一、MBS實(shí)施項(xiàng)目中的人
1，ERP實(shí)施顧問：開發(fā)是起點(diǎn)，售前是終點(diǎn)
1)實(shí)施顧問的開發(fā)技術(shù)
既然MBS是打著源代碼開放的幌子過市的，開發(fā)就應(yīng)該是一個(gè)MBS顧問必備的本領(lǐng)，或許在很多ERP還不存在開發(fā)顧問這樣一個(gè)職位，在大部分人眼里ERP實(shí)施還是一個(gè)ERP配置過程，當(dāng)然偶不反對(duì)ERP“穩(wěn)定派”顧問對(duì)MBS開發(fā)導(dǎo)致的系統(tǒng)穩(wěn)定性問題的質(zhì)疑，但是有沒有與用不用是兩碼事，所以MBS實(shí)施顧問的開發(fā)技術(shù)才有探討的空間。曾經(jīng)偶為實(shí)施顧問重要還是開發(fā)顧問重要思索良久，實(shí)施顧問是年輕沒人要，經(jīng)驗(yàn)才值錢，開發(fā)顧問是年大了沒人要，年輕是本錢，所以實(shí)施顧問與開放顧問跟身就是一個(gè)MBS顧問的兩個(gè)階段。
但凡一個(gè)新手是很難開始做一個(gè)實(shí)施顧問，一般從開發(fā)顧問入行，一個(gè)開發(fā)顧問的核心競爭力是什么？比其他開發(fā)顧問效率高，能解決其他人不能解決或不會(huì)的問題。一個(gè)實(shí)施顧問的核心競爭力是什么？真的是顧問，改善管理，提供適合該企業(yè)的建議方案，真正體現(xiàn)價(jià)值。
當(dāng)然偶在此提實(shí)施顧問的開發(fā)技術(shù)本意是一個(gè)實(shí)施顧問不能真正給企業(yè)以建議或改善方案時(shí)，真不如做一個(gè)開發(fā)顧問可能更解決客戶問題，一個(gè)僅對(duì)軟件熟悉的顧問對(duì)MBS的老客戶是不需要的，偶一直用實(shí)施顧問無用說來否定自己，要做一個(gè)實(shí)施顧問就要學(xué)會(huì)實(shí)施以外的價(jià)值，要不做一個(gè)會(huì)開發(fā)的實(shí)施顧問真正給客戶解決幾個(gè)問題可能更有價(jià)值。
開發(fā)是一個(gè)MBS顧問的起點(diǎn)，從這里開始，你能走的更遠(yuǎn)。
2)MBS的售前與銷售
但凡咨詢公司合伙人都是售前高手，或反過來說但凡售前高手才可能成為合伙人，銷售乃企業(yè)之命脈，雇主是否應(yīng)該自己掌握企業(yè)命脈？當(dāng)然偶在此僅討論本行業(yè)的這個(gè)規(guī)律，所以我們看到的往往是老板即TOP的Sales，個(gè)人英雄主義的確非基業(yè)長青之道，所以有了但凡售前高手都可能成為合伙人，新合伙人不斷加入，以此來維系一個(gè)咨詢（ERP咨詢）行業(yè)的發(fā)展，所以但凡老字號(hào)的咨詢公司必合伙人非常多，今天看來僅這樣經(jīng)營下的咨詢公司才得以生存下來，其他任何經(jīng)營方式必被淘汰。
也許我們說顧問可能走到企業(yè)做管理，但是大家看著他們會(huì)再回來做顧問的，也許我們說顧問可能走到學(xué)校做老師，相信他們一定已經(jīng)是某個(gè)企業(yè)的合伙人了，也許我們說他們自己創(chuàng)業(yè)，有一天他們做大了需要?jiǎng)e的合伙人，怎么都是一個(gè)合伙人，那么他一定是售前顧問，這是一個(gè)顧問的終點(diǎn)！
2，顧問公司：一個(gè)人的項(xiàng)目
MBS何以掙錢？何以雙贏？原來答案竟是MBS一個(gè)人的項(xiàng)目！在此偶非否定偶一再強(qiáng)調(diào)過MBS顧問公司需要團(tuán)隊(duì)以老帶新實(shí)現(xiàn)延續(xù)的觀點(diǎn)，而是從純經(jīng)濟(jì)的角度說，也許一個(gè)人的項(xiàng)目太關(guān)注客戶ERP應(yīng)用的成熟度而忽視了顧問公司自己的知識(shí)傳遞，但顧問公司還是不應(yīng)該用客戶的錢培訓(xùn)自己的新人。這里也從另外一個(gè)側(cè)面說明顧問公司的新顧問并不是一個(gè)真的新人，而是對(duì)本公司來說的新人，或僅僅是對(duì)MBS的新人，一個(gè)人的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是如何在顧問公司傳承？應(yīng)該是通過項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)現(xiàn)場顧問的指導(dǎo)來完成，并不是貼身現(xiàn)場指導(dǎo)。
既然有了項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)程指導(dǎo)，一個(gè)現(xiàn)場顧問的項(xiàng)目就開始了，既節(jié)約了客戶的人天，也讓客戶更多參與到項(xiàng)目實(shí)施過程中，原本乙方顧問要干的活都需要甲方顧問參與討論甚至就當(dāng)乙方顧問一起干，客戶顧問團(tuán)隊(duì)的顧問被當(dāng)顧問公司顧問在工作，甲方顧問是這樣鍛煉出來的。
客戶期望在有限的時(shí)間內(nèi)獲得最有價(jià)值的內(nèi)容，當(dāng)然就是幾乎所有簡單工作決不會(huì)浪費(fèi)顧問時(shí)間，也絕不會(huì)在原本屬于甲方管理問題的問題上浪費(fèi)顧問時(shí)間，時(shí)間花在指導(dǎo)甲方工作或甲方培訓(xùn)中，只要甲方能做的決不浪費(fèi)顧問時(shí)間。
3，客戶團(tuán)隊(duì)：ERP應(yīng)用成熟的關(guān)鍵
1)13個(gè)人的專職實(shí)施團(tuán)隊(duì)
包括一個(gè)總經(jīng)理級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理，3個(gè)部門經(jīng)理級(jí)別和9個(gè)部門骨干級(jí)別的全職實(shí)施ERP的團(tuán)隊(duì)，其中3個(gè)開發(fā)顧問，13個(gè)客戶方實(shí)施團(tuán)隊(duì)和顧問公司天天在一起專職搞ERP，大家分工明確真的是一個(gè)也不能少。
2)工作方法：
整個(gè)雙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)在一個(gè)大的會(huì)議室辦公，幾乎所有成員參與了整個(gè)實(shí)施的所有內(nèi)容，在這個(gè)過程中實(shí)際上是每個(gè)實(shí)施人員了解整個(gè)過程和整個(gè)方案，但自己負(fù)責(zé)自己部門全部實(shí)施工作，這不僅使每個(gè)模塊的實(shí)施人員了解自己模塊更了解自己工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響，還了解了為什么是這樣？方案是這么討論出來并達(dá)成一直的...然后自己負(fù)責(zé)對(duì)自己模塊的測試，培訓(xùn)手冊，培訓(xùn)用戶，上線支持及后期改進(jìn)，這些由客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)模塊負(fù)責(zé)人自己負(fù)責(zé)遇到問題的時(shí)候會(huì)與顧問討論，正如其中一位經(jīng)理所說：“流程問題我們自己解決，MRP分析問題才能找顧問討論！”，原來一個(gè)成熟的客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)如此產(chǎn)生的！
3)實(shí)施準(zhǔn)備：
客戶團(tuán)隊(duì)在實(shí)施開始前就已經(jīng)做了大量準(zhǔn)備，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段只用了1周全部完成，為項(xiàng)目按時(shí)完成打好了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，不僅如此客戶團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)參觀了很多其他客戶的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整個(gè)方案已經(jīng)有了腹稿，從某個(gè)角度來說，本項(xiàng)目有咨詢的第二個(gè)本質(zhì)嫌疑：咨詢其一是真的給企業(yè)解決一個(gè)具體問題，其二是復(fù)核企業(yè)的某個(gè)方案或決策是否正確?？梢娍蛻魧?shí)施團(tuán)隊(duì)的成熟度已經(jīng)相當(dāng)高，也許是借顧問之手更快更好把方案實(shí)施下去，也許為復(fù)核方案讓顧問承擔(dān)可能出現(xiàn)的問題。
4，客戶公司
ERP的目標(biāo)就是董事會(huì)目標(biāo)，目標(biāo)一致，不一致也要讓其一致，只有利益相同才能共同努力。
二、實(shí)施效果
1，如何實(shí)現(xiàn)C級(jí)實(shí)施效果？
如何保障數(shù)據(jù)質(zhì)量達(dá)到C級(jí)實(shí)施效果（見《農(nóng)民鍋文集》之《ERP實(shí)施的定性評(píng)價(jià)》）：“先過帳后走貨”，多么簡單的答案但是要付出的成本巨大，當(dāng)然收益一定是大于成本才會(huì)下決心做成這件事，偶在此對(duì)甲方?jīng)Q心實(shí)施該方案表示最大的敬意，沒有數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確，什么都不用再談！偶對(duì)甲方對(duì)ERP的深刻理解，成熟應(yīng)用由衷佩服。
2，如何實(shí)現(xiàn)B級(jí)實(shí)施效果？
MRP一個(gè)幾十年的夢想，如何在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)？分步實(shí)施是一個(gè)很好的選擇，顯然對(duì)MRP運(yùn)算的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)疑是正確的實(shí)施態(tài)度，當(dāng)所有的質(zhì)疑都被解決以后，MRP終于可以實(shí)現(xiàn)了，偶一直認(rèn)為MRP實(shí)施分兩個(gè)階段：
1)用MRP運(yùn)算的結(jié)果檢查現(xiàn)有計(jì)劃存在的問題
如果大家一開始對(duì)MRP運(yùn)算的結(jié)果采取了懷疑的態(tài)度，如果數(shù)據(jù)質(zhì)量的及時(shí)準(zhǔn)確可信，那為一次MRP運(yùn)算所設(shè)置的復(fù)雜的參數(shù)是否可信？我們可以在實(shí)施過程中在MRP的第一個(gè)階段保留現(xiàn)有物流工作流程，生產(chǎn)和采購都將訂單手工錄入到系統(tǒng)中，保證系統(tǒng)不會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作。
那MRP這時(shí)能干什么？對(duì)了，MRP在所有訂單錄入系統(tǒng)以后再運(yùn)算一次，如果所有生產(chǎn)和采購都滿足了現(xiàn)有需求，那MRP運(yùn)算結(jié)果應(yīng)該為0，如果MRP運(yùn)輸居然能算出還要采購或生產(chǎn)，那我們要好好分析一下是真的漏單還是系統(tǒng)錯(cuò)誤，分析這些異常數(shù)據(jù)要比一次分析成千上萬條MRP運(yùn)算結(jié)果是否每一個(gè)都正確要簡單多了，風(fēng)險(xiǎn)也小多了，當(dāng)然，如果您否定了偶實(shí)施方法論的前提條件對(duì)MRP運(yùn)算結(jié)果不持有懷疑態(tài)度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每個(gè)訂單去分析。如果MRP運(yùn)算結(jié)果提示您推遲采購/生產(chǎn)，或取消訂單或減少訂單數(shù)量，恭喜您！MRP終于可以降低您的庫存（本案例的實(shí)施目標(biāo)之一就是降低庫存），偶熱淚盈眶，趕緊分析為什么系統(tǒng)會(huì)提示多下單了，ERP的定量效益是ERP中一個(gè)最具挑戰(zhàn)的問題，如何計(jì)算出ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益？也許用MRP運(yùn)算結(jié)果來糾正漏單和多下單就足以計(jì)算出這些漏單產(chǎn)生的損失和多下單產(chǎn)生的費(fèi)用了。
2）用MRP運(yùn)算的結(jié)果指導(dǎo)采購和生產(chǎn)
事實(shí)上第一階段實(shí)施漸進(jìn)后自然會(huì)形成MRP運(yùn)算的完全應(yīng)用，假設(shè)實(shí)施開始，我們的計(jì)劃人員沿用現(xiàn)有工作方式將訂單計(jì)算出來只是通過系統(tǒng)下單而已，當(dāng)MRP運(yùn)算結(jié)果出來，計(jì)劃人員發(fā)現(xiàn)自己訂單出現(xiàn)漏單和多單了，經(jīng)過分析糾正后，下次再計(jì)劃時(shí)會(huì)想，既然系統(tǒng)會(huì)算出來，故意漏單看看系統(tǒng)能不能識(shí)別，當(dāng)多次來回后，計(jì)劃人員干脆就不下單，完全依賴系統(tǒng)MRP運(yùn)算，然后對(duì)運(yùn)輸結(jié)果進(jìn)行分析，原來MRP模塊就這么上線了。
三、實(shí)施內(nèi)容
1,KPI
1)ERP的未來收入模式：
如果某一天偶們的實(shí)施伙伴們不再以人天或包案這些傳統(tǒng)方式收取服務(wù)費(fèi)，用下面這種方式結(jié)算實(shí)施費(fèi)或許他們就開始掙大錢了：從企業(yè)上ERP的收益中拿出XX％作為實(shí)施費(fèi)。也許這一天離我們并不遠(yuǎn)，只要有公正的第三方機(jī)構(gòu)能鑒定ERP的收益，也許這一天永遠(yuǎn)不會(huì)到來，因?yàn)榈厍蛉硕贾镭?cái)務(wù)報(bào)表是人“做”出來的，XXX也會(huì)出假報(bào)告。
2)KPI的選擇：
對(duì)于一個(gè)大公司來說早已有數(shù)不盡的KPI在每個(gè)崗位之中，偶在此只提一個(gè)部門，ISO部門，全國人民都知道ISO的應(yīng)用情況，為何我們實(shí)施ERP不能利用其他部門的力量，使用雙贏的方式將各部門目標(biāo)一致，偶想ISO中已經(jīng)有足夠的KPI讓大家來討論了，ERP終于可以和ISO部門并肩作戰(zhàn)，ISO部門真的是偉大和重要的，他們更期待將KPI真正在企業(yè)中實(shí)施。與ISO部門一起把現(xiàn)有的KPI組織起來，做好了以后再討論新的指標(biāo)。
2,BPR
1)BPR的目的：提高效率
幾何時(shí)BPR是一件挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的事情，當(dāng)利劍在手才發(fā)現(xiàn)狹義的BPR如此簡單推進(jìn)，何為狹義？ERP中的BPR，即為了ERP而做的流程改進(jìn)。再此偶提一個(gè)關(guān)鍵問題：BRP是為了提高效率而不是為了控制犧牲效率，所以為控制而控制的流程堅(jiān)決砍掉。如果一個(gè)簡單的入庫流程需要經(jīng)過4個(gè)部門，每個(gè)部門再搞3級(jí)審批，假設(shè)每天100單入庫，在一步入庫情況下需要處理100單，4個(gè)部門×3級(jí)審批＝12個(gè)步驟完成1筆入庫，那就需要每天處理1200單，如此的工作效率偶實(shí)在無語，偶不可否認(rèn)流程控制是必要的，但是在提高效率產(chǎn)生的利潤和因控制產(chǎn)生的損失間到底應(yīng)該選擇哪個(gè)的確要權(quán)衡一下。
2)BPR的范圍：ERP流程
為ERP而改進(jìn)的流程在高層的支持下很快能實(shí)施下去，但是當(dāng)偶試圖對(duì)非ERP的流程進(jìn)行研究時(shí)才發(fā)現(xiàn)：本公司沒有任何意愿處理非ERP項(xiàng)目范圍以外的任何問題，非ERP流程的BPR是狗拿耗子的工作，至此BPR到ERP的流程為止。
3,DSS的蛋和雞的死結(jié)新解
1)實(shí)施中的蛋雞
分析報(bào)表和數(shù)據(jù)錄入代表了管理層和業(yè)務(wù)層的相互依賴，相互監(jiān)督，ERP實(shí)施決不是一方可以完成的。
當(dāng)管理人員不看報(bào)表的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員就開始不錄入數(shù)據(jù)了，因?yàn)閿?shù)據(jù)錄入了也沒人看，還是要提供手工報(bào)表，ERP成了打印單據(jù)的工具，管理人員如果游離于ERP之外直接導(dǎo)致ERP成了擺設(shè)。
當(dāng)業(yè)務(wù)層不能及時(shí)準(zhǔn)確的錄入數(shù)據(jù)，管理層看到的報(bào)表始終不準(zhǔn)確，于是管理層需要業(yè)務(wù)層再次提供手工報(bào)表，業(yè)務(wù)層見管理層根本不看ERP數(shù)據(jù)還是要手工報(bào)表，于是業(yè)務(wù)層就開始不錄入數(shù)據(jù)了...這個(gè)蛋和雞的死結(jié)如何解？也許我們的管理層可以一句話解決問題：不再接受任何手工報(bào)表，全部用ERP報(bào)表。
2)蛋雞新解
看看D公司管理層的新解，偶在此對(duì)該解的提出人D公司總裁表示相當(dāng)?shù)木匆猓汗芾韺油耆碋RP報(bào)表來追究責(zé)任人，如果給到管理層的報(bào)表有問題，找錯(cuò)責(zé)任人那也對(duì)不起各總經(jīng)理，如果是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)那數(shù)據(jù)也是大家做出來的，如果冤枉了哪個(gè)廠那請(qǐng)大家下次提供真實(shí)的報(bào)表，冤了白冤。就這樣冤了白冤幾輪下來所有數(shù)據(jù)全部真實(shí)。
4，質(zhì)量
本文實(shí)施效果之B級(jí)實(shí)施效果提到如何保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，除了從下至上的使用先ERP數(shù)據(jù)后實(shí)物外，從上至下的報(bào)表一級(jí)級(jí)追責(zé)也是保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)的辦法，數(shù)據(jù)質(zhì)量和其他管理內(nèi)容一樣，都需要在提高數(shù)據(jù)質(zhì)量所付出的成本和因數(shù)據(jù)質(zhì)量問題導(dǎo)致的損失之間做一個(gè)權(quán)衡，才能得到適合企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量方案，偶對(duì)“先過帳后走貨”的模式表達(dá)由衷的佩服，但是因此付出的成本是高昂的，是否數(shù)據(jù)不及時(shí)就會(huì)有如此大的損失呢？
數(shù)據(jù)質(zhì)量也要因企業(yè)和環(huán)境而指定不同的方案。
5，成熟
1)方法
毫無疑問，偶一直認(rèn)為顧問實(shí)施當(dāng)授人以漁，當(dāng)然如果能授人尋漁術(shù)更好，只有授之以漁才是唯一實(shí)現(xiàn)ERP成熟上線的方法，僅此為最有價(jià)值的實(shí)施。
2)文化
偶在此再提一關(guān)鍵問題，人當(dāng)以身作則才有規(guī)范，ERP文化不是吹得出來的，只有靠一代代ERP人做出來的，特別在實(shí)施過程中須將文化傳給客戶，什么文化？實(shí)現(xiàn)ERP成熟的文化，能持久傳承深入應(yīng)用下去的文化，ERP決不是一蹴而就更不是顧問公司在場就能將應(yīng)用深入下去的，必須靠企業(yè)自己。
3)培訓(xùn)
在此偶恍悟多次在與D公司高層討論過程中，來自臺(tái)灣的林副總裁多次提到非常支持ERP項(xiàng)目，對(duì)顧問公司僅一個(gè)要求：好好培訓(xùn)他們的團(tuán)隊(duì)，ERP實(shí)施就只有一件事：好好培訓(xùn)一幫人出來。偶一直對(duì)此不解，ERP實(shí)施的價(jià)值僅培訓(xùn)而已？偶在農(nóng)民鍋文集寫到《MBS培訓(xùn)的價(jià)值和地位》時(shí)也不曾想到ERP的實(shí)施竟是一場幾個(gè)月的培訓(xùn)！幸得林總指點(diǎn)，如果從廣義的ERP實(shí)施來說從出調(diào)研到上線無不是一個(gè)培訓(xùn)過程，關(guān)鍵在于客戶是否真的明白實(shí)施中最有價(jià)值的工作內(nèi)容！
4)服務(wù)外包
相反很多客戶在整個(gè)實(shí)施過程中竟沒有甲方團(tuán)隊(duì)，僅一兩個(gè)聯(lián)系人安排接待和協(xié)調(diào)，整個(gè)項(xiàng)目完全依靠顧問公司，也許偶們的客戶組建一個(gè)MBS實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成本比交給顧問公司5K一個(gè)人天的成本還要高，所以選擇了外包服務(wù)。偶相信這將是最高級(jí)別的ERP的成熟應(yīng)用。
總結(jié)
本案例是在D公司的特殊背景下進(jìn)行的一個(gè)特例，并非完全適用其他ERP項(xiàng)目，ERP實(shí)施關(guān)鍵還是看實(shí)施ERP目的，D公司真實(shí)的為了提高管理水平，降低庫存等目的而實(shí)施ERP系統(tǒng)，正確的思考方式應(yīng)該是從一個(gè)企業(yè)做這件事的目的出發(fā)決定實(shí)施策略。
實(shí)施目的出發(fā)制定實(shí)施策略
ERP實(shí)施目的從來都千奇百怪，如果不了解甲方實(shí)施ERP的目的，而將乙方的想法一廂情愿加給甲方，如果甲方因此改變期望與乙方目的一致還好，如果雙方目的不同，乙方又不了解甲方真實(shí)目的，實(shí)施失敗也許一開始就注定了。本案例或任何一個(gè)實(shí)施案例都有其特殊性，并非可以適用其他客戶，除了每個(gè)客戶實(shí)施目的不一樣，還有每個(gè)客戶實(shí)施背景不一樣，這樣實(shí)施方法會(huì)不同。
1，從甲方看
1）如果甲方企業(yè)戰(zhàn)略是專注核心業(yè)務(wù)，其他服務(wù)外包，這樣甲方可能ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投入非常小甚至沒有，這樣乙方整個(gè)策略必須完全改變，事實(shí)上這樣的甲方的確是大量存在的。
2）如果甲方第一次上信息化，對(duì)整個(gè)實(shí)施過程沒有經(jīng)驗(yàn)，其上ERP目的是真的想通過信息化提高管理水平，偶估計(jì)先說服甲方改變思想比一頭扎下去就實(shí)施要有效多了，說服甲方后再開始實(shí)施花的時(shí)間可能比埋頭實(shí)施花的精力更小。
3）如果甲方上ERP的目的不是真的要信息化，或許甲方根本不需要上ERP，或許甲方現(xiàn)有系統(tǒng)足夠應(yīng)用，或許甲方基于其他目的上了ERP，如果不清楚甲方真實(shí)目的就埋頭實(shí)施可能就成了吃力不討好的活，乙方不配合原因千奇百怪，不能說甲方?jīng)]有責(zé)任，如果甲方一開始就了解乙方的目的，訂立一個(gè)合理的雙方都主動(dòng)去爭取的一致目標(biāo)，怎么會(huì)出現(xiàn)乙方不配合的行為？
2，從乙方看
乙方在任何時(shí)候都有一個(gè)目的就是降低成本，盡快實(shí)施完畢驗(yàn)收。
1）乙方可能在甲方有實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)通過減少現(xiàn)場人員來降低成本，控制現(xiàn)場人員來爭取在約定人天內(nèi)完成項(xiàng)目。
2）乙方可能在甲方?jīng)]有實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)通過派遣一些新人上現(xiàn)場來降低成本，既培養(yǎng)新人又提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。
3）乙方可能在約定的人天內(nèi)盡量將必要重要的功能放在重要位置保障上線，而對(duì)其他一些需求壓制，追求效率并不會(huì)在意完美，事實(shí)上乙方并非不追求完美，而是沒有足夠的人天來追求完美。
本案例只是在特定背景下的一個(gè)MBS的案例，D公司是國內(nèi)上市民營公司，經(jīng)歷了曲折的ERP實(shí)施經(jīng)歷才有今天的效果，ERP實(shí)施方法各種各樣，但愿偶沒有誤導(dǎo)各位網(wǎng)友。
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