第五章 九種領導技巧
技巧的重要性就猶如它在人字模型中的位置，沒有一了撇，不能稱之為人，一撇太短或者太長，都將使整個人字失去平衡。一撇一捺同等重要，它們的對稱組合支撐起一個完整的“人”。也就是說，對任何一個人，what和how是缺一不可的，它們就像人的兩條腿，相互補充和借力，使得人們可以行走和飛跑。
當我們用因、道、術來觀察人，不難發(fā)現(xiàn)，道和術是相分、相對而相通的。道術相分的意思是，道在內(nèi)而術在外，表面上看，道與行動沒有多大關系，術則很明顯地體現(xiàn)在行動之中；道術相對，道是統(tǒng)一而根本的原理，術則是分散的途徑和工具道是一個整體，而術分散為不同的技巧和知識；道術相通，道影響著人的去向，術推動著人的去向。兩者盡管有別，卻又是不離不即，相長相生的，道可以讓人了解自身，通達自然，術則可以讓人“判天地之美，析萬物之理，察古人之全”（《莊子*天下》）。
人在剛出生的時候，人們不知道其道，也看不到其術，在后天的成長中，信念逐漸形成，也日積月累的學習了知識和技術，道同術都有了。而且，隨著人的成長，信念會發(fā)生變化，知識和技巧也會發(fā)生更新。有些信念，是人在一定的實踐中認識到的，也有些人在碰到大的變動的時候幡然醒悟，看到了信念上的盲點，改變了以前的行為。有些信念改變，是在人具備一定的技術，在運用技術的基礎上發(fā)生的。
有一句話：“老師隨時在身邊，看你有沒有學習之心?！币簿褪钦f，技巧和知識是隨時可學的，主要看你是否具備了學習和應用的信念和心態(tài)。信念和心態(tài)決定你選擇知識和技巧的方向，信念和心態(tài)決定你運用知識和技巧的方法，成果不能單純從信念和心態(tài)中產(chǎn)生，也不可能單純從知識和技術中產(chǎn)生，一定是道和術相結合的結果。
在人本教練模式中，道指人的內(nèi)在素質(zhì)，是信念等決定人的根本的東西；術是方法，是幫助人們把道付諸實施的具體步驟。前面講了，教練之“道”是調(diào)適性領導力，主要是從信念和心態(tài)上做調(diào)適，發(fā)現(xiàn)自己信念上的盲點，適善心態(tài)，創(chuàng)造新的可能性。四步教練技巧和四種教練能力，是教練在做教練過程中的“術”，是教練這個專業(yè)的必修技巧。那么，作為一個教練型的領導者，處于團隊的領頭位置，其任務除了要教練成員，幫助成員達到其目標外，還肩負起領導企業(yè)的責任，因此，教練型領導者需要更多的領導技巧。
與九點領導力相呼應，人本教練模式提出了九點領導力，它們是：挖掘愿景、設定目標、制定策略、資源整合、貫徹執(zhí)行、有效授權、團隊建設、積極溝通和創(chuàng)新思維。每一個領導技巧與相應的領導力相對應，是展現(xiàn)領導力的工具和方式，也是增強領導力的一種途徑
人本教練模式將人區(qū)分為內(nèi)外兩面和人生三端，是為了幫助人們更清晰地了解自己，是一種為了教練需要而做的區(qū)分。事實上，人是完整的統(tǒng)一體，任何區(qū)分都不可能準確地將人分為幾個部分，區(qū)分只是手段，其最終目的是為了達到道和術的統(tǒng)一，幫助人們創(chuàng)造出新的可能性，實現(xiàn)其生命計劃。
內(nèi)外原無別，道術本相生。信念決定著人的行為，技巧影響著信念的改變，領導者將領導力和領導技巧結合起來運用，能夠發(fā)揮更大的領導能力。
第一節(jié) 挖 掘 愿 景
激情包含在人的性格和情緒中，只能被感覺到，不能被量化。愿景將激情旦現(xiàn)出來并變成圖景，它指出激情要到達的目的地，也是將激情變成行動的心理地圖。找到真我價值的人，其愿景是很清晰的，行動會矢志不移地朝著愿景的方向。激情帶給人們動力，愿景指引人們的方向。
人們面對壓力的時候，不用技術性的方法去掩蓋壓力，也不采取逃避的策略去回避壓力，而是采用調(diào)適性的方法去正視挑戰(zhàn)，創(chuàng)造可能。在調(diào)適的過程中，人的壓力會增長率加，會逐漸逼近壓力忍耐極限，在這種情況下，人們?yōu)槭裁催€能堅持？最主要的是愿景的牽引，愿景的存在讓調(diào)適成為可能，愿景讓人們在不安中鍥而不舍，最終產(chǎn)生創(chuàng)造力，愿景存在也是教練能夠進行的重要因素。（下圖為愿景產(chǎn)生牽引力）
愿景是人的生命計劃的核心元素。對一個人而言，愿景就是他個人的愿望，是他心中最想要的東西的圖景。對一個企業(yè)來說，愿景有共同愿景和個人愿景之分，個人愿景就是企業(yè)成員自己想創(chuàng)造的未業(yè)圖景，人有差異性，因此每個人都會有自己的追趕求，個人愿景可能就各不相同。共同愿影是組織中所有人共同持有的意象或影名勝，是大家想借助企業(yè)平臺一起創(chuàng)造的東西，是大家愿意將精力和時間為之付出的共同的影象。
個人愿景的力量來自一個人對愿景的關切程度，當他相信這個愿景，力量就產(chǎn)生，當他對這個愿景深信不疑，覺得人生缺之不可，那為之赴湯蹈火也在所不辭。共同愿景的力量來自所有人共同的關切，共同愿景能夠激發(fā)激情，指引方向，以及匯聚力量。
愿景的重要性不言而喻，那么究竟如何才能挖掘出個人和企業(yè)的愿景呢？匯才在推廣人本教練模式的歷程中，幫助每一位被教練者尋找他自己的愿景，并在此基礎上發(fā)展出了一整套的方法。下面概要式地介紹這套方法中的一些主要內(nèi)容。
體驗。挖掘愿景的重要工具和技巧是體難，人們在體驗式的學習中知道生命中的愿景是什么。體驗是行動和思考之間相互聯(lián)系的過程，通過體驗，學習轉換為成果。體驗式學習法是一種全新的學習模式，其中的學習對象不是外在的東西，而是自己。挖掘愿景的體驗主要是體驗自己內(nèi)心的感受和反應，以及由此產(chǎn)生的情緒，教練營造出不同的環(huán)境，被教練者在其中體驗當這一刻最真實的感受。
“想要什么”和“不想要什么”。人們的語言會欺騙別人，也可能欺騙自己，很多人說了不少目標，但是在情緒上沒有任何反應，在行動上也不見動靜，那個目標僅僅是一個概念或者是一種說法，并不是他心中的愿景。他體驗是很誠實的，會直接地告訴人們究竟什么才是最重要的和最需要的。“想要什么”的體驗朝向人們愿景的方向，其中最想要的東西就是人們生命計劃中真正渴求的愿景。“不想要什么”的體驗是人們內(nèi)心回避的方向，其包含的內(nèi)容與內(nèi)心的愿景是相反的。
紙上愿景VS心中愿景。有時候，人們寫下來的愿景并不是心中的愿景，之所以這樣寫，可能是出于面子、從眾等不同的需要，或者根本就不知道真正的愿景是什么，要清晰紙上愿景與心中愿景之間的這種差別。同時，當挖掘到真正的愿景后，一定要用某種方式把它表述出來，使其成為可視的圖畫，也就是將心中愿景變成相應的紙上愿景。
行為顯露愿景。在生命計劃中有愿景的人，行為側重于長期發(fā)展，能夠在各種挑戰(zhàn)中堅持不懈。而愿景不清晰的人，在行為上更多的是追求短期的利益，缺乏長期性，一旦出現(xiàn)變化和阻難，就會放棄對愿景和目標的追求。
激情是愿景的“溫度計”。盡管激情無法量化，它還是可以展現(xiàn)出人們與愿景的接近程度。顯然，一個人如果毫無激情地說出一些想法，那這就不是他的愿景。愿景讓人全力以赴，愿景將人的激情激出出來，融會在追求愿景的言行舉止中。愿景是發(fā)自內(nèi)心的，在工作中一味順從的人，追求的不是自己的愿景，激情也不會自然的洋溢出來。教練通過體驗對方的激情，來反映對方是否真正找到了內(nèi)心真正的需求。
個人愿景是個人生命的重要指引，共同愿景是企業(yè)生命的重要方向。經(jīng)常有企業(yè)所有人或者領導者感嘆人才難求，其中的一個重要原因，是他們將企業(yè)看成自己的私有財產(chǎn)，所有的員工不過是雇傭關系，除北之外，沒有讓人感到振奮的東西，更談不上共同愿景了。在一個企業(yè)中，當員工的個人愿景與企業(yè)的愿景不一對致，員工的工作是某種因素所迫的話，一旦他找到降低或解決這種壓力的方法，他就會改弦更張。
共同愿景使企業(yè)成員產(chǎn)生了一體感，企業(yè)從“他們的公司”變成了“我們的公司”，每個人都會為企業(yè)的愿景感到激動，愿意為這個愿景主動投，愿意與人分享成功的喜悅，共同愿景創(chuàng)造出杰出的團隊。在企來中鼓勵個人愿景，塑造出企業(yè)的景象，然后建立起共同的愿景，這是教練型領導者肩負的重任。
在建立共同愿景時，容易出現(xiàn)幾個誤區(qū)：第一，企業(yè)愿景只是體育場者個人一廂情愿的想法，不僅沒有融會員工的個人愿景，連員工都不相信他的愿景，這種情況不可能建立真正的共同愿景；第二，領導者依然用以前權威的方法來命令團隊成員遵從企業(yè)的愿景，成員的行動帶不來創(chuàng)造性的力量，屈從僅勢的行為點燃不了激情，愿景一事實上是內(nèi)心的渴望；第三共同愿景成一種時髦的口號，成為企業(yè)宣傳冊上點綴的亮點，企業(yè)中從上至下沒人知道企業(yè)的愿景究竟是什么。
共同愿景是建立在個人愿景基礎上的，是發(fā)自內(nèi)心的，它絕非技術性領導力能解決，一定要通過調(diào)適的方法來達到。共同愿景的建立是長期限的，欲速則不達，惟有堅持溝通，用心調(diào)適，尊重整體，尊重個人，才可能建立起眾人愿意追隨的的企業(yè)圖畫。
挖掘愿景的平臺是體驗，體驗情緒，體驗情感，體驗感受，體驗告訴人們關于他自己內(nèi)心的真相。人本教練模式的實施過程就是一種體驗式的學習。
第二節(jié) 設 定 目 標
口頭應承是宣言，行動才是真正的承諾。承諾是承諾于目標，實現(xiàn)承諾是把目標變?yōu)槌晒?。我們已?jīng)了解承諾不能實現(xiàn)的重要因素是人們不能排除干擾，結果干擾阻止了目標 的達成，或者是將目標進行了轉移。干擾的來源有很多方面，可以從設定目標的出發(fā)點來分析。
一般情況下，人們設定目標有三個不同的出發(fā)點：第一，基于反應。目標的設定是因為他人的反應，實現(xiàn)目標的動力也是因為他人的反應。巨人集團曾經(jīng)是中國民營企業(yè)的榜樣，史玉柱創(chuàng)下了市場奇跡和神話，它風去一時卻最終倒塌。人們分析巨人失敗的一個主要因素是興建巨人大廈，因為領導人的一句話，巨人大廈的高度一再加高，以致出現(xiàn)資金危機而黯然破產(chǎn)。從這一點來看，巨人的目標是基于他人的反應而設定的，結果超出了可控制范圍。
基于反應的目標設定，大部分情況是因為不好的體驗。外在的刺激讓人們的自尊受到挑戰(zhàn)，挑起了爭強好勝的欲望，為了挽回面子或者維持面子，滿足“我也能行”的比較心理，人們設定了目標。這種目標不是自己真正想要的，而是在反應的刺激下產(chǎn)生的。
第二，基于需要。為獲取某些東西而不得不行動，目標的設定和動力的來源是因為某種精神或物質(zhì)上的短暫需要。比如一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，出于生存的需要，什么好好賺錢就去做什么，沒有核心業(yè)務，沒有長遠規(guī)劃，企業(yè)運作的目標是獲得生存的窨和利潤。這種需要一般是短暫的，而且常常是必須的，通過媽力可以達到。當目標達到后，需要被滿足，動力有可能消退，行動就變得遲緩。
第三，基于價值。目標的設定是因為生命中自己真正想要做到的，追逐目標的動力來自于自我實現(xiàn)的價值驅動。美國西南航空公司向來以愉悅而樂于助人的員工而而稱，在其他航空公司紛紛倒閉時，西南航空的員工依然愿意為公司的目標而付出，是什么原因？公司讓每位員工受到同樣的重視、尊重與關懷，也希望他們把這種精神分享給每位西南航空的顧客，從而實現(xiàn)“獻身于最高品質(zhì)的客戶服務，讓顧客感到溫馨、友善，感到我們的驕傲以及我們的精神”的企業(yè)使命。在這樣的企業(yè)價值環(huán)境中，每個人都會以服務為榮。公司基于“服務”的價值設定目標，員工為實現(xiàn)目標而感到驕傲。
基于價值的目標設定，實施者追逐的不僅僅是數(shù)字上的指標，而是看到一種標準，一種與自己的成長和生命息息相關的價值標準。人們完成短期的指標后，不會停止對價值標準的追求。換言之，數(shù)字上的目標只是一步步的階梯，人們走過階梯，為的是更為遠大的目標，那就是心中的愿景和價值。
教練不會以好壞對錯來評價上面三種出發(fā)點，它們各有其存在的理由，不是單純的對錯標準所能解釋的。教練要讓對方看到的，是他設定目標的出發(fā)點究竟在哪里，這樣可以幫助他厘清目標。
找到設定目標的出發(fā)點，弄清訂立目標背后的原因，更重要的是找到了行動的動機，能夠更快地從復雜的情勢中發(fā)現(xiàn)干擾。基于反應的目標設定，目標來自別人的反應，可能干擾也來自別人的反應，更確切地說，干擾來自心對需要的渴求程度，如果有其他原因讓人們放棄或者轉移了需求，干擾也就產(chǎn)生了。基于價值的目標設定，是比較堅實的目標，人們對面對逆境的沖擊會更有動力和恒心，干擾的最大來源就是對價值的不認同和懷疑。
目標、行動和成果是實現(xiàn)目標的一個完整系統(tǒng)。可以用SMART系統(tǒng)來幫助人們設定目標、取得成果，它包含五個方面：S—明確的（SPECIFIC），指目標要明確，設定者非常清晰自己想要做的是什么；M—可量度的（MEASURABLE），要有具體的成果，這個成果必須是可以精確量化的數(shù)字或圖表；A—可達到的（ATTAINABLE），可量化的成果不是好高騖遠的，是經(jīng)過努力后的確有可能、有機會做到的；R——相關聯(lián)的（RELEVANT），制訂的行動計劃是為目標和成果服務的，只有相關聯(lián)的行動才能幫助人們達成目標；T—有檢視點的（TRACK-ABLE），需要為成果的細分計劃，可以階段性地檢視進度，便于調(diào)整目標和行動。
讓我們看看管理學上對目標的定義：指在一定的時間內(nèi)，所要達到的具有一定規(guī)模的期望標準。目標在某種意義上就是人所期望達到的成就和結果，它的功能是：提供一個中心點來分配資源和擬訂行動計劃，提供一個尺度來作為評價工作進度和成效的指標標。
在目標的定義和功能中，有三個關鍵詞：時間、中心和尺度。這是領導者要掌握的關于目標的核心。時間概，也即目標是某個時間段的目標，任何目標的設定一定要明確地提出時間范圍；中心概念，設定目標后，一切行動圍繞著目標展開，與目標不符合的想法和行為就構成了干擾；尺度概念，提出目標是一種預期，但是因為有時間段的限制，因此，目標成為了衡量行為的尺度。
教練挑戰(zhàn)對方制定目標，對方可能會很有信心地說：“我有信心去做這件事情”，卻回避什么時候去實施、什么時候完成這兩個問題，可見，沒有時間限制，目標就不是真正的目標，最多算是一個想法。在行動的過程中，對方并不是按照目標所定的方向去做，“使用的理論”背離了“擁護的理論”，更不愿意去評估行動的有效性。出現(xiàn)這些情況，教練要幫助對方看到真實的狀況，幫助對方看到他和目標各自怕在的位置。
教練的四步技七是一個閉路的循環(huán)，從厘清目標到計劃行動，完成了一個回合。行動計劃以后，要按照目標進行檢視，看看是否達到目標，看看其中有哪些干擾，目標的尺度功能將循環(huán)拉回到厘清目標這個起點，開始了新一輪的循環(huán)，如此反復特，直到達成目標。
領導者在設置目標的時候要注意三個方面：第一，目標要同愿景相結合，它既是喜舞人心方向，也是人們真切需要的目的物，只有人們真正想要的東西，才可能成為有效驅動行為的目標，所以，目標的制訂離不開對真我價值的探索；第二，無論是設置個人目標還是團隊目標，一定要本人參與；第三，人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標時，一般會發(fā)生兩種不同的動向：一種是客觀分析原因，調(diào)整力量，修正目標，繼續(xù)努力；另一種是導致非理智的破壞性行為。領導者要善于引導，防止后一種傾向發(fā)生。
如果說愿景是燈塔，那么目標就測量器，燈塔指引方向，目標告訴人們船的位置在哪里。領導者在描繪出企業(yè)的共同愿景后，接下來的工作是用目標將到達愿景的路徑清晰化和階段化，人們通過目標的累積性實現(xiàn)而逐漸接近心中的愿景藍圖。
第三節(jié) 制 定 策 略
教練是負責任的過程。負責任是一種心態(tài)，教練愿意為教練專業(yè)負責任，愿意為對方的成長負責任，愿意為雙主的聯(lián)系負責任。負責任體現(xiàn)為心態(tài)上的主云貴，也體現(xiàn)在行動上有策略性。有策略性就是根據(jù)對方的實際情況，選擇最有效的方法，有計劃和有步驟地鋪排教練的過程，幫助被教練者有效達成目標。
制定策略不僅是負責任心態(tài)的外在展現(xiàn)，也是達成目標的一種重要技巧?！抖Y記·中庸》說：“凡事預則立腳點，不預則廢。”凡事如果能預先充分準備就會成功，否則就會失敗。人生有了目標，不等于目標就在自己手中了，必須考慮如何去實現(xiàn)。這如同渡河，既然想好了某一天以前一定要到達對岸，下一步就是怎么樣在有限的時間內(nèi)將橋建好，順利地跨過滔滔河水。人們有愿景，擬訂了目標，負責任的做法就是策略性地構建行動計劃，以最快的速度和最穩(wěn)健的步伐去實現(xiàn)目標。
策略緊跟愿景和目標，策略先于行動。《孫子兵法》的“始計篇”強調(diào)了策略的重要性：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣?！惫糯鰩熥鲬?zhàn)這前，一般要在廟堂里商議謀劃，分析戰(zhàn)爭的得失，制定作戰(zhàn)方略。這一程序叫做“廟算”。用今天的話來講，“廟算”就是制定策略。
按照孫武的說法，“廟算”基本上可以奠定勝負。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多；開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周宇航局，勝利條件多的，可能勝敵；計算不擊，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況！從這些方面來考察，誰勝誰負就可以看出來了。
《孫子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵戰(zhàn)這個特殊的領域。古人有不少論證策略的精彩言論，宋代辛棄疾認為：“事不前定不可以應猝，兵不可能預謀不可以制勝”，（《議練民兵守淮疏》）《漢書·高帝紀》中有一句膾炙人口的話：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，《論語·述而》中講到孔子愿意共事的人一定是“好謀取而成者也”，都是從不同的角度說明策略的重要性。
一旦我們投身于愿景，必須找到方法將其變成可行的解決方案。企業(yè)建立共同愿景后，要建立團隊，還要將團隊分成獨立而分工不同的小組，那么小組之間的住處如何流通？團隊將完成哪些任務？按照什么順序去完成？是按照有規(guī)律性的日程表來推陳出新動方案的執(zhí)行？還是以隨機性的方法來實施？這些問題的答案，包含在策略的形成和實施過程中。
策略是指向目標的計劃，是實現(xiàn)目標的有步驟的行動綱領。一個正確的策略把愿景和外部環(huán)境統(tǒng)一起來，它包括可能性的系統(tǒng)分析，也包括可行性和合適程度的評。一個好的策略必須是靈活和可以評估的，要能夠不斷回顧以確保策略的變化的環(huán)境相吻合。
企業(yè)策略的概念包含了個組織全面的目標，要想更透乇地了解策略，必須知道它包企業(yè)的很多方面。第一，策略是連貫、統(tǒng)一而綜合的決策模式。第二，策略以明顯的方式來描述出企業(yè)的目標，包括長遠目標、短期目標、行動計劃和資源的優(yōu)先分配秩序。第三，策略的核心是定義一個企業(yè)在做什么，或者將要做什么，策略描述出企業(yè)的業(yè)務領域。第四，策略通過對企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢進行反饋，嘗 試在每一個業(yè)務領域達到長久而可持續(xù)的優(yōu)勢。第五，策略定義了它打算貢獻給投東經(jīng)濟上或非經(jīng)濟上分配的本質(zhì)。
給策略下一個準確的定義很難，它的建立基于企業(yè)的文化、框架以及企業(yè)的本質(zhì)。綜合上面五點，策略變成了一個基本的框架，組織通過這個框架確定它長久的生命力，并有力地協(xié)調(diào)企業(yè)對外部的適應程度。企業(yè)的目的是贏利，策略的最終價值是實現(xiàn)股東的利益，實現(xiàn)企業(yè)對社會的貢獻。
在策略制定上曾經(jīng)有這樣的爭論：策略是基于過去的行動，還是基于未來的計劃？這個爭論透露出制定策略時的矛盾，應該花多少時間在將來的事情上？
有的人認為策略是從過去的行動和經(jīng)驗中，總結出來的一種行動模式。他們想念策略可以從過去的經(jīng)歷中觀察出來，并且與以前是連續(xù)的、一脈相承的。這種策略的制定大多依靠過去的經(jīng)驗，保守而風險峰小，但是不能適應多變的環(huán)境。如果硬性地把策略歸結為過去的決定模式，可能導致無法為企業(yè)塑造新方向，從發(fā)展的角度來看，基于過去的策略是不實際的。
更多的方法是用戰(zhàn)略來塑造未來，把策略當成實現(xiàn)目標的行動匯集，成為管理企業(yè)未來的模式，因為策略在企業(yè)處理將要發(fā)生的變化時顯得更為重要。策略制定既要考慮到過去傳統(tǒng)，又要具有前瞻性。所以說，策略制定既要考慮到過去的傳統(tǒng)，又要具有前瞻性。所以說，策略制定成為企業(yè)從過去學習和塑造未來方向之間的策妙平衡。當然，策略有可能偏離傳統(tǒng)的方向，這個時刻就是企業(yè)的重大轉型。
在一個龐大而復雜的企業(yè)中，每天都在做成千上萬個決定，每個決定對企業(yè)都有不可估量的作用。統(tǒng)一這些決定的方法是建立一個永性的戰(zhàn)略方向，保證所有的決定都在虞略性方向的框架之中。
一般來講，制定企業(yè)策略有三個過程，第一，認知性程序，對于公司的外部環(huán)境和內(nèi)部能力行理性理解；第二，社會和組織化程序，為形成一致性的意見，必須進行內(nèi)部溝通；第三，行政化程序，確定組織內(nèi)療權利的產(chǎn)生、保留和調(diào)任的方法。
糧草未動，策略先行，無論對個人，還是對企業(yè)，這個原則都是適用的?？鬃诱f“暴虎馮河，死而無悔者，吾不與也”，對那些赤手空拳和老虎搏斗，不用船只去渡過河，這樣蠻干死了都不后悔的人，是不足以與之共事的。沒有策略的人，做事沒有章法，很難實現(xiàn)愿景。
教練是一個有方向、有策略的過程，開始教練之前就應該謀劃在心了。教練型領導者是制定策略的發(fā)力點，在企業(yè)行動之前就應該放眼未來、運籌帷幄。
第四節(jié) 資 源 整 合
欣賞的心態(tài)，帶給人們的最大收獲是資源的凸顯和善用。舉例來講，凌晨樂的主要動能是滿足人們的聽覺需求，讓人們娛樂和享受。當教練用一種欣賞的心態(tài)和眼光，就會發(fā)現(xiàn)音樂也可以很有交地運用在教練的過程。在挖掘愿景的體驗中，教練會選擇合適的音樂，配合當下的環(huán)境，幫助人們更快地進入到他愿景的圖畫，體驗他內(nèi)心的感受和情緒。
當人們心懷欣賞，資源就會屈出不窮。教練不僅僅滿足于四種能力和四個步驟，會借用各種工具，來增強教練的有效性。性格是每個人都具備的特殊資源，有的人性格暴躁，有的人性格溫柔，教練會根據(jù)這些性格的不同特點，運用九型人格工具，有的放矢的教練。
借助資源在戰(zhàn)爭中是一種重要的策略。兵法中除了講戰(zhàn)爭的主體“人”之外，還強調(diào)土地、山川、氣象、草木和河流等的重要性，這些資源也可以成為兵器?！胺虻匦握?，兵法之助也”（《孫子兵法》），地形的審用，是用兵作戰(zhàn)的輔助條件；“發(fā)火有時，起火有日”，火攻講究氣候和日期，等等。
資源存在于每個人的身邊，如果人們發(fā)現(xiàn)了不它，資源就猶如透明，如果人們沒有辦法吸引到它，資源就對吸引不了它的人失去價值。欣賞的心態(tài)幫助人們吸引資源，發(fā)現(xiàn)資源，它讓人們周圍匯聚的資源越來越豐富，讓人們有更多借故力發(fā)力的機會。
從吸引資源到發(fā)現(xiàn)資源，僅僅是利資源的起步，關鍵的一環(huán)是進行資源的整合和利用。打仗的時候，你知道火攻的重要性，火種在身邊也隨手可取，但是你卻不知道在什么地方運用火攻、不知道氣候對火攻產(chǎn)生的影響，那么，“火”這個資源依然成為不了讓你如虎添翼的兵器，喚醒資源價值的方法，是讓資源動起來。
進行資源整合的核心是：不拘一格，有進有退，有取有舍。這包含了資源整合的意義和過程。
在眾多的元素中，要善于發(fā)現(xiàn)資源，確定優(yōu)質(zhì)的資源。資源不會因為你是否運用而存在和消失，它存在著，等待有識之士來開采。發(fā)現(xiàn)在于每銳的眼光，眼光來自欣賞的心態(tài)。
資源需要整合，整合需要策略?！赌咎m詩》中有些句子：“東市買駿馬，西市買鞍韉；南市買轡頭，北市買長鞭”，駿馬、鞍韉、轡頭和長鞭，都是一些分散的工具，當花木蘭將它們進行有效的整合后，成為她替父從軍的重要資源。資源整合的策略是找到最佳的結合點。
整合是優(yōu)化資源的配置。各種彼此分離的資源，因為一個內(nèi)在的紐帶被聯(lián)系在一起，這個內(nèi)在紐帶就是資源整合者的目標。就像做教練，為了幫助對方達成目標，考勤一定要拘泥于某種形式，而是選擇最有效的方式，運用各種可資利用的資源，包括設置體驗的環(huán)境，選擇適當?shù)囊魳?，借助一些道具，?chuàng)造一種氛圍等等，都是是為了達成目標而借用各種資源。怎樣才叫優(yōu)化？優(yōu)化的衡量尺度是什么？答案只有一個：實現(xiàn)目標的有效性。有了目標，各種不同類型的資源就整合成為一種資源，在這個過程中，有進有退，有取有舍。
資源整合是一種系統(tǒng)思考的能 ，在戰(zhàn)略上，資源整合是系統(tǒng)的思維方式，在戰(zhàn)術上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。教練而對被教練者，能夠很快知道他什么地方需要教練，知道他背后的信念和動機，知道他行為的來源，知道他與環(huán)境的相互影響所在，這就是系統(tǒng)思考的力量；在教練的時候，充分運用身體的聽覺、感覺和視覺等各種資源，利用教練核能、教練身心語等等工具，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，幫助對方實現(xiàn)目標。
人們身邊的資源分為兩類，顯性資源和隱性資源。顯性資源是直接而可以看見的資源，一般是“這個人”或者“這件事”；隱性資源是間接而難以覺察的資源，是“這個人”或“這件事”背后以及周圍的人或事。顯性資源容易被人們發(fā)現(xiàn)，隱藏性資源經(jīng)常安靜地存在著而未被開發(fā)和利用，像環(huán)境、時間和信息等。不管你是否發(fā)現(xiàn)，隱藏性資源都在不停地運行，影響著你的生活以及事業(yè)。
以前的企業(yè)是“三足鼎立”：生產(chǎn)、銷售和財務，沒有誰會忽視支撐企業(yè)的這三只腳。后來，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源和技術受到重視，成為企業(yè)開發(fā)和挖掘的重要資源。這些顯形資源就像運動場上的標準動作，企業(yè)在市場中的表現(xiàn)，通常就是靠訓練和完善這些標準動作來實現(xiàn)的。
對優(yōu)秀的企業(yè)，標準動作只是必備的基礎，它優(yōu)秀的因是有獨創(chuàng)的自選動作。自選動作就是發(fā)揮隱性資源的優(yōu)勢，在別人沒有想到的地方加強鍛煉，出臺亮相的時候，有了比競爭對方更多的內(nèi)在資本，表現(xiàn)也就更加嫻熟和優(yōu)美，優(yōu)秀的業(yè)績隨著市場的喝彩滾滾而來。
有一個整合隱性資源的真實故事：有一位細心的女老板，其公司的員工來自各個地方。她發(fā)現(xiàn)，這些員工的身后，有不同的家庭在關心和期待著他們，這是員工精神的強大支柱。在公司舉辦各種活動的時候。她讓人拍下大量的員工照片，每逢春節(jié)，她親自給員工的父母寫一封信，將其子女的照片一并寄過去。這個簡單的舉動感動了遠離公司的每一個家庭，父母為子女感到驕傲，他們將自己的感覺傳遞給子女，增加了他們對公司的感情。
整合核心資源的外延部分，可以加強核心資源的力量。領導者用人，目的是讓員的工智慧和能力創(chuàng)造出效益，這是沒有問題的。但是，如果領導者只盯住這個核心資源，只想不斷榨取員工的能量，那這個資源是不會長久的。持久的辦法是鄭重考慮員工的外延，比如他的發(fā)展，他的人生計劃等等。一味地使用資源，而不進行資源的增值，資源是會枯竭的。
有人提出，企業(yè)之中存在著顯規(guī)則和潛規(guī)則，潛規(guī)則就是隱性資源在發(fā)揮作用。洞察隱性資源，看見潛規(guī)則，將使領導者更加清晰企業(yè)的真實狀況；整合隱性資源，引導潛規(guī)則，則讓領導者未雨綢繆，游刃有余。
更為寵觀的資源整合，是擔負起企業(yè)的社會責任。比如，匯才創(chuàng)立了“成長心邊心”的體驗式社會公益活動，吸引考勤任志愿者，促進學生、老師和家長三者之間的溝通，至今已經(jīng)在全國各地舉辦了兩百多場活動，有近十萬人參與。“成長心連心”讓匯才和教練同時成為志愿者，一起來貢獻社會，讓更多的人從教練技術中受益。
企業(yè)社會責任是一種不可忽視的社會資源，它令到企業(yè)有一種使命感，也凸顯了企業(yè)的社會價值。一方面，企業(yè)的社會責任是對社會的回報；另一方面，參與者從中體會到企業(yè)以及自身對社會的價值，產(chǎn)生了榮譽感和自豪感，在企業(yè)中形成了一種無形的文化凝聚。
第五節(jié) 貫 徹 執(zhí) 行
前面幾次提到，在目標和成果之間，有一個重要的轉換器—行動。任何好的想法，只有通過行動，才能夠轉變?yōu)楝F(xiàn)實。與付出這種心態(tài)相對應的領導技巧是貫徹執(zhí)行，也就是人們的行動力，付出讓人們在心態(tài)上愿意去行動，貫徹執(zhí)行則是在行動上真正落實。
不少人有很好的想法，也能夠擬訂出清晰的目標，可就是無法辦到。企業(yè)成員在展望愿景和制訂目標的時候信誓旦旦，企業(yè)的氛圍里充滿著雄心勃勃，可是成員們最終卻永遠達不到目標。這是什么原因？
小到一個企業(yè)，大到一個國家，有詳細的規(guī)章制度，有完善的安全條例，可安全隱患無法杜絕，安全事故屢禁不止，人們在各種場合都說人的生命最重要，要把人放在第一位，可是每年還是接二連三地出現(xiàn)了煤礦塌方忝噬生命的重大事件。這是什么原因？
很多公司設計了時尚而完整的企業(yè)形象系統(tǒng)，提出了令人耳目一新的愿景，喊出了振奮人心的口 ，領導者為藍圖中的公司激動萬分。然而，企業(yè)的成員對此無動于衷，他們聽說過公司的愿景，卻從來不知道愿景的真正意思，他們覺得公司新?lián)Q的形象很“養(yǎng)眼”，但不了解它有何含水量義和意圖，他們偶爾也會喊喊口號，不過那一定只限于在公司的宣誓大會上。是什么導致了策略和現(xiàn)實之間的差距？
在中國的東北，有一家大型的國有企業(yè)，因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本的一家財團收購。出乎意料的是，財團只派了幾個人來，除了財務、技術、管理等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的人員根本沒有變動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把以前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？
以上的問題有一個共同的答案：執(zhí)行。
好的想法并不定帶來好的結果。人們往往在策略和現(xiàn)實、目標和成果之間搭上了直通車，現(xiàn)實不如意就反思策略，成果不理想就檢討目標，忽略了兩者之間的關鍵過程—執(zhí)行。當決策沒有得到切實執(zhí)行，當目標沒有被達到，領導者們習慣從組織結構、流程管理和企業(yè)文化等方面尋找答案，很少有人解剖執(zhí)行的情況。真正的問題不是策略和目標，而是執(zhí)行不力造成了距離。
人本教練模式的精髓不是懂得概念，而是通過行動將概念發(fā)揮出來，以行動來展現(xiàn)執(zhí)行力，從而創(chuàng)造出成果。教練型領導實踐計劃（簡稱T-ACTION）是將目標轉達換為成果的一個工具和過程，整個T-ACTION架構不斷支持被教練者行動、行動、再行 ，通過實踐提升領導素質(zhì)和能力，以成果為見證進步。
一個快速有效的行動來源于細致周密的目標計劃。首先是清晰愿景，真正想要的是什么？想要達到目標是什么？其次是制定目標、行動和成果的關聯(lián)圖，以表格的形式直觀而明確地表達出來；第三步是排列優(yōu)先順序，此時將焦點放在行動上，在一連串的行動項目中確定啟動的先后順序；第四步是明確時間性，將目標、行動和成果賦予明確的時間，為它們設定一個截止日期；第五步，可以制定更為詳盡的目標、行動和成果的關聯(lián)圖，比如制定一周的實踐計劃。
執(zhí)行就是將上面所制定的關聯(lián)圖，按照先后順序和設定的時間，一步步地完成。執(zhí)行力如何，可以用關聯(lián)圖來檢視，完成的程度越高，執(zhí)行力就越強，相反就是執(zhí)行不力，當然，不去實踐的人，是談不上執(zhí)行力的。關于執(zhí)行力的具體要求，華潤零售（集團）有限公 總經(jīng)理說出一個量化的標準：100%的人在100%的時間里，按照100%的標準，100%地執(zhí)行以達到100%的目標。
教練交叉運用激勵和挑戰(zhàn)兩種方法，來促進對方的行動。激勵的目的是協(xié)助對方發(fā)掘自己的優(yōu)點，激發(fā)對方完成任務的意愿，肯定他所創(chuàng)造的成果，增強他去完成任務的自信和動力；挑戰(zhàn)的目的是支持對方?jīng)_破自己的限制，發(fā)掘更多的可能性，挑戰(zhàn)對方比預期做得更好。
在對方執(zhí)行力下降，或者猶豫不絕的時候，挑戰(zhàn)的作用比較大。此時不是挑戰(zhàn)對方的概念和理論，而是挑戰(zhàn)對方的行動，讓對方給出明確的行動宣言，包括：“你會采取什么行動”、“你下一步要達到什么成果”、“最快是什么時候做到”、“具體成果是什么”等等挑戰(zhàn)內(nèi)容。挑戰(zhàn)不是質(zhì)疑和恐嚇，而是看到對方的可能性而引發(fā)對方看到愿景，要求對方在行動上做到卓越。
貫乇執(zhí)行中有一個重要的區(qū)分，區(qū)分“不想做”和“不能做”。“不為”為“不能”是兩個不同性質(zhì)的情況，《齊桓晉文之事》對此有明確的闡述，孟子對齊宣王說：“挾泰山以超北海。語人曰：‘我不能?！钦\不能也。為長者折枝，語人曰：‘我不能?！遣粸橐?。”當人們“不想做”，那就是調(diào)適性的問題，如果不能洞察“不想做”的真正原因，解決不了這個內(nèi)在的問題，那就談不上執(zhí)行力；當人們的執(zhí)行力受“不能做”的影響，就要加強他們的技術水 ，從技術上尋求突破，同時在調(diào)適上也不松懈，畢竟“不能做”會讓人們產(chǎn)生“不想做”的念頭。
執(zhí)行力是什么？《執(zhí)行力》一書認為：執(zhí)行力是一種紀律，是策略的根本。執(zhí)行力是企業(yè)領導人的首要工作。執(zhí)行力必須成為組織文化的核心成分。企業(yè)的執(zhí)行力不強，主要有幾個方面的表現(xiàn)：第一，在執(zhí)行決策方案的過程中，標準逐漸降低，越到后面就越遠離原定的標準；第二，執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的進度；第三，在執(zhí)行政策的過程中，隨意性很大，執(zhí)行的力度越來越小，甚至虎頭蛇尾，沒有成效。
執(zhí)行力不強是企業(yè)的“軟肋”，領導者以為盡心盡力、勝券在握了，滿懷欣喜地等待成果，等來的卻是意外。執(zhí)行力低下的原因有很多，總結起來有幾個主要因素：領導者只重策略，不重執(zhí)行；領導者朝令夕改，員工無所適從；制度設計煩瑣，無法可依；流程復雜，造成策略衰減和變異；員工缺乏能力，無法執(zhí)行；獎懲不分明，執(zhí)法不嚴；缺乏監(jiān)督機制，違者不究；對執(zhí)行力的評估缺位；沒有建立執(zhí)行力的文化。
領導者做正確的事，管理者把事情做好。策略可以商榷，目標也可以探討，但是，一旦決定要執(zhí)行，執(zhí)行就是沒有任何討價還價余地的徹底而堅定的過程，就像古人所說的：“軍中無戲言”、“令出如山倒”。
第六節(jié) 有 效 授 權
有效授權包含兩層意思，第一，授權，授權是基于一種信任的心態(tài)，缺乏信任的人，不會采取授權的領導方式，而是將權力牢牢地控制在自己的手中。第二，有效，無效的授權會浪費資源和時間，甚至會產(chǎn)生風險和危機，授權的有效性在于迫授權者有策略，相信自己能夠處理授權帶來的所有問題和任何意外，說到底，還是對自己的信任。
控制的最大可能性，是控制者成為權力的中心，也變成了制約企業(yè)發(fā)展的核心屏障，其他積極的可能性的產(chǎn)生，有一個重要的條件，那就是看控制者有什么可能產(chǎn)生。很多時候，并不是控制者期望產(chǎn)生的什么可能，就會出現(xiàn)這種可能，經(jīng)常出現(xiàn)的情部旬產(chǎn)生了控制者竭力回避消極可能，比如員工因為不甘于在控制者的陰影下生活，選擇離開企業(yè)。
授權是為了創(chuàng)造出新的可能，授權者給別人機會，也給自己機會。當他把權力授下去，也將責任連帶授出，他可以有時間思考更大的事情；被授權者戶負重任，得到了施展拳腳的機會，也得到了成長的空間。授權的出發(fā)點是對方的成長，以交接權力和責任的方式來完成。授權者知道，通過這種方式，可以有效激發(fā)他人的潛能和能力，產(chǎn)生的可能性是無法想像的，因為可能性產(chǎn)生于對方的創(chuàng)造之中。
在權威性的組織中，上級發(fā)號施令，下級遵照執(zhí)行。下級基本上順從和迎合上級的需要，上級叫干什么，下級就干什么。上級以權威和命令的狀態(tài)對待下級的順從，反過來，上級同樣以順從的方式來對應更高的上級。上下級之間好象是共生的一個人，而不是有內(nèi)在聯(lián)系，但卻保持自主性的獨立個體，可能性就這樣被框定在一個狹小的范圍。
權威不可動搖，因此，下級的努力方向是取悅上級，只有這樣，才能獲得認可和鼓勵。當然，鼓勵是以依從為條件而獲得的，下級不能有獨立的判斷、思考和決策，他們只會做上級要求他們做的事情，甚至表現(xiàn)出更強的依從性。人有了依從性，創(chuàng)造力就逐漸萎縮。
檢驗你與下級之間是否存在這種依從關，依從的程度有多大？有一個簡單的方法，就是休假離開你的工作，看看會發(fā)生什么。如果你離開后，除非有一個人代替你的工作，否則便會一團糟，那么你們的關系就是依從的，糟糕的程度越大，人們的依從性就越強。依從性表明你的領導方式是控制。
依從性讓雙方都產(chǎn)生挫折感。上級獲得了使用權利、控制他人的快樂，卻為沒有分擔重任而苦惱。下級則產(chǎn)生無能為力的挫折感。如果一個人在組織中沒有下級，那他全部的時間就公保持在依從的位置上，挫折感更強烈。挫折感從下而上在組織中蔓延，形成了組織的總體感受：“我什么也不能做”，企業(yè)的總體扭轉不是自主性的投入，而是被動性的服從。
授權的提高人們自立性、發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。授權有什么效果？如果你休假回來，發(fā)現(xiàn)人們已經(jīng)完成了他們自己的工作，他們不需要任何具體的指令，主動地計劃和行動，沒有完成的工作只是你負責而別人無法替代的事情。企來的運作好象你沒有離開一樣，人們只要多做一些努力，就能彌補你缺席所造成的損失。此情此景，顯未你的授權很成功。
通過授權，授權者將龐大的企業(yè)目標輕松地分解到不同的人身上，將責任過渡給更多的人來共同承擔，讓人們更加投入地工作，產(chǎn)生了“四兩撥千斤”的強大力量。被授權者增加了自主性，體驗到了責任心，提高對工作的能動性，增長率強了自我管理能 ，獲得更快的個人成長。授權為組織帶來了較高的激勵水 、高效率的團隊和滿意的業(yè)績。
對于不也授權的被教練者，教練著力于幫助他看到權力的本質(zhì)。
權力與錢有相同的屬性，如果把錢藏起來，不讓它流通，錢就沒有了使用價值，錢的價值在交換的過程中產(chǎn)生。同樣，手握權力但不讓權力周轉，那權力的力量也得不到發(fā)散。授權就是將權力進行擴散和周轉，眾多權力的分流將壯大授權者的影響力。控制者控制了權力，從另外一個角度來看，他也被權力所控制；授權者與權力建立一種健康的關系，突破了權力的限制，讓權力成為了動力。
授權不等于放權，并不是把權力授給其他人后，授權者就失去了對局面的把握，倘若那樣，不是授權，而是盲目放權。授權的同時，有嚴格的監(jiān)督體系，以檢視權力運用的情況，降低或規(guī)避風險。授權反映了信任的心態(tài)，監(jiān)督則是技術性問題，兩者相結合，授權更加有效。
授權者的掌控力量最終不是靠權力，而自身的影響力。不少人擔心授權以后，權力轉移到他人身上，自己將被拋棄，這是對自己缺乏信心。授權者通過自身的不斷增值，來擴大影響力，所以，授權是投資別人，授權者還需自我投資。
組織行為學者根據(jù)工作行為和關系行為兩個維度，提出了四種特定的領導行為：一、命令（高工作-低關系）：由領導者進行角色分類，并告知人們做什么、如何做、在何時、何地去完成不同的任務。它強調(diào)指導性行為，通常采用單向溝通方式。二、說明（高工作-高關系）：領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除了向下級布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較注重雙向溝通。三、參 與（低工作-高關系）：上級極少進行命令，而是與下屬共同進行決策，領導者的作用就是促進工作的進行和溝通。四、授權（低工作-低關系）：領導者通過授權鼓勵下屬自主做好工作。
如何運用上述不同的領導行為，要視下必的成熟度。成熟度指人們有意愿和能力完成某項特定任務的程度，一般分為四個等級：一、人們不能也不愿意去做任務事情；二、人們不能勝任但是愿意承擔必要的工作任務；三，人們能夠做但是不愿意去做；四、人們既能能也愿意完成對他們要求的任務。領導行為與下級的成熟度匹配，才能產(chǎn)生最佳的效果。當下必的成熟度是第四種，處于相當成熟的階段，授權的效果最好。
很多人錯誤地將委派當成了授權。委派是以命令和說服為主，只是委派了任務和目標，對方的責任不強， 也缺乏主動性，責任還是在領導者身上。授權的核心是授予對方責任和主動權，讓對方有做主的空間，鼓勵對方采用自己的方法去完成目標。
授權是有效地將工作轉交給他人，這是一個雙向的過程，需要協(xié)商和溝通。授權有以下的步驟：一、解釋任務及其對整個機構的影響；二、講清楚任務主要的預期結果及衡量標準；三、商定各人的角色及責任；四、確定所需資源；五、回顧要點，確保對方理解正確；六、商定日期以檢查進度。
僅僅知道上述步驟是不夠的，還要滿足一個重要前提：伯樂還需千里馬。只有找到合適的人，授權才可能最有效。
第七節(jié) 團 隊 建 設
“你贏、我贏、大家贏”的共贏心態(tài)，讓人們?yōu)榱艘粋€個共同的目標，能夠組建成不同的團隊。團隊至少有兩個功能：
可以做一個人不能做的事情。人的精力和能力是有限的，不可能獨自承擔所有的工作。而有一些事情，一定需要團隊合作才能完成，像搬動大的物件，一個人是無法移動的，像開一家餐廳，一個人只能做其中的一部分工作。無法想像一個人如何演奏交響樂，一個人如何修建地鐵。
團隊的創(chuàng)造力大過其中的個人，可以取得比個人行動更大的效果，最終將蛋糕做大。由于團隊存在，人們可以一致行動，能夠產(chǎn)生1加1大于2的合力，團隊協(xié)作可以進行廣泛的、多種系列而又非常復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務。
教練在反映對方的信念和心態(tài)時，要幫助對方看到，他生活在團隊之中，他的信念與心態(tài)影響著他個人的行為，更影響著他與團隊的關系，影響到團隊的創(chuàng)造力和成果。事實上，任何一個人都是生活在團隊之中。也許有人會說，這個說法不對，我是SOHO一族，平時是獨行俠，沒有團隊。仔細想想，SOHO也是有團隊的，只要他去做事情，就會與人合作，組建成為團隊，哪怕這個團隊是松散型的，它也是確確實實地存在著。每一個人還有一個更重的團隊，那就是他的家庭，盡管家庭是非企業(yè)組織，存在的終極目的也不是贏利，但家庭的確是一個團隊。
教練反映被教練者在團隊中的表現(xiàn)和位置。一般來說，人們在團隊中有四種表現(xiàn)：浪蕩玩票、置身事外、但求不敗和盡心制勝。人本教練模式利用360度回應來真實際地檢視和反映團隊成員的表現(xiàn)，幫助他們看清楚自己的位置。教練反映的真實情況，與被教練者自己認定的情況，經(jīng)常會出現(xiàn)差距，個人總是將自己的表現(xiàn)定得更高，這是因為人們非常相信自己，可事實上不是這樣，這就是信念上的盲點。
教練還反映被教練者與團隊成員的關系，包括如何看待團隊，如何看待他人，如何看待合作的意義和形式等等。對一個團隊來講，相互之間的關系與要完成的目標是同等重要的，按道理，只要每個人充分發(fā)揮他的技術和能力，團隊就有可能完成目標，可是并不是每個團隊都能取得滿意的成果。如果成員之間存在調(diào)適性問題，比如老是計較誰干多了、誰拿少了等問題，在關系上出現(xiàn)了矛盾，那就會產(chǎn)生強烈的干擾，影響人的能力發(fā)揮，延遲甚至陰止目標的實現(xiàn)。
人在團隊中的干擾主要來自對相互關系的看法和心態(tài)。人們既然組建成了團隊，對共同的目標最多持商榷的心態(tài)，而不會去懷疑和否定。但是由于個人的喜好和選擇，對其他的成員就有可能產(chǎn)生懷疑和否定，這種心態(tài)只會破壞團的關系，降低團隊的生產(chǎn)力。團隊中經(jīng)常出現(xiàn)的內(nèi)耗現(xiàn)象，不是成員在技術上出現(xiàn)問題，而是在關系上出現(xiàn)了問題，解決的辦法是反映真相，幫助對方看到是什么因素令到這種情況出現(xiàn)，它將產(chǎn)生什么結果，用什么樣的方式來解決。
一個人在不同的團隊中，表現(xiàn)也會不一樣。有人在團隊中浪蕩玩票，做事不用心，沒有責任感，一副混日子的散漫狀態(tài)，成績平平，讓人感覺他沒有什么能力。但是換了另外一個團隊后，馬上精神煥發(fā)，做事非常投入，創(chuàng)造力也很強，業(yè)績出眾，周圍的人對他的盡心致勝給予很高的評價。人還是那個人，能力不會突然增加，起作用的是他對新團隊的看法轉烴了，干擾得到降低，潛能顯出現(xiàn)來，在現(xiàn)實中，并不一定所有的團隊都產(chǎn)生1加1大于2的效果，只有將相互之間的關系調(diào)適到最佳狀態(tài)，效果才會最大化。調(diào)適的一個方向是共贏的心態(tài)以及共贏帶來的價值。
團隊除了能有效達成目標外，還有很多“額外產(chǎn)出”：團隊提供很多面鏡子，其中的任何人都可以從他們身上學習；團隊將不同的能量互補搭配，進行能量的均衡和平衡；團隊使成員之間產(chǎn)生吸引力，催生責任感，并且塑造忠誠度；團隊為各顯神通的成員提供一個大的平臺，為他們鋪設了比個人力量強大的背景，背景提升個人的信心；團隊激發(fā)個人的奉獻感，有的人為自己做事的動力不大，但是只要是為團隊做事情，就會有一種使命感受，熱情迅速高漲；團隊給人們提供了更大的自我肯定，滿足了馬斯洛所說的人的最高需求—自我實現(xiàn)的需要；團隊也是無形的監(jiān)督體系統(tǒng)，讓每個人自尊和自律。
很多人經(jīng)常費力思索未來，團隊具有更大的能力為個人“預見”未來。建立團隊的好處很明顯：每個人都站在“巨人”的肩膀上，視野范圍擴大，洞察力增強，“巨大”就是團隊成員共同搭建的統(tǒng)一體；在團隊中，知識能夠有效地傳播，就像一個家民引進了新的水稻品種，不會把其他農(nóng)民消滅掉，而會將種植新品種的技術教會其他人，團隊可以將最好的方法推廣給團隊中的每一個人；個人隨著團隊的成長水漲船高，個人的力量得到放大，個人品牌的含金量增加，對未來的“預見”和把握更強。
建立團隊是實現(xiàn)共贏的一種有效方法，團隊可以實現(xiàn)某個任務，同時滿足團隊成員的需求。成為團隊不是最終目標，要使團隊發(fā)揮作用才是最終的目標。俗話說：一個和尚擔水，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。三個和尚建立團隊，其目的是為了更有效地從井中取水出來喝。結果互相推諉，三個人的合力為零，只是個體的簡單堆砌，毫無實際意義，當然不是有效的團隊。
每個團隊都會發(fā)展出一些沒有明文規(guī)定的行為規(guī)范，并影響成員遵守。規(guī)范是很重要的，它能夠協(xié)調(diào)團隊成員之間的關系，增強團隊行為的可預見性。比如，美發(fā)機構是一個團隊，人們可以從中看到這些規(guī)范的影子，美發(fā)師的發(fā)型、服務員的服裝表明了這個團隊成員追求的外表模式。一些開發(fā)軟件的團隊，他們有一套自己才明白的語言系統(tǒng)，在非工作上的一些行動會約定俗成。團隊的規(guī)范表現(xiàn)在任務、態(tài)度、內(nèi)部制度、非正式目標以及外觀和語言等方面。
成員在多大程度上遵守規(guī)范，顯示出團隊的凝聚力。一個有吸引力的團隊，團隊的凝聚力就高，規(guī)范被嚴格地遵守。形成凝聚力的核心歷素是成員具有一種主人翁的心態(tài)，不是把自己與團隊分隔開來，而是由衷地認為團隊是我，我就是團隊。教練幫助對方清晰他的真實心態(tài)，看到自己與團隊之的關系。
不能把達到目標視為團隊成的惟一成功標準。如果團隊的凝聚力不高，。成員缺乏忠誠度，如果成員遵從的規(guī)范不是從正面影響到工作的可靠性，那么，即使達到目標，也不是成功的團隊。凝聚力是團隊可以延續(xù)的財產(chǎn)，有凝聚力的團隊，人們樂于在一起工作，一個任務完成后，成員們不愿意散伙。也就是，有效的團隊很可能在未來再次成功。
第八節(jié) 積 極 溝 通
感召是以溝通的手段來完成的，感召所表達的感化和召喚這兩上意思，無一不借助溝通這個工具來實現(xiàn)，它們包含了語言溝通和非語言溝通。感召的出發(fā)點是印證，人們言行一致方能感化他人，人們印證理想才會召喚成功，印證是語言對聽覺悟的溝通，也是行動對視覺的溝通。
作為重要的領導技巧，溝通貫穿在教練的始終，教練能力中的聆聽、發(fā)問和回應，均是溝通的重要工具。教練能否進行，教練是否有效，人們能不能感召到他人，取決于溝通是否有效和有價值。
人類自從發(fā)生第一聲啼哭開始，就一直以某種形式主義在溝通。溝通是人與人之間互相了解的惟恐方式。有人做過研究，人處在覺醒狀態(tài)，有70%的時間性是在進行各種溝通，溝通 的重要性由此可見。人本教練模式不去探討溝通的定義和概念，重要探索溝通中的一些關鍵技巧，以供教練用于實踐。
人們?nèi)菀缀雎?，但卻至關重要的是溝通的出發(fā)點。不少人認為溝通很簡單，無非就是把想法告訴他人，說完了溝通就結束了。溝通的過和的確這樣簡單，有人說，有人聽，聽說結束，溝通完成。但是，溝通 的關鍵不是你說了什么，而是對方聽到了什么。這里面可能有很大的差異，哪怕是兩個人近距離面對面的溝通，對方聽到的也不一定是你所說的。
對方不是根據(jù)你說的內(nèi)容，而是根據(jù)他聽到的內(nèi)容來決定是否接受你的溝通。如果對方不接受，就會抗拒，抗拒并非一開始就抗拒你說的內(nèi)容，而是抗拒你的出發(fā)點，連帶將內(nèi)容一起拒絕掉，在父母和小孩的溝通中，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，父母要求子發(fā)改掉某個不良的習貫，苦口婆心，就是沒有效果，到后來，父母只要提起這件事情，孩子就逃避和抗拒。某一天，因為其他人的一句話，孩子馬上就改掉了習慣。
同樣的內(nèi)容，經(jīng)過不同的人說出來，就可能產(chǎn)生不同的效果，微妙之處是說話者的出發(fā)點，出發(fā)點包含在表述方式、語氣和神態(tài)等溝通形式之中。抗拒者經(jīng)常是先抗拒形式，再拒絕內(nèi)容，因為在他的接收系統(tǒng)中，形式成為了真正的內(nèi)容。
與別人的溝通前，先進行自我溝通，可以增加溝通的有效性。自我溝通是對自己進行定向，包括清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)去溝通。心態(tài)和目的定位好后，出發(fā)點就不會出現(xiàn)偏差。在溝通的過程中，要給自己做區(qū)分，也要從對方的反應中照鏡子，看看溝通是不是按照定向的目標和心態(tài)在進行。
溝通中要盡量少做假設。當你把假設當成事實來溝通，會讓知情人產(chǎn)生逆反心理，認為你很虛假，不愿意聽你說的其他內(nèi)容。假設和可能性是不同的，假設是將沒有的東西認定是那樣，在這個基礎上進行推理和判斷，而可能性是探索，僅僅是可能性，是沒有發(fā)生但是有可能發(fā)生的。溝通可能性可以打開思維的寬度，為溝通增加更多的價值。
有效溝通有三個指標：準確性、實時性和效率。實時性和效率的達成依靠即時溝通。溝通的效率需要一種狀態(tài)，人們在狀態(tài)之中，接收速度會比平時快很多，在事情發(fā)生的當下，在對方有體驗的那一刻，將要溝通 的內(nèi)容說出來，會引起對方內(nèi)心的共嗚，輕松地打開了接收的空間。如果等事情過去了一段時間，再翻出來溝通，等于是讓對方從另外的狀態(tài)進入以前的狀態(tài)，這需要時間，也有一定的難度，還可能給人留下哆嗦的印象。最好的方法是即時溝通。
溝通一種價值，比溝通 一種內(nèi)容更容易讓人接收。領導者對下屬說：“你一定要完成目標”，這是在溝通內(nèi)容；領導者換一種溝通方式，與下屬探討完成目標對他有什么價值，效果就會不一樣，下屬可能因此從被動變?yōu)橹鲃?，積極性和表現(xiàn)都會提高。產(chǎn)品銷售前的宣傳是溝通，越來越精明的商家，給產(chǎn)品賦予了功能以外的價值，將重點放在價值宣傳上，取了比單純宣傳功能數(shù)倍數(shù)的溝通效果。
其實，溝通價值與溝通內(nèi)容，往往不是溝通目的不同，而是出發(fā)點的差別，突出內(nèi)容的溝通，說的是“我怎么樣”、“我的產(chǎn)品怎么樣”，重心在自己或者在產(chǎn)品本身；突出價值的溝通，說的則是“你將如何”、“這個將給你帶來什么”，重點在對方。任何產(chǎn)品的溝通，最終結果都是將產(chǎn)品賣出去，價值溝通的最終目的也是讓對方接受內(nèi)容，明白這個道理后，就不難明白商業(yè)上的這條有效規(guī)則：利益比內(nèi)容更容易推銷。
在一些特定的場合，非語言溝通是溝通的最佳手段。領導者對員工的突出業(yè)績由衷地豎起大拇指，表示鼓勵和贊揚；領導者在公眾場合拍員工的肩膀，表示關心和近距離，一個眼神，一次點頭，這些動作的效果有時候遠遠勝過言 的鼓勵。在古代的戰(zhàn)場上，非語言溝通是決定性的力，《軍政》曰：“言不相聞，故為之金鼓；視不相見，故為旌旗”（《孫子兵法》），軍隊在夜間作戰(zhàn)的時候，多用火炬和鑼鼓來號令，在白天作戰(zhàn)，多用旗幟來指揮。溝通工具不一而足，目的只有一個，就是準確、及時而無誤地讓所有人接收到行動的命令。
溝通的類型有單向溝通和雙向溝通。兩種類型各有利弊，單向溝通傳遞信息的速度快，容易保持信息傳達室出的權威性，顯得有秩序，它的不足是接收的準確性差，實際效果不好，接收者有時候會產(chǎn)生抗拒。雙向溝通的信息傳遞有反饋，準確性高，容易保持良好的氣氛，雙向溝通也存在不足，溝通速度相對較慢，容易受于干擾，條理性和秩序不夠，發(fā)送者會因為對方的質(zhì)疑和挑剔而存有心理壓力。
辨別組織溝通中的誤區(qū)，有助于提高溝通 的有效性。誤區(qū)一、認為溝通 越多越好。那些以“我只講10分鐘”為開場白，結果卻天南海北地講了兩個小時的領導者，他的溝通效果只能是自言自語。冗長的會議和無關的語言將帶來心理上的疲憊和抗拒。誤區(qū)二、認為溝通困難是產(chǎn)生組織問題的原因。恰恰相反，溝通困難常常是組織問題的癥狀或結果，因此要找出真相，辨明原因。誤區(qū)三、運用溝通來解釋事情的某種傾向。比如以偏概全，然后把結論溝通出去。這是一種隨意貼標簽的行為，只能使事實混淆。
消極的溝通將導致問題的產(chǎn)生，而不是有助于問題的解決；消極的溝通導致員工情緒低落、失去動力，并且在企業(yè)中蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。領導者的責任就是運用教練技術和溝通技巧，為溝通轉換方向，將它從消極的方向引導到積極的軌道上來。
無論接收者是誰，在溝通中有一點是很重要的，生命寶貴，時間有價，別人為什么會花聽你說話？換位思考后，溝通的住處發(fā)送者不得不考慮這樣一個問題：我的溝通能為別人帶來什么？我的建議是為了對方的利益嗎？顯然，有效溝通的決竊就在其中。
第九節(jié) 創(chuàng) 新 思 維
創(chuàng)新思維是一種思維方式，也是人們開創(chuàng)可能性的技巧。我們知道，可能性這種心態(tài)是因為空，出發(fā)點是謙虛，它的表現(xiàn)形式是探詢的姿態(tài)，這一系統(tǒng)內(nèi)外結合的過程，可以通過創(chuàng)新思維來實現(xiàn)。可以這么說，缺乏創(chuàng)新思維這個技七，可能性就大受局限。
教練在這個技巧上，首先要幫助對方看到，不同結果的分水嶺，其起源就是人們的思維方式。很多人都知道賣鞋的故事。有兩個商人去非洲去推銷鞋子，當時的非洲很落后，人們光著腳走路，沒有人穿鞋子。其中一位商人見了，認為這里的人太落后，根本不需要鞋子，向非洲人賣芏子沒有市場，于是打道回府。另一位商人卻很興奮：非洲沒有人穿鞋子，也沒有人賣鞋子，市場多大??！于是他開始耐心地推銷，后來成為非洲最大的鞋了經(jīng)銷商。因襲傳統(tǒng)的商人失去了手邊的機會，大膽創(chuàng)新的商人創(chuàng)造出了新的可能性。
創(chuàng)新帶來可能性，觸手可及的例子是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時候，社會的普遍看法是懷疑和觀望，很多人認為這種新的模式不會成為人們的主要溝通方式，抱括當時中國的一些知名企業(yè)家對此也不看好，才幾年時間，已經(jīng)有不少人的工作離不開互聯(lián)網(wǎng)，他們依靠網(wǎng)絡渠道來收發(fā)信件、溝通住處以及獲取資料。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中搶占先機的人，都是那些大膽思考、大膽行動的年輕人，他們依靠創(chuàng)新迅速成長為市場的新主角，他們的創(chuàng)新改變了人們的溝通渠道，給人們提供了新的滿足感。
創(chuàng)新首先是一種思維的創(chuàng)新，創(chuàng)新的種子在人的腦袋中，人人都有創(chuàng)新的能力。賣鞋的故事說明了這一點，可能性產(chǎn)生的最初觸發(fā)點不是技術，不是管理，也不是組織再造，而是對一個新市場的創(chuàng)新思維。當然在以后的過程中，那個商人會逐步實施創(chuàng)新的種種功能，否則就不可能長期引領市場。企業(yè)如果忽略了創(chuàng)新的起點，一味地推動技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，很可能成為一種形式，表面上轟轟烈烈，實際上沒有變化，“創(chuàng)新”成為了企業(yè)自我標榜的一個漂亮口號。
對那些世界頂尖的創(chuàng)新者，思維永遠走在技術的前面，對那些缺乏創(chuàng)新的人，技術拓展了思維和視野。最近幾年風靡全球的電影大睡《駭客帝國》、《指環(huán)王》，其恢弘的場面，逼真的電腦特技吸引了各種膚色的觀眾，成為世界電影文化的旗幟。電腦特技是技術的創(chuàng)新，但是如果設計師沒有好的想法，是制作不出超出常人想像的特技的。
教練可以從另外一個角度照鏡子，幫助對方看到缺乏創(chuàng)新的情況。缺乏創(chuàng)新的思維方式，有其共通的一些行為特征。
看到問題，馬上尋找答案。人類是善于歸納和總結的，這也是人類能夠進步的一個原因。不過，歸納和總結的習慣，讓人們很快形成一定的思維方式，以后就沿著這條軌跡思考，思維受到限制。
看到現(xiàn)象，馬上進行判斷，人們習慣用一定的標準來衡量各種現(xiàn)象，會在視覺反應之后，得出對錯的結論，幾乎每一個人都喜歡在思維中玩這個游戲。當人們有判斷的標準和結論后，思維就被固定在標準上了，不會去考慮更多的可能性。
看到人，馬上框定角色。如果沒有例外，人們初次見面，問得最多的一句話是：“你是做什么的？”問者并不一定關心對方工作的內(nèi)容，而是關心對方的角色和身份，然后根據(jù)職業(yè)將這個人進行框定，在框定的范圍內(nèi)再對他進行判斷。他們不僅擅長為別人框定角色，還善于為自己框定角色，以為框框中的形象才是自己的形象。
出現(xiàn)上面三種情況，教練幫助對方暫停，將思維扭轉到其他角度：看到問題，不要著急去尋找答案，能不能看看問題的邊緣，或者想像問題與其他本不相關的現(xiàn)象何聯(lián)系；看到現(xiàn)象，不要立即判斷，而是饒有興趣地觀察現(xiàn)象，想一想現(xiàn)象背后的原因，大膽地設想現(xiàn)象將產(chǎn)生的結果；看到一個人，不要迅速進行角色框定，可以想一想，他如果去做不同的工作，或者扮演一個反面的角色，將有什么情況發(fā)生。
創(chuàng)新思維的基礎是可能性的心態(tài)，可能性的實現(xiàn)依靠創(chuàng)新思維的技巧。在創(chuàng)新思維中，有三個可以檢視的原則：第一，沒有獨一無二的答案。如果你想到的答案是獨一無二的，那仍然的思維就被局限了；第二，沒有相同的事物和現(xiàn)象。西方代哲學家赫拉克利特說，“人不能兩次踏進同一條河流”，因為當人第二次進入這條河時，是新的水流而不是原來的水流在流淌。只看到一條河流的人，看不到“一切皆流，無物常信”的道理，只看到相同的事物和現(xiàn)象的人，思維是固化的。第三，沒有永遠不變的定律，世界上所有的東西都在變化，包括各種定律，視定律為永恒的人，他的思維缺少變化。
創(chuàng)新思維與人的心態(tài)和狀態(tài)有關，人在壓抑的狀態(tài)下，或者在封閉的心態(tài)中，創(chuàng)新涌現(xiàn)的可能性就小。教練可以創(chuàng)造一個氛圍和環(huán)境，激發(fā)對方的創(chuàng)新思維，當對方感到樂觀和放松，思維就容易發(fā)散。另外，童心、膽色和嘗試等心態(tài)也有助于思維創(chuàng)新。
創(chuàng)新思維可以訓練。心理學家貝納爾曾經(jīng)說過：“阻礙我們學習的最大障礙是已知的東西，而不是未知的東西”。訓練時，首先要有創(chuàng)新的信念和心成，愿意看到思維的盲點，愿意從不同的角度思考問題，其次才是運用各種方法。在這里簡單地介紹九種提高創(chuàng)新思維的訓練方法：
添加，在任何一種物質(zhì)上添加過去款曾想到的功能，手機安裝攝像頭是一個例子；
歸納，中央電視臺推出了新聞、經(jīng)濟和體育等專題頻道就是歸納的結果；
組合，將兩種東西組合起來，研究出一種新的、有附加值的開發(fā)手法；
聯(lián)想，將令人覺得意外的事情連接起來；
分開，將好像有某種關系的現(xiàn)象分開，推翻兩者之間并不存在的因果關系；
顛倒，顛倒思考模式，會有新的收獲；
延伸，米老鼠的形象延伸到各個領域，最近進入汽車用品市場；
迂回，出口轉內(nèi)銷的迂回戰(zhàn)略曾經(jīng)成就了一批中國本土企業(yè)，有時遠道反而是捷徑；
回到根本，回到問題的最初，摒棄從前的想法，讓思想回到根本，人本教練模式就是從技術性總是回到了“人”這個根本。
創(chuàng)新創(chuàng)造新的可能性，因此，“只有一個正確答案”的思維是在限制創(chuàng)新，“這不合邏輯”的思維是在扼殺創(chuàng)新，“這不是我的領域”是逃避創(chuàng)新，“我沒有創(chuàng)造力”是不敢創(chuàng)新，“別傻了”的思維是嘲笑創(chuàng)新。這些思才習慣都是創(chuàng)新的誤區(qū)，打擊的是創(chuàng)新思維，得到的是不可能。
突破九點的框框，人們的思維得以創(chuàng)新，產(chǎn)生了連接九點的奇跡。人本教練模式最終的目的，是幫助人們打開思維的框框，開發(fā)出各種新的可能性，在生命計劃中走出自己的無路之路。
