編者按：人們常說，生意越大越難做，企業(yè)越大越難管，但也不排除有例外，100萬(wàn)定制個(gè)ERP系統(tǒng)，也能揮舞出魔圈，改善內(nèi)部組織及外部合作伙伴的管理，創(chuàng)造出高銷售額。
親愛的讀者，如果您有任何的想法或建議，也歡迎您來稿來電，與本文編輯（E-mail：dengsheng#it168.com MSN：bunnybunny505#hotmail.com TEL：021-33680077*265）分享您的經(jīng)驗(yàn)和案例。
【IT168 專稿】福建省南平是一個(gè)風(fēng)景秀麗、但交通不便的小城市，很難想像占據(jù)中國(guó)電池60%市場(chǎng)份額業(yè)的南孚電池有限公司（以下簡(jiǎn)稱“南孚”）會(huì)坐落在這里。南孚原本只是集體制小企業(yè)，但如今年銷售額可達(dá)13億元，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長(zhǎng)。
生意越做越大，帶來的必然是內(nèi)部組織和外部合作伙伴的擴(kuò)大，管理問題也隨之出現(xiàn)。各部門都有自己難念的經(jīng)。
南孚的主營(yíng)產(chǎn)品電池屬于快速消費(fèi)品，注定了其產(chǎn)品線廣、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對(duì)客戶、銷量、貨款回籠等嚴(yán)密監(jiān)控，賬面就會(huì)出現(xiàn)一大堆問題。此外，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個(gè)過程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存等管理不當(dāng)?shù)脑?，也?huì)在資金占用等方面出現(xiàn)問題。再比方說，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部也遇到了問題：生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤，生產(chǎn)調(diào)度上的救火之舉和緊急采購(gòu)時(shí)有發(fā)生。
規(guī)模本來和管理難度成正比，但在營(yíng)業(yè)額從2002年的6億元增長(zhǎng)到2006年近13億元的過程中，南孚的管理卻越來越嚴(yán)密。
為直接控制渠道引進(jìn)用友
北京加能電池銷售中心（以下簡(jiǎn)稱“加能”）是南孚華北的總代理，靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬(wàn)元左右。由于將南孚電池經(jīng)營(yíng)得很成功，其他牌子也紛紛找上門來。
加能認(rèn)為，與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開發(fā)票等事情，程序都清楚明了。發(fā)出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對(duì)帳上也沒有出過大紕漏。而其他品牌，一般送貨到加能至少需要兩天，而且時(shí)常會(huì)出現(xiàn)某些產(chǎn)品缺貨，幾天后才能補(bǔ)齊。這樣的事在南孚身上卻鮮有發(fā)生。
2002年，南孚的渠道體系發(fā)生了較大的變化，沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)也直接從南孚進(jìn)貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國(guó)，無形中南孚就等于多出了很多個(gè)客戶。
如今南孚的銷售網(wǎng)絡(luò)直到村一級(jí)，形成了縱深很長(zhǎng)的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來如今有300萬(wàn)家。南孚希望對(duì)眾多批發(fā)商直接控制，以免層級(jí)過多，而且要對(duì)代理商的下一級(jí)銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風(fēng)險(xiǎn)。
系統(tǒng)端口向供應(yīng)商開放
像所有上馬大型管理系統(tǒng)的企業(yè)一樣，南孚也經(jīng)歷過不堪回首的陣痛期，但它回報(bào)是豐厚的。
面對(duì)一個(gè)幾百萬(wàn)的龐大客戶群，要想把每個(gè)客戶手上的存貨、資金的資信程度、銷售狀況、資金回?cái)n程度等都要很明晰，光靠手工運(yùn)作是難以想像的。
之前南孚僅使用了普通的財(cái)務(wù)軟件，但是沒有后面這套系統(tǒng)的支持，常會(huì)發(fā)生一些讓人尷尬的混亂：比如將甲到賬的貨款記到乙的頭上，把丙要的貨發(fā)給丁。
南孚總部對(duì)經(jīng)銷商的管理只到二級(jí)批發(fā)商這一層，雖然三級(jí)以下由區(qū)域經(jīng)理直接聯(lián)系，但其數(shù)據(jù)會(huì)直接匯總到上一級(jí)批發(fā)商，像沃爾瑪、家樂福這些大超市的每個(gè)店面的數(shù)據(jù)也都直接在南孚的掌握中?，F(xiàn)在南孚也在擴(kuò)大管理網(wǎng)絡(luò)，向下延伸，希望伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)或者像華西村這樣的村里面。
現(xiàn)在只要打開計(jì)算機(jī)，就可以知道全國(guó)整體的庫(kù)存量，當(dāng)月的銷量，根據(jù)曲線圖就可以安排下個(gè)月或下星期的生產(chǎn)。
原來銷售部門只是在報(bào)表的時(shí)候才能看到銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每天能會(huì)有銷售日?qǐng)?bào)。每天的發(fā)貨量、經(jīng)銷商的走貨量反饋回來，再跟第三方調(diào)查公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)后，南孚就能分析出市場(chǎng)占有率的變化、市場(chǎng)趨勢(shì)、每個(gè)品種在每個(gè)地區(qū)的走向，據(jù)此及時(shí)調(diào)整。
原先僅數(shù)據(jù)采集的周期就很長(zhǎng)，分析結(jié)果出來后很有可能都過時(shí)了，對(duì)市場(chǎng)就會(huì)形成誤判。從了解終端的銷售情況，到?jīng)Q定下料去生產(chǎn)，這個(gè)周期原來至少需要兩個(gè)月，而現(xiàn)在大約一個(gè)星期就夠了。
近幾年南孚做ERP由難到易，到目前為止已經(jīng)到了一種不可收拾的地步。從原來各部門不提需求，到現(xiàn)在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)本身，還開始把手直接伸向經(jīng)銷商和供應(yīng)商。
原本客戶訂貨都是發(fā)傳真，由南孚的工作人員錄入到系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)訂單，現(xiàn)在南孚向一些資質(zhì)較優(yōu)的供應(yīng)商直接開放把端口，讓他們直接在南孚的系統(tǒng)內(nèi)操作。
南孚的手還伸向了供應(yīng)商，和一些重要的并有愿意的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。比如說上海一家供應(yīng)新苯的供應(yīng)商就可以通過查看南孚的數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)自己產(chǎn)品在南孚的庫(kù)存量提前安排生產(chǎn)。
聯(lián)系客服
