OKR與敏捷開(kāi)發(fā)的原理有著相似之處，但已經(jīng)使用敏捷的團(tuán)隊(duì)再用OKR感覺(jué)會(huì)顯得多余。這種誤解的根源就在于對(duì)這兩種模式不夠了解，運(yùn)用得當(dāng)?shù)那闆r下，OKR和敏捷可以形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果，他們可以創(chuàng)造出以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，改變團(tuán)隊(duì)的工作方式。
本文第一部分介紹了瀑布式目標(biāo)與敏捷之間的沖突。
敏捷的誕生是為了確保軟件的交付，可以替代瀑布式開(kāi)發(fā)來(lái)管理軟件項(xiàng)目。敏捷模式注重的是可交付成果（開(kāi)發(fā)需求或軟件功能）而非項(xiàng)目?jī)r(jià)值（業(yè)務(wù)成果）的管理。
事實(shí)上，敏捷中并沒(méi)有單獨(dú)跟蹤結(jié)果的規(guī)范。
《敏捷宣言》本身具有一定的誤導(dǎo)性，因?yàn)樗嬖V人們要衡量可交付成果，它的第七條原則規(guī)定：“可工作的軟件是進(jìn)度的首要度量標(biāo)準(zhǔn)”。
該原則默認(rèn)所有可使用的軟件都有價(jià)值，這顯然是錯(cuò)誤的。因?yàn)橛行╉?xiàng)目能夠產(chǎn)生價(jià)值，有些不能；用戶可能會(huì)采用軟件的某些功能但卻會(huì)摒棄其他的功能。
大多數(shù)公司陷入了“功能工廠”模式，其團(tuán)隊(duì)壓根不關(guān)注交付產(chǎn)品的價(jià)值。正如約翰·卡特勒（John Cutler）所描述的那樣，開(kāi)發(fā)人員就像流水線的工人那樣“坐在工廠里，批量制造各種功能，然后傳送出去”。
馬蒂·卡根（Marty Cagan）強(qiáng)調(diào)過(guò)這種模式可能導(dǎo)致的可怕后果：
“開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)忙著具化細(xì)節(jié)、寫(xiě)代碼和測(cè)試。他們對(duì)更大背景知之甚少，甚至不太相信自己的產(chǎn)品真的能成為解決方案。他們不在乎這些功能是否真正解決了潛在的業(yè)務(wù)問(wèn)題。因?yàn)樗麄兒饬窟M(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)是輸出而非成果。”
距《敏捷宣言》發(fā)表已經(jīng)過(guò)去15年了，大多數(shù)公司使用敏捷只是為了交付，而在縮放框架上幾乎沒(méi)有什么幫助。因?yàn)樗麄冞x擇這條阻力最小的路并且專注于改善軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。也正因此，幾乎很少有公司能夠真正實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的敏捷性。
我喜歡把公司看成是一個(gè)包含了五個(gè)層級(jí)的架構(gòu)，即文化、戰(zhàn)略、策略、運(yùn)營(yíng)和目標(biāo)。
公司目標(biāo)反映公司的工作和運(yùn)營(yíng)方式，因此它也會(huì)滲透到其他四個(gè)層級(jí)。
傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)圖示如下：
在傳統(tǒng)的公司架構(gòu)中，各個(gè)層級(jí)的特點(diǎn)分別是：
文化是自上而下的，是指揮和控制。
戰(zhàn)略是靜態(tài)的年度計(jì)劃。
目標(biāo)遵循了瀑布模型。
策略通過(guò)豪賭模式和長(zhǎng)反饋周期產(chǎn)生作用。
運(yùn)營(yíng)則使用瀑布式開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理模式。
通常，公司采用的敏捷，是指敏捷交付功能。僅僅只是用來(lái)替換公司最底層的架構(gòu)：
敏捷交付僅在運(yùn)營(yíng)層面實(shí)踐精益和敏捷性。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分散的實(shí)驗(yàn)時(shí)，敏捷取代了瀑布式開(kāi)發(fā)，這也就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法形成實(shí)驗(yàn)文化。盡管各處都開(kāi)展了一些A/B測(cè)試，但許多高風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)未能得到驗(yàn)證。
鑒于敏捷交付不涉及其他層級(jí)的架構(gòu)，因此其優(yōu)勢(shì)變得越來(lái)越小， 瀑布模型的缺陷與公司敏捷性的實(shí)現(xiàn)之間存在直接沖突。
在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，瀑布模型的思維模式仍然十分常見(jiàn)。公司通常會(huì)以年度為單位，自上而下地規(guī)定一系列靜態(tài)的目標(biāo)，而這與公司保持敏捷性之間存在直接沖突。
瀑布式目標(biāo)遵循了靜態(tài)的規(guī)劃模式。通常由一群高層管理人員集體制定公司的年度目標(biāo)，然后逐級(jí)向下傳達(dá)，并最終形成公司該年度的固定計(jì)劃。
沒(méi)什么能比瀑布更形象地描述這種自上而下逐級(jí)傳遞目標(biāo)的設(shè)定模式了！
這種靜態(tài)的模式包括下列幾種假設(shè)：
可以提前明確整個(gè)計(jì)劃的全部步驟；
絕大多數(shù)計(jì)劃都是正確的；
市場(chǎng)狀況基本保持不變；
變動(dòng)會(huì)很小。公司會(huì)在年中審核的時(shí)候處理這些細(xì)微變化，并在之后制定一個(gè)更新后的詳細(xì)靜態(tài)計(jì)劃。
更糟糕的是，瀑布式目標(biāo)不關(guān)注價(jià)值，因?yàn)樗鼈兎磸?fù)圍繞著管理層批準(zhǔn)的一系列項(xiàng)目而設(shè)定。
弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）曾寫(xiě)道： “每個(gè)員工的工作都應(yīng)該至少提前一天由管理層詳細(xì)規(guī)定出來(lái)?！?/em> 如果他得知當(dāng)今的公司依然遵循著他的教導(dǎo)，想必會(huì)異常欣慰。
在泰勒的敏捷管理理論中，團(tuán)隊(duì)存在的意義就是為了完成項(xiàng)目的交付。管理人員將嚴(yán)格按照流水線工廠的模式來(lái)規(guī)劃工作。這種管理模式將導(dǎo)致公司反應(yīng)遲緩、難以適應(yīng)變化，同時(shí)還會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)和浪費(fèi)。
在敏捷交付中，大多數(shù)的縮放框架都是能夠取得一定成效的，因?yàn)樗麄冎赝ㄟ^(guò)敏捷的思維方法來(lái)推動(dòng)瀑布式計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
信奉靜態(tài)計(jì)劃模型的人就像是蘇聯(lián)時(shí)期的中央領(lǐng)導(dǎo)人，他們制定5年計(jì)劃方案，認(rèn)定自己可以預(yù)測(cè)未來(lái)。
相較之下，動(dòng)態(tài)計(jì)劃則擁抱變化。他們?cè)谝粋€(gè)較小的計(jì)劃周期內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)計(jì)劃假設(shè)市場(chǎng)條件和計(jì)劃本身都會(huì)發(fā)生變化。更重要的是，我們對(duì)問(wèn)題的理解將伴隨著了解的深入而變化，而計(jì)劃也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。
正如肯特·貝克（KentBeck）所寫(xiě)的： “一成不變地按照既定計(jì)劃行事的唯一方法就是拒絕學(xué)習(xí)、固步自封?！?/em>
你希望團(tuán)隊(duì)可以在更短的周期內(nèi)更新迭代并檢驗(yàn)假設(shè)，那你怎么能效仿蘇聯(lián)通過(guò)瀑布式流程來(lái)設(shè)定一系列的靜態(tài)目標(biāo)呢？
這樣肯定行不通，盡管我們?cè)诮桓秾用鎸?shí)現(xiàn)了敏捷，但在其他方面依然使用瀑布模型。
我們需要改變。
TBC......
原文作者｜Felipe Castro
翻譯｜彭相珍文章來(lái)源：Worktile官方博客
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