發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計實務(wù)(上)
目前，理論與實務(wù)界對發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計這個概念還沒有統(tǒng)一的定義。筆者認(rèn)為，可將發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計定義為：在遵循國家和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)法規(guī)制度的基礎(chǔ)上，以國家監(jiān)管部門制定的內(nèi)部控制規(guī)范及其應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)的實際情況，用系統(tǒng)控制的技術(shù)和方法，構(gòu)建企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制體系的動態(tài)過程。簡單說，發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計，是發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制建設(shè)的首要環(huán)節(jié)。
設(shè)計范圍與流程
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號———發(fā)展戰(zhàn)略》（以下簡稱《二號應(yīng)用指引》）的界定，發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制的設(shè)計范圍包括長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。中天恒3C框架認(rèn)為，長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)確定企業(yè)發(fā)展方向和未來預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)，而戰(zhàn)略規(guī)劃則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，即通過什么路徑實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)。
目標(biāo)與規(guī)劃是發(fā)展戰(zhàn)略相輔相成的兩個方面。沒有目標(biāo)就談不上戰(zhàn)略；而光有目標(biāo)沒有規(guī)劃，目標(biāo)就無法落地，就無法實現(xiàn)。戰(zhàn)略決定了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方向和目標(biāo)，以及為實現(xiàn)方向和目標(biāo)所需要采取的步驟、方法和措施。因此，企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略具有十分重要的意義。
發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其基本流程包括設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計實施、試行及完善等。中天恒在內(nèi)部控制設(shè)計實踐中，將收集資料和了解情況、現(xiàn)狀流程描述、進(jìn)行風(fēng)險評估、尋找控制點，確定控制措施、明確控制責(zé)任、完善控制證據(jù)、編制內(nèi)部控制文檔、設(shè)計內(nèi)部控制手冊、制度優(yōu)化等內(nèi)部控制設(shè)計流程，高度概括為描述現(xiàn)狀、風(fēng)險評估、設(shè)計控制三個關(guān)鍵方面。這三個方面同樣適用于發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計。不過，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計操作的需要，在基本流程的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該有多層次的具體流程，每個具體流程還需要明確工作內(nèi)容、方法、步驟以及相應(yīng)的表單等，同時突出發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計的特色。
描述現(xiàn)狀
要構(gòu)建與實施發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制，企業(yè)要在認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會國家法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀進(jìn)行仔細(xì)梳理。筆者認(rèn)為，梳理發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀的工作主要包括：
1、梳理描述制度文件。這是指梳理發(fā)展戰(zhàn)略方面的內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注有無發(fā)展戰(zhàn)略方面的相關(guān)制度；如有，是否完善、是否執(zhí)行；有無具體可控的操作文件或表單等等。
2、梳理描述現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)流程。一般而言，企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制三個組成部分，也是三個基本環(huán)節(jié)。該體系直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行力度、準(zhǔn)確性以及戰(zhàn)略績效。
戰(zhàn)略管理首先要解決的是戰(zhàn)略制定問題，即明確企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這個目標(biāo)；其次是實施戰(zhàn)略，即將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，通過行動實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；第三個環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制就是對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行實時監(jiān)控，對戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行糾正；同時，對實施過程中反映出來的戰(zhàn)略本身存在的問題以及由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而導(dǎo)致的戰(zhàn)略本身的不適應(yīng)，適時地對戰(zhàn)略進(jìn)行修正和調(diào)整，以保證企業(yè)始終朝著正確的方向前進(jìn)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在實際操作中，戰(zhàn)略控制都需要經(jīng)過從標(biāo)準(zhǔn)制定到戰(zhàn)略調(diào)整的過程。
企業(yè)要梳理發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程到底怎么樣，包括哪些環(huán)節(jié)，是否能有效控制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，并要將發(fā)展戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程用圖表的形式描繪出來。
3、確定業(yè)務(wù)流程目錄。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的實際情況，確定發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程目錄。這可為企業(yè)構(gòu)建與實施發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制界定邊界。企業(yè)不同，發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程目錄肯定也不一樣。不管怎么不一樣，發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程可簡單分為發(fā)展戰(zhàn)略制定和實施兩個主要階段。
本階段設(shè)計工作成果是編制《發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件情況表》、《發(fā)展戰(zhàn)略流程目錄》、《發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程圖、表》等。
風(fēng)險評估
發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險包括機(jī)會和損失威脅兩方面的不確定性。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險具有五個方面的主要特征：一是客觀性。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險是客觀存在的，并不以人的意志為轉(zhuǎn)移。二是突發(fā)性。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的發(fā)生往往是偶然的，具有極大的隨機(jī)性，并且實際發(fā)生的時間很短，以致讓人在尚未意識到時就已經(jīng)處于風(fēng)險狀態(tài)之中。三是多變性。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險本身具有極強(qiáng)的不確定性。四是無形性。盡管人們能夠意識并且感覺到發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的存在，但是卻又無法精確地將其描繪出來，想要對它進(jìn)行定量的預(yù)測和考察則更加困難。五是對稱性。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險具有雙重的影響，一方面，它會對企業(yè)的正常發(fā)展產(chǎn)生不利影響，因而人們唯恐避之不及；另一方面，它又隱藏著獲利的可能，所以才有人愿意去冒險。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險越大，往往獲利也就相應(yīng)越高。
發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評估，是指在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，促使企業(yè)戰(zhàn)略實施能夠更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)、外環(huán)境及目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。
發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評估的基本程序：一是識別發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，并進(jìn)行具體描述；二是分析發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，編制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險分析表；三是評價發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，編制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評價表；四是確定發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略；五是提出發(fā)展戰(zhàn)略重大風(fēng)險解決方案。
在實踐中，發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險分析及其評價是合在一起進(jìn)行的。而是否制定發(fā)展戰(zhàn)略重大風(fēng)險解決方案，要看企業(yè)的實際需要，也可以在發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計完成后單獨進(jìn)行。
本階段設(shè)計工作成果是編制《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險及其描述表》、《發(fā)展戰(zhàn)略整體層面風(fēng)險清單》、《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險分析表》、《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評價表》、《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略表》、《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險解決方案》等。
1、識別并描述風(fēng)險。評估發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，首先要把發(fā)展戰(zhàn)略具體風(fēng)險識別出來，然后整理出整體層面的風(fēng)險。發(fā)展戰(zhàn)略具體風(fēng)險是多種多樣的，因企業(yè)的不同而不同。
關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，按照《二號應(yīng)用指引》的要求，在評估發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險時，設(shè)計人員至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力；發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失??；發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。
中天恒認(rèn)為，《二號應(yīng)用指引》描述的發(fā)展戰(zhàn)略三個方面風(fēng)險并不是發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的全部，而是發(fā)展戰(zhàn)略中面臨的重要風(fēng)險。中天恒在實踐中意識到，企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方面面臨著一系列的風(fēng)險，比如：企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不明確；制定的戰(zhàn)略本身不科學(xué)，與企業(yè)的實際情況或者環(huán)境不符，或者確定的目標(biāo)過高，導(dǎo)致戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；制定的戰(zhàn)略不完整，僅有目標(biāo)沒有規(guī)劃，或者只有總戰(zhàn)略沒有具體的子戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施不到位；戰(zhàn)略實施過程中沒有實施有效的控制；當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致原有戰(zhàn)略無法實現(xiàn)時，沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略調(diào)整過于頻繁，等等。
筆者認(rèn)為，識別戰(zhàn)略風(fēng)險主要應(yīng)識別以下風(fēng)險：按戰(zhàn)略風(fēng)險的內(nèi)容，可以將其來源構(gòu)成分成四個部分：運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、競爭風(fēng)險、商譽風(fēng)險等；按企業(yè)內(nèi)、外部系統(tǒng)的層次特征，將戰(zhàn)略風(fēng)險總體劃分為兩個層次：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險；按過程劃分，戰(zhàn)略風(fēng)險按其過程可以分為：戰(zhàn)略選擇風(fēng)險、戰(zhàn)略實施風(fēng)險等。
在發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制構(gòu)建與實施過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)《二號應(yīng)用指引》中有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的提示，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略的實際情況，識別并具體描述發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的風(fēng)險，以便完善發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部控制，以有效地控制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險。
筆者認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略具體風(fēng)險的描述因所識別風(fēng)險的不同而不同，將具體發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險與發(fā)展戰(zhàn)略流程結(jié)合是個比較好的做法。按照企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的規(guī)范要求，中天恒3C框架研究編制了《發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險及其描述表》等模板或工具。
2、分析風(fēng)險。發(fā)展戰(zhàn)略理風(fēng)險分析的內(nèi)容很多，一般應(yīng)從成因和結(jié)果兩個方面進(jìn)行，并編制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險分析表。
發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計實務(wù)(下)
續(xù)上期
3、評價風(fēng)險。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評價應(yīng)從可能性和影響程度兩個維度進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行風(fēng)險排序，劃分風(fēng)險等級，并編制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評價表。
4、選擇風(fēng)險應(yīng)對策略。應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險，簡單說，就是企業(yè)對戰(zhàn)略風(fēng)險的控制策略和模式選擇。戰(zhàn)略控制的主要策略包括：
(1)市場控制。當(dāng)企業(yè)或組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率時就會產(chǎn)生市場控制方法。
(2)制度控制。制度控制是企業(yè)或組織利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他機(jī)制來使組織內(nèi)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，以及由此來進(jìn)行業(yè)績評估。
(3)團(tuán)隊自我控制。團(tuán)隊自我控制即使用社會化手段，如公司文化、共享價值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來控制團(tuán)隊的行為。
戰(zhàn)略控制的主要模式選擇包括：正式戰(zhàn)略控制模式和非正式戰(zhàn)略控制模式。
正式管理控制系統(tǒng)一般是指在企業(yè)或組織內(nèi)，依據(jù)明文規(guī)定的制度、政策、程序并通過正式的組織結(jié)構(gòu)來貫徹管理目標(biāo)和控制組織行為。正式控制系統(tǒng)包括：管理模式和文化子系統(tǒng)、獎勵子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)方式子系統(tǒng)、溝通渠道子系統(tǒng)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、控制過程子系統(tǒng)。
非正式戰(zhàn)略控制模式中，企業(yè)或組織的行為不是靠制度和程序決定，而是由人與人之間的關(guān)系決定的。非正式管理控制系統(tǒng)往往伴隨著正式管理控制系統(tǒng)的出現(xiàn)而出現(xiàn)，是對正式管理控制系統(tǒng)的必要補充。
企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評價的結(jié)果，針對不同等級風(fēng)險選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。不同等級的戰(zhàn)略風(fēng)險采取的應(yīng)對策略不一樣，一般有規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移、接受等策略。不論選擇哪種策略應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險，企業(yè)都需要編制發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對表。
5、編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險圖譜。企業(yè)應(yīng)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評估的結(jié)果編制發(fā)展戰(zhàn)略層面的風(fēng)險數(shù)據(jù)或繪制風(fēng)險圖譜。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險數(shù)據(jù)的基本要素包括業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險描述、風(fēng)險分析、風(fēng)險排序、應(yīng)對策略、剩余風(fēng)險等。此外，企業(yè)也可以加上內(nèi)部控制設(shè)計完成后的控制措施、控制部門或崗位等等。
發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計程序
設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略控制，就是在評估發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的基礎(chǔ)上，對發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制進(jìn)行設(shè)計的過程，是發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計基本程序包括：確定發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點;明確發(fā)展戰(zhàn)略控制目標(biāo);提出發(fā)展戰(zhàn)略控制措施;設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略控制證據(jù);完善發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)制度;繪制發(fā)展戰(zhàn)略控制流程圖;編制發(fā)展戰(zhàn)略控制矩陣。
本階段設(shè)計工作成果是編制《發(fā)展戰(zhàn)略控制控制要點及關(guān)鍵控制表》、《發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制目標(biāo)表》、《發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制措施表》、《發(fā)展戰(zhàn)略控制證據(jù)表》、《發(fā)展戰(zhàn)略制度完善建議表》、《發(fā)展戰(zhàn)略控制流程圖》、《發(fā)展戰(zhàn)略控制矩陣》等。
1、確定關(guān)鍵控制點。
發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制到底要控制什么?理論界認(rèn)為，根據(jù)戰(zhàn)略活動對企業(yè)影響的要素，發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制主要包括定位控制、增長控制、質(zhì)量控制和文化控制。發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制中的定位控制主要包括戰(zhàn)略定位和邊界控制，這里的邊界又包括橫向邊界和縱向邊界。增長控制，主要是對增長速度的控制。這包括兩方面內(nèi)容：一方面，從財務(wù)角度看，增長并不是總能帶來價值增長，過快的增長反而會使得企業(yè)的資源變得相應(yīng)緊張，當(dāng)增長超出企業(yè)所能運籌的財務(wù)資源極限時，快速增長很可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn);另一方面，增長太慢的企業(yè)，由于其價值創(chuàng)造達(dá)不到市場預(yù)期，要么成為收購者們的獵物，要么經(jīng)受不住市場的競爭而被同類企業(yè)擠垮。質(zhì)量控制主要關(guān)注企業(yè)控制能力。發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制的效果決定著企業(yè)與市場以及同類企業(yè)之間的替代關(guān)系，決定著企業(yè)質(zhì)量的優(yōu)劣。文化控制作為戰(zhàn)略內(nèi)部控制的一部分，在不同文化影響下，內(nèi)部控制實踐會產(chǎn)生差異。文化控制的對象主要是跨國企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險。
企業(yè)在構(gòu)建與實施發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制過程中，要針對發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險評估的結(jié)果，確定發(fā)展戰(zhàn)略的一般控制點和關(guān)鍵控制點，并編制發(fā)展戰(zhàn)略控制要點表。確定發(fā)展戰(zhàn)略的一般控制點和關(guān)鍵控制是件很困難的事，要根據(jù)企業(yè)實際情況確定。同時也會因人們的專業(yè)判斷而不同?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》(以下簡稱《二號指引》)重點對發(fā)展戰(zhàn)略的制定、發(fā)展戰(zhàn)略的實施等環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范。根據(jù)《二號指引》的要求，結(jié)合自己的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理設(shè)計實踐，中天恒管理咨詢公司研究編制了《發(fā)展戰(zhàn)略控制要點及關(guān)鍵控制表》等模板或工具。
2、設(shè)計控制目標(biāo)。戰(zhàn)略內(nèi)部控制的目標(biāo)是公司內(nèi)部控制存在及存在形式的根本，也是建立戰(zhàn)略內(nèi)部控制體系以及進(jìn)行戰(zhàn)略內(nèi)部控制構(gòu)建、評價和考核的指導(dǎo)原則與參照物。戰(zhàn)略控制目標(biāo)所具有的特征是：可衡量，且有時限的約束;穩(wěn)定性和動態(tài)性相結(jié)合;所有目標(biāo)一致，同時可以區(qū)分主次和輕重等特征。
中天恒3C框架認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略控制目標(biāo)就是要保證發(fā)展戰(zhàn)略合法、安全、有效、可靠，從而有效控制因為發(fā)展戰(zhàn)略因素可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險。這些風(fēng)險包括：企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力;或者，發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗;或者，發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展等方面的風(fēng)險。實際工作中，發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制目標(biāo)應(yīng)根據(jù)識別出來的發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的具體風(fēng)險來設(shè)計，不能固定化、模式化。
企業(yè)無論是使用時間序列分析法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法還是決策矩陣法來設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略控制目標(biāo)，都要遵循一定的原則：(1)平衡原則。在制定戰(zhàn)略內(nèi)部控制的目標(biāo)時，需要注意兩種平衡，即，不同目標(biāo)之間的平衡、近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。(2)多方案原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測的不準(zhǔn)確性，在制定發(fā)展戰(zhàn)略控制目標(biāo)時，應(yīng)制定多種方案。此外，還有系統(tǒng)性原則。
3、設(shè)計控制措施。企業(yè)在構(gòu)建與實施發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制過程中，要強(qiáng)化對發(fā)展戰(zhàn)略控制點尤其是關(guān)鍵控制點的風(fēng)險控制，并采取相應(yīng)的控制措施。發(fā)展戰(zhàn)略控制措施要與發(fā)展戰(zhàn)略相融合，并嵌入到發(fā)展戰(zhàn)略流程當(dāng)中。發(fā)展戰(zhàn)略總體方面的控制措施是重要的，但更重要的是針對關(guān)鍵控制點采取具體的控制措施。中天恒管理咨詢公司認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略控制措施主要包括以下內(nèi)容：
(1)董事會要組織研究公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)需要成立戰(zhàn)略委員會。
(2)戰(zhàn)略委員會主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。
(3)戰(zhàn)略委員會由三至七名成員組成，戰(zhàn)略委員會委員由董事會選舉產(chǎn)生，任期由董事會決定。
(4)戰(zhàn)略委員會應(yīng)該制訂明確的議事規(guī)則，明確其主要職責(zé)權(quán)限、任職資格、運作程序等內(nèi)容。
(5)戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司獨立的部門，只對總裁負(fù)責(zé)。
根據(jù)《二號指引》要求，結(jié)合自己的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理設(shè)計實踐，中天恒管理咨詢公司研究編制了《發(fā)展戰(zhàn)略控制措施表》等模板或工具。
4、發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控涉及文檔、底稿、表單等證據(jù)。為了發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效實施，需要制定必要的表單，并作為發(fā)展戰(zhàn)略制度的附件，為發(fā)展戰(zhàn)略過程留下控制證據(jù)。發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)文件資料很多，包括調(diào)查研究報告、預(yù)測分析數(shù)據(jù)、發(fā)展目標(biāo)制定流程單、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程單、戰(zhàn)略委員會工作記錄表、戰(zhàn)略方案審議批準(zhǔn)流程單、年度工作計劃、戰(zhàn)略宣傳效果分析報告、戰(zhàn)略調(diào)整決策流程表單等。
5、優(yōu)化控制制度。企業(yè)需要建立一系列制度體系和機(jī)制保障，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的作用得到有效發(fā)揮。發(fā)展戰(zhàn)略控制制度不是獨立建立的一套新制度，而是將內(nèi)部控制思想嵌入到發(fā)展戰(zhàn)略制度中去。發(fā)展戰(zhàn)略制度應(yīng)制定多少個，內(nèi)容包括哪些，因企業(yè)的不同而不同。
不論發(fā)展戰(zhàn)略控制制度采取什么樣的形式，企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及《二號指引》等法律法規(guī)的精神實質(zhì)和原則要求，并以此為起點構(gòu)建和實施發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制?！抖栔敢方缍税l(fā)展戰(zhàn)略的定義，描述了發(fā)展戰(zhàn)略中的風(fēng)險，明確了發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施等方面的控制措施，對優(yōu)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制度具有重要意義。
6、繪制控制流程圖。一般而言，《發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制流程圖》多為一般業(yè)務(wù)流程圖，并未標(biāo)注發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險點和控制點。中天恒3C框架主張，企業(yè)繪制《發(fā)展戰(zhàn)略控制流程圖》，要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略流程、風(fēng)險點、控制點及其相關(guān)的控制措施，結(jié)合具體單位的實際情況來進(jìn)行。特別要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)應(yīng)把發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制流程和發(fā)展戰(zhàn)略流程整合在一起，并在圖上標(biāo)示風(fēng)險點和控制點。
7、編制控制矩陣。發(fā)展戰(zhàn)略控制矩陣是對發(fā)展戰(zhàn)略流程圖中的風(fēng)險點、控制措施和控制證據(jù)等的詳細(xì)說明與描述，是發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制設(shè)計結(jié)果的集中體現(xiàn)，也是內(nèi)部控制管理手冊的重要組成部分，實際上是以上各項工作的綜合體現(xiàn)。根據(jù)《二號指引》的要求，結(jié)合自己的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理設(shè)計實踐，中天恒管理咨詢公司研究編制了《發(fā)展戰(zhàn)略控制矩陣》等模板或工具。 (完)
