| ERP“三步走”的具體價(jià)值是什么 |
| 發(fā)表時(shí)間：2005-11-29 8:49:19 來源：eNet硅谷動(dòng)力 作者：崔曉陽 點(diǎn)擊 639 次 |
| ERP123將ERP的實(shí)施過程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實(shí)施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個(gè)實(shí)施過程失敗的情況發(fā)生。 1. 管理提升是漸進(jìn)的 任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠(yuǎn)比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺(tái)設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升則可能是新建一個(gè)車間。然而，不管是建車間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個(gè)過程是每天都看得見，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。 中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時(shí)，很早就有權(quán)威人士這樣評(píng)價(jià)：改革其實(shí)就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個(gè)過程一定是一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間的漸進(jìn)過程，特別是在ERP的實(shí)施過程中可能還會(huì)有管理人員權(quán)限的變更，這也是一個(gè)延緩實(shí)施進(jìn)程的因素。過去實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，以為ERP只是一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，計(jì)算機(jī)安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會(huì)導(dǎo)致實(shí)施失敗。 ERP123將ERP的實(shí)施過程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實(shí)施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個(gè)實(shí)施過程失敗的情況發(fā)生。 2. 投資風(fēng)險(xiǎn)必須控制 企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點(diǎn)就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規(guī)劃，今天請(qǐng)一家做一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，明天請(qǐng)另一家做一個(gè)進(jìn)銷存系統(tǒng)，以后再做生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費(fèi)，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開發(fā)實(shí)施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費(fèi)，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進(jìn)步，反而會(huì)極大地挫傷企業(yè)管理人員對(duì)實(shí)施ERP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來。 ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實(shí)施的最有效的投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個(gè)方面來解決實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制問題：企業(yè)需要實(shí)施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實(shí)施順序來實(shí)施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行分步投入，如何評(píng)價(jià)每一步投入給企業(yè)帶來的好處。 ERP123使得投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時(shí)還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。即對(duì)ERP2的投入是在ERP1的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，完全沒有重復(fù)投入，而投資ERP3時(shí)同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)只能選擇同一個(gè)ERP產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用實(shí)施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。否則企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，而這種標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)基礎(chǔ)就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無從達(dá)到整體應(yīng)用效果。以往實(shí)施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng)充分地為今天實(shí)施ERP的企業(yè)警示了這一點(diǎn)。不難找出這樣的案例：一個(gè)利稅達(dá)到百億級(jí)的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費(fèi)了上億的投入，分別實(shí)施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個(gè)子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當(dāng)他們做接口時(shí)才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。 3. 實(shí)施能力需要積累 首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實(shí)施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為對(duì)初期實(shí)施ERP企業(yè)實(shí)施能力的認(rèn)識(shí)。這段文字如下： 初始級(jí)的企業(yè)在項(xiàng)目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個(gè)項(xiàng)目的成熟能力取決于某幾個(gè)人的個(gè)人能力。如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項(xiàng)目的主觀性、個(gè)人英雄主義濃厚。如果項(xiàng)目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時(shí)間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對(duì)成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴(kuò)大實(shí)施的戰(zhàn)果。因此，初始級(jí)的實(shí)施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價(jià)，而且在項(xiàng)目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級(jí)別的ERP項(xiàng)目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動(dòng)，項(xiàng)目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。 上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實(shí)施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對(duì)ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個(gè)人英雄主義濃厚。其實(shí)ERP的實(shí)施并沒有可怕到“暗無天日”和“膽戰(zhàn)心驚”的地步，關(guān)鍵在于如何具備實(shí)施能力。ERP的實(shí)施能力源于兩個(gè)方面，即軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力和企業(yè)的實(shí)施能力。軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力在于對(duì)軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應(yīng)用承襲，而企業(yè)自身的實(shí)施能力則在于對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應(yīng)用需求設(shè)計(jì)。比較這兩個(gè)方面的實(shí)施能力，軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力是相對(duì)固定的，也是相對(duì)被動(dòng)的。而企業(yè)自身的實(shí)施能力則是動(dòng)態(tài)的(特別對(duì)于初始實(shí)施ERP的企業(yè))，而且是主動(dòng)的。所以企業(yè)ERP實(shí)施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實(shí)施能力，但不可能要求企業(yè)一開始就有較強(qiáng)的實(shí)施能力，企業(yè)的實(shí)施能力一定是一個(gè)逐步積累達(dá)到較強(qiáng)的過程。 ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實(shí)施ERP的能力必須經(jīng)過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實(shí)施分為由簡(jiǎn)到繁三個(gè)階段，極大地降低了初始實(shí)施ERP的難度，便于企業(yè)實(shí)施能力的積累，提高實(shí)施ERP的成功率。 |
聯(lián)系客服
