曾在五百強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)渠道管理，具備十年渠道管理經(jīng)驗(yàn)；先后出任阿里巴巴多個(gè)區(qū)區(qū)域經(jīng)理，廣東大區(qū)副總經(jīng)理，廣東大區(qū)大政委；阿里巴巴“啟程學(xué)院”培訓(xùn)項(xiàng)目創(chuàng)始人；布道教育創(chuàng)始人；布道教育品牌課程核心講師；創(chuàng)建公眾號(hào)“老張說”。擅長領(lǐng)域：企業(yè)文化、企業(yè)管理、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、直銷管理。
01問
我們是一家創(chuàng)業(yè)公司，跑了一年多，出現(xiàn)一個(gè)問題：員工的成長開始變得不太一樣，有些人已經(jīng)有點(diǎn)跟不上。但是這些人在開始時(shí)也的確很拼命，現(xiàn)在也沒有懶惰，只是能力跟不上了。辭掉他們，n+1或者更多賠償都可以，會(huì)不會(huì)太殘忍了？
老張答：對(duì)一個(gè)懶惰者的縱容，就是對(duì)一個(gè)勤奮者的懲罰，對(duì)一個(gè)業(yè)績不佳的人的縱容，就是對(duì)業(yè)績好的人的懲罰。
為什么你的員工會(huì)覺得殘忍？你想多了。有人擔(dān)心說如果這樣做，其他那些留下來的人會(huì)不會(huì)有覺得殘忍，真正優(yōu)秀的人是不會(huì)拒絕殘忍，也就是不會(huì)拒絕競爭。
當(dāng)然企業(yè)如果才創(chuàng)業(yè)一年多，確實(shí)要考量一下你的績效考核標(biāo)準(zhǔn)——你用什么來評(píng)估他貢獻(xiàn)不夠，你用什么來檢視他不夠優(yōu)秀？這個(gè)很重要，如果什么都沒有只是老板的主觀判斷，大家當(dāng)然會(huì)覺得你很殘忍。
在這件事情超碼要有考核制度，一個(gè)季度考核不合格，我們來簽績效改進(jìn)書，下一個(gè)季如果還是不行，再辭退，至少大家心理上是有數(shù)的了。
馬云早年是不愿意辭退人的，心理上過不了關(guān)，他怎么做的呢？請(qǐng)關(guān)明生來幫他做這件事，關(guān)明生初來乍到，對(duì)阿里員工是沒有情感的，因?yàn)樗蠹叶疾皇?。他的目的就是把公司的開支縮到一個(gè)月1000萬以內(nèi)，而當(dāng)時(shí)公司的開支一個(gè)月是3000萬左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多員工。
創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候過心里那關(guān)確定是需要時(shí)間的，不是我嘴巴上說說那么容易的，當(dāng)你自己下不了刀的時(shí)候，請(qǐng)人下刀。沒辦法。
而2011年馬云對(duì)衛(wèi)哲下刀的時(shí)候，就沒問題了，下刀之后還說了一句話：我們的心很軟，但我們的刀很快。他成熟了。
我們每個(gè)人都在借創(chuàng)業(yè)這個(gè)場在修煉自己，當(dāng)我自己力量還不夠的時(shí)候，第一上績效考核，給出績效考核結(jié)果，簽績效改進(jìn)書，兩次之后如果還不合格讓他離開就沒有問題；第二，真下不了刀，請(qǐng)合適的人來下刀。
02問
我們是一家地產(chǎn)公司，發(fā)展比較穩(wěn)定，但是會(huì)定期辭退一些績效考核沒通過的員工，比例大約百分之十，結(jié)果那些剩下來的考核通過的人開始沒有安全感，人心惶惶，總擔(dān)心下一個(gè)就輪到自己。我們?nèi)绾稳グ矒崴麄儯?/p>
老張說：比例在百分之十左右，而且有績效改進(jìn)的可能（連續(xù)兩個(gè)季度考核不合格才會(huì)開除）。這種績效管理流程是沒有問題的。那么撇開績效管理，我們還可以做什么？
企業(yè)文化。
績效管理只是企業(yè)管理眾多工具中的一個(gè)。讓員工感受到整個(gè)公司的文化氛圍是有歸屬感、有安全感的。
我們要?jiǎng)?chuàng)造這件事——給員工安全感，但不給員工舒適感。所以你的員工有一定的焦慮，沒有問題。人有兩種情緒，一種是憂郁，一種是焦慮。憂郁通常是因?yàn)檫^去，跟過去過不去，出不來；焦慮是對(duì)未來有很多恐慌和擔(dān)心。
所以人力資源部門就要分析，你的團(tuán)隊(duì)是處在憂郁中還是焦慮中。這兩種情緒在企業(yè)里，哪種是可被允許的呢？焦慮。
因?yàn)槠髽I(yè)一定是活在當(dāng)下，同時(shí)憧憬未來的。所以他們?nèi)绻箲]，是ok的。如果大部分人是在憂郁狀態(tài)的話，可能要做內(nèi)部體驗(yàn)來消毒。所以hr發(fā)展到今天有一個(gè)新的部門OD（OrganizationDevelopment），專門負(fù)責(zé)組織的能量探測和組織的情緒了解。
如果發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織的輸出在憂郁狀態(tài)的話，他們就沒有活在當(dāng)下，沒有圍繞目標(biāo)來走。這個(gè)時(shí)候就可以去做一些拓展體驗(yàn)或者裸心會(huì)、懇談會(huì)。
企業(yè)家、創(chuàng)始人、員工，有一部分焦慮太正常了，甚至我們會(huì)鼓勵(lì)這種焦慮。注意在文化層面關(guān)懷層面做得多一些，讓員工從我被績效淘汰的擔(dān)心里變成我不想離開這家企業(yè)。讓他更有動(dòng)力做好就可以了。
企業(yè)心軟，市場卻不會(huì)對(duì)你軟，企業(yè)不做271，市場卻不會(huì)不對(duì)你做271分布。這個(gè)是所有企業(yè)創(chuàng)始人都必須要正視，也是遲早要解決的問題。
03問
我們是一家民營企業(yè)，經(jīng)過3年多的發(fā)展，從幾十人的規(guī)模發(fā)展成目前擁有700名員工的中型企業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)的增長速度開始趨緩，創(chuàng)業(yè)初期的一些功勛老員工存在著認(rèn)為公司發(fā)展已走上正軌，工作開始變得懶散，工作積極性和責(zé)任心比創(chuàng)業(yè)初期降低了許多，帶著整個(gè)公司的工作氛圍都不上進(jìn)，怎么改變這種狀況？
老張說：很多企業(yè)的老板對(duì)老員工又愛又恨，愛的是他們一直來的不離不棄，恨的是跟不上企業(yè)的發(fā)展，成長太慢又占據(jù)要職，我不反對(duì)針對(duì)一些不作為，跟不上組織發(fā)展，還整天傳播負(fù)面信息的老員工進(jìn)行嚴(yán)管，甚至辭退。
但從另一個(gè)角度上講，老員工通常是企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)踐者和傳播者，只要方法得當(dāng)，老員工的價(jià)值是可以不斷增值的。作為管理者，我們要避免為老員工貼標(biāo)簽，要有看到老員工成長的能力。
對(duì)于老員工要給予輪崗的機(jī)會(huì)和相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助他們成長，要相信“絕大多數(shù)小白兔都是放錯(cuò)了位置的明星”，很多人挪一挪位置就會(huì)釋放出不同的活力和價(jià)值。
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