的失衡，在意大利出現(xiàn)了銀行。19世紀(jì)下半葉，美國(guó)大企業(yè)兩權(quán)分離，分化出經(jīng)理人。同樣隨著經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)，出現(xiàn)各種管理知識(shí)銀行。除了咨詢(xún)公司，還要算上商學(xué)院和財(cái)經(jīng)媒體。美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)1881年開(kāi)設(shè)第一個(gè)商科教育項(xiàng)目。麥肯錫成立于1923年，<財(cái)富>、<福布斯>、<商業(yè)周刊>分別創(chuàng)刊于1917、1929和1930年。
財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、IT，越來(lái)越多的商業(yè)職能外包給專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)事務(wù)所、公關(guān)和IT公司等等。這些機(jī)構(gòu)同時(shí)服務(wù)多個(gè)客戶(hù)，可以視為某種人力銀行，活的更高級(jí)的知識(shí)銀行。他們也提供咨詢(xún)服務(wù)，但首先是執(zhí)行者，經(jīng)常執(zhí)行自己建議的方案。外包合同有期限，外包業(yè)務(wù)無(wú)間斷。業(yè)界有言：不見(jiàn)不散的項(xiàng)目組，沒(méi)完沒(méi)了的ERP。從這兩層，要比管理咨詢(xún)更務(wù)實(shí)和整合。
管理咨詢(xún)能否實(shí)現(xiàn)類(lèi)似的變革？企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的彈性一向遜于其它的職能部門(mén)：市場(chǎng)擴(kuò)張的速度超過(guò)招聘和培訓(xùn)，市場(chǎng)衰退時(shí)裁員的比例更小，那些并非主動(dòng)離職的經(jīng)理補(bǔ)償也更豐厚。企業(yè)變革需要額外的人手，引進(jìn)咨詢(xún)公司相當(dāng)于借貸，但對(duì)企業(yè)而言，顧問(wèn)的可控性不如員工和外包伙伴。
聽(tīng)起來(lái)很荒謬。公認(rèn)管理是企業(yè)的核心能力，也外包了還剩什么？外包決策出自管理團(tuán)隊(duì)，怎么能外包自己？也許我們?cè)撚萌碌慕嵌人伎?，企業(yè)、管理和外包這些司空見(jiàn)慣的概念。
傳統(tǒng)企業(yè)有明確的邊界，產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)特別強(qiáng)調(diào)。但外包開(kāi)始模糊這個(gè)邊界，隨著外包范圍越大，時(shí)間越長(zhǎng)，結(jié)果越難界定，越強(qiáng)調(diào)協(xié)作的規(guī)則?；蛘哒f(shuō)外包關(guān)系介于企業(yè)和市場(chǎng)之間。傳統(tǒng)管理居于企業(yè)中心，整合各項(xiàng)職能，當(dāng)邊緣全部外包，也就不再成為中心。
大膽猜測(cè)，企業(yè)終將消亡，代之于某種姑且稱(chēng)為“小企業(yè)群”，或借用IT的術(shù)語(yǔ)“域”。傳統(tǒng)企業(yè)麻雀雖小，五臟俱全，而新的小企業(yè)只包含部分商業(yè)職能。眾多這樣的單位，在其中管理職能單位的協(xié)調(diào)下，能面向特定目標(biāo)，迅速組合成所需規(guī)模和效能的企業(yè)。任務(wù)完成，即告解散，面向新目標(biāo)重組。Less is more，比傳統(tǒng)企業(yè)更大更靈活。而管理單位將從今天的管理咨詢(xún)公司繼承諸多基因。
<三國(guó)演義>第三十七回寫(xiě)劉備一顧茅廬，進(jìn)至中廳，只見(jiàn)門(mén)上大書(shū)一聯(lián)云：“淡泊以明志，寧?kù)o而致遠(yuǎn)。”
