文/趙放陽
職場中，我們大多會遇到過類似情形：有時候，在工作中有些問題由于不是自己職權(quán)范圍內(nèi)力所能及的，或者不方便超越職能級別去處理，我們就會反饋問題給周邊的同事（含上下級和平行部門崗位上的同事）。并期待反饋后的跟進力度能較快的有工作結(jié)果出來。以方便自己下一步的工作開展。當然，我們有時既是問題反饋者，也是問題接受處理者。故，我們既在反饋和跟進中，考量身邊的他人；同時也在接受他人同等的考量。對于反饋問題跟進及跟進結(jié)果的能力其實就是一個人、一個團隊的實際工作能力。
在實際面對工作的過程中：哪怕，往往所反饋問題的本身解決方案清晰，我們也會面臨其他左右解決問題的情況。那么，在這種情況下，如何把反饋的問題去處理跟進，并有個好的結(jié)果呢？
實際工作中，組織問題反饋和跟進不力，無不外乎存在以下幾個情況：
一、時間拖得太長的情況。-----從提出到跟進及到出結(jié)果的時間，充分可以看出一個組織團隊是否高效。
1、如果接受問題的個人把時間拖得長，明明可以一天可以解決的，卻花了3天以上。如果沒有其他可以左右的因素，那說明接受反饋問題之人個人處理問題能力不能勝任該工作。
解決方法：個人能力和執(zhí)行力的問題就換合適的人。
2、如果需相關(guān)部門及管理協(xié)同，而導致無結(jié)果的。那么是主導該事宜的領導的組織、協(xié)調(diào)問題。要么組織相關(guān)處理流程不能職責分明，各司其職；要么是該主導領導欠缺拍板決策和督促執(zhí)行的能力。
解決方法：梳理出清晰的問題反饋流程跟進表，制定進度時間表，實行跟進結(jié)果責任制。這當中涉及到一個工作流程：有問題（提出異常）---反饋（致相關(guān)人員）---跟進（調(diào)查、協(xié)同、處理）---處理完畢（結(jié)果）--回復（當事反饋者）。
二、問題擱置的情況（相互推諉和A問題轉(zhuǎn)移至B問題）。----從問題出現(xiàn)到跟進、解決這一過程可以看出團隊的合作是否融洽和緊密。
1、相互推諉。如果所反饋的問題在各個崗位的人和各個部門、環(huán)節(jié)之間推來推去，導致無結(jié)果。甚至研究加會議討論還無解決方案的。除客觀存在的因素外，只能說該組織氛圍有問題。深究其根源還是組織主導者的魄力問題。
解決方法：實行問責制，環(huán)節(jié)間的問題要點對點，面對面。針對推諉，既要要逮住推諉的根源下重典處罰，以儆效尤；也要對敢于擔責者，予以高調(diào)激勵。扭轉(zhuǎn)組織風氣。
2、A問題轉(zhuǎn)移至B問題。有些組織當中經(jīng)常會有本來只是解決某針對性的一件事，結(jié)果會議討論當中越扯越遠。由要解決A問題二衍生B問題、C問題、D問題，把原本簡單的事情越搞越復雜。最后總結(jié)：該問題解決“難度成本太大”，先擱置待日后再議。
解決方法：首先，解決所反饋問題的主導領導和管理者要分清楚那些“可是、但是”背后衍生出來可以另當別論的話題，及時把那些“忽悠”遠離主題的問題打住和暫扣。（就如煮飯不一定要用電和煤氣，目前只有木柴，那就用木柴先）。要時刻不要偏離當下主題。
小結(jié)：所有個人和組織面對來自于內(nèi)部或者第三方的問題反饋，若不能以高效、切實有行的方案去解決。那反饋方對你的態(tài)度和考評肯定是否定的。因為，TA人考評你的處理能力是以結(jié)果為準的：無論你的過程是怎樣操作的，對于沒有解決的結(jié)果，還是沒有結(jié)果的。一個人和組織團隊TA專注解決問題的力度和較真勁就是TA的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。
