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作者簡介：妖生。 坐標合肥，一個普通程序員。十年職業(yè)生涯，8年編程。經(jīng)歷了許多事，也有點想法，現(xiàn)在將它們變成文字，書于紙上。如果能幫助到你，那將不勝榮幸。
膨脹、驕傲，程序員轉項目經(jīng)理的原罪
突然就想到這么個主題，回想我在2016下、2017上的時候，確實好像有那么一段時間，有點膨脹，感覺自己無所不能，又太過驕傲，表面謙虛、內心傲氣，似乎誰都不放在眼里。
做管理的沒我技術好，做技術的沒我會管理。
現(xiàn)在想想，真是可笑啊。
由己及彼，會不會也有不少做了三五年程序員，做了小組長，突然成為管理者，有了團隊里的一些話語權，然后膨脹的呢？
那么我這樣去總結下，能不能給一些正在經(jīng)歷這個階段的程序員們，甚至非程序員們的小伙伴們，予以一點點啟發(fā)呢？
嗯，晚上想就這個話題寫篇長文，回憶下我當年的情景，復盤當年，說一說我一些錯誤的做法，和之后怎樣警醒與走出來的。
2015年，金三大潮席卷而來，全國的稅務系統(tǒng)都要升級，我也有幸參與了這樣的歷史性進程。
我代表安徽的大集中征管稅務系統(tǒng)承建商，與金三征管中標商中軟公司進行系統(tǒng)對接。趕赴深圳南海，在國家稅務總局的信息中心進行征管數(shù)據(jù)的遷移工作。
在深圳南海的時候，我?guī)ьI的小組負責為數(shù)據(jù)遷移工作作數(shù)據(jù)校驗、數(shù)據(jù)確認、遷移腳本編寫等工作。
在這樣的時刻，安徽基地突然打電話過來，也是當時的項目經(jīng)理——老趙，打電話對我說，要我負責金三本地保留系統(tǒng)的改造工作。
我當時一頭霧水，滿心不爽，不知道為什么這樣的工作就落到了我的頭上。并且人在深圳，有心無力。所以說話有點沖，說我不知道怎么做，直接就懟了幾句。
老趙忽然說了一句：“如果是XX你會這樣跟他說嗎？”XX是我們的項目總監(jiān)。
我腦子里突然有一道電閃了一下。
是啊，如果是XX這樣跟我說，給我安排這樣的任務。我會這樣去懟嗎？
我是不是就默默接受了？
我突然想起來，2014年，我與老趙坐在一塊，因為某件事，我引用了孔子的一句話：“女子與小人難養(yǎng)也。遠之則怨，近之則不遜”。
老趙贊賞地說，很有道理。
可是這樣的話，我為何說了，卻不記得，做不到，無法知行合一呢？
我對老趙，就是近之則不遜了。
我沉默了大概十秒鐘，隨后對他說：“你放心，我肯定完成任務。沒有什么完不成的。”
在轉變態(tài)度與思路后，我對怎么解決金三本地保留的改造有了切實可行的思路與方法。
我在電話中將我的想法與老趙溝通后，老趙對我表示了贊賞，“就是要有這種舍我其誰的氣勢。除了你，沒人能搞定?！?/p>
這通電話很長，也在我以后的職業(yè)生涯中，對我做事做人的方法進行了一次很大的改造。
但是在這個故事里我卻還是有一點沒學到，也是我最近在反思的一個問題。
我為什么對于別人，總是吝嗇于贊賞？
老趙在與我的相處中，一直對我進行鼓勵、贊賞，讓我有了一次次面對問題的自信，得到了極大的成長。
遇到這樣一個半師半友的領導，何其之幸也。
這段往事我總結了兩個點：
一是與上級相處時可以開玩笑、插科打諢，但是在工作上應該把上級當做上級，給予應有的尊重。
二是在與下級相處時，應該不吝嗇表揚，尤其在現(xiàn)在85后、90后當家的年代，表揚會比批評更能激發(fā)他們的工作激情，賦予他們超出當前能力的創(chuàng)造力。
在2016年的時候，老趙罹患重疾，在長時間病情反復、無法工作的情況下，拿了公司的補償金，主動離職。
誰來接替這個項目經(jīng)理的位置？
當時其實是有三個人選，一個是運維經(jīng)理Y，一個是技術經(jīng)理H，還有一個就是我這個開發(fā)經(jīng)理。
在H主動退出的情況下，我與Y開始競爭這個職位。
怎么說呢？我其實一開始并不care這個項目經(jīng)理的職位。我只想安安靜靜地做開發(fā)，不愿意去做什么項目管理。因為有權利的同時，意味著麻煩。
如果是技術經(jīng)理H，也就是我在電子稅務局的老搭檔坐了項目經(jīng)理這個職位，我是不想去競爭的。
但是現(xiàn)在是他退出，我倆競爭，而令我萬分不爽的是，在一開始，項目總監(jiān)X便帶了濃烈的主觀傾向，他是屬意運維經(jīng)理來坐這個職位的，這樣的傾向我后來的判斷是八二。
我直接去找了總監(jiān)X，說出了這樣的話：“他何德何能，憑什么做項目經(jīng)理，拿什么來領導我？”
我后來才知道，就在這個競爭的過程中，X找了項目組運維、開發(fā)的骨干同事們，一一咨詢了對于項目經(jīng)理這個職位人選的意見。
或許結果令他大失所望，90%的人都對他屬意的人選投了反對票。
真的是我牛逼？我人緣好嗎？我當時真的是這么覺得。
后來細想，恐怕并不是如此。開發(fā)投我可以理解，為什么運維的同事也投我呢？
我想，是因為這位Y先生不得手下人心吧。在對待客戶、對待上級方面，這位運維負責人把自己的工作干得很出色，客戶關系維系的很好。
但是在對待下屬方面，我則聽到了好幾次關于Y的抱怨。
一位同事說某個工作是他來解決的，處理的很出色，結果Y卻跟客戶說是Y來解決的，讓他心生怨懟。
另一位同事說他在處理某個線上的緊急問題，一時沒解決，結果總監(jiān)X將Y調了過來，看著他處理，后來事情解決了，而Y在這個過程中什么都沒干。導致這位同事覺得 總監(jiān)X 是不是太信任 Y 了，反而對 Y 敬謝不敏。
這兩位同事在16年已經(jīng)成長為項目組的骨干員工，也在這次競爭事件中投了 Y 的反對票。
有時候，其實不是你成功，而是對手打敗了自己。用現(xiàn)在流行的話來說，叫 同行襯托 吧。
我舉這兩個例子，是覺得這里面有兩個點需要去反思和總結的。
一是遠之則怨，在對待下屬時如果為了保持上級的威嚴，而拉開了距離，則導致互相不了解，很容易產(chǎn)生芥蒂。
二是攬功諉過是領導者的大忌，其實團隊做好了事情就是你的功勞，至于是不是你個人解決的有什么關系呢？作為領導者，個人成功，團隊失敗，其實都是失敗者。
在這里面還有一點是我想提出的，就是在職場工作中，如果競爭的機會，要敢于競爭，競爭說明了你的決心。
我當時找 總監(jiān)X 的談話中，還說了這樣一段話：
“我覺得如果我來選，我選自己做項目經(jīng)理。”
“相比他，我肯定會做的更好?！?br>“如果他來帶這個團隊，那不用多久，這個團隊就要人心散了?！?/p>
是不是很狂妄？然而真的就是我內心的想法。你要么空降一個項目經(jīng)理過來，要么就選我。
有時候在與上級的溝通中，沒必要遮掩自己內心的想法。當然，如果你的上級只愛聽阿諛諂媚的話，便保留意見，默默前行吧。
幸而，我覺得我一路遇到的都是貴人。從第一家公司的?？?，到神碼的斌哥、蔡總、曹工、老趙、總監(jiān)X，我覺得無比幸運，總是能遇到眼界比你高、愿意提點你的老板、導師、同事與朋友。
那么回過頭來，我對 總監(jiān)X 說的這番話到底有多大的影響呢？我相信在八二的傾向比重中，得到了兩分吧。再加上同事們的支持，最終是我勝出，成了【代】項目經(jīng)理。
至于為什么是【代】，呵呵，那便是另外一個故事了。
在成為【代】項目經(jīng)理后，我開始了馬不停蹄的開會生涯。最多的時候，一天十會，感覺什么都要我來拍板。
2017年，政府開始提出“互聯(lián)網(wǎng) ”的概念，這便開始了我們開發(fā)項目爆發(fā)的一年。
智能辦公、大數(shù)據(jù)、移動APP、數(shù)據(jù)質量、統(tǒng)一門戶、短信平臺、外部交換等等。
從需求到架構，全都是我來主導，業(yè)務人才的極度缺乏，導致我陷入了局方的會議大海。
后來有一位從別的區(qū)調過來幫助我的資深業(yè)務專家說了一句：
從技術人升上來的管理者可能都有一個毛病，凡事都要親力親為。何不放手讓下面的人干干呢？說不定干出的效果會超過你想象。
但是當時的我，并沒有把這話聽進去。
在前幾天看到雷軍的一篇文章，說為什么小米手機干不過華為，甚至遠遜于OV呢？一是待遇問題，導致招不到行業(yè)最頂尖的人才；二是雷軍凡事親力親為，哪里的業(yè)務不行了，就自己出山擼起袖子干。
很有感觸，何其相似。雷軍也是干技術出身的啊。同樣做技術出身，還是馬化騰夠瀟灑。
當然，我自然是比不了大佬的?？墒欠此枷?，我真的是這么無所不能嗎？
或許只是我所在的位置，導致我接收的信息足夠多，而無法被下面的同事所取代？
或許并非我的能力太強，只是我的眼界、層次還不夠，還沒有做好一個管理者的轉變。
一個好的管理者，應該是大音希聲、大象無形，讓團隊在沒有你的情況下，也能按照預定計劃穩(wěn)步前行。
在無所不能的這一段時間中，因為開發(fā)項目的過多，還有大數(shù)據(jù)這樣新興技術的項目，從公司層面協(xié)調來了一位技術總監(jiān)，也是我們安徽項目組以前出去的一位同事。暫且叫他 L 吧。
因為以前共在一個項目組，也算是半熟不生。而我并沒有充分意識到怎樣去尊敬這樣一位技術達人、前輩。
因為在這個公司，實行的是項目負責制，項目經(jīng)理掌握著一票否決權。而我，這樣一位剛剛上任，新鮮熱乎著的【代】項目經(jīng)理，開始膨脹了。
在這位 L 前輩研究spark strom 解決實時倉庫問題時，我總是時不時打斷了他，喊他去參與大數(shù)據(jù)的需求會議、去解決APP的流量高峰問題、去參與統(tǒng)一門戶的架構設計。
誠然這一切，都應是技術總負責人應該去參與負責的事情。但是我在請求 L 去解決的時候，未免有些不夠尊重。
有時候，你外在不經(jīng)意的一些表現(xiàn)其實正是你內心想法的一種體現(xiàn)。而人與人的相處，是奇妙而玄幻的。這種看不見、摸不著的氣氛是真的會影響彼此的心情與態(tài)度。
更何況，L 更是將技術人簡單、直接的性格放大到極致。
在某次赴地市的會議上，我與L一起討論確定了辦公系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的對接與集成方式后，便借口項目組有事先走了，讓 L 留下參與后續(xù)與另一家公司的對接。
這件事直接導致 L 的不滿爆發(fā)，在幾天后的一次微信群的工作安排上直接懟了我，將我拉黑。
當然，這樣的過程都是我后來回憶、反思得出的結論，而我當時是懵逼的。
為什么？會有這么激烈的回應？我一臉懵逼地請求項目總監(jiān)X的幫助，才讓 L 重新恢復參與了后續(xù)的工作。
我后來想想，這一切好像是偶然發(fā)生的，但卻也是必然會產(chǎn)生的，如果不是 L ，可能事情不會這么激烈。然而其他沒有拉黑我的下屬和同事們，是不是其實心里也在怨懟我呢？
在升上了項目經(jīng)理之后，我是不是也開始遠離初心，“遠之則怨”了呢？
特別是在并非管理序列的上升通道中，突然從技術崗轉為了管理崗，從單純的管事變成了管人，有了財政、生殺大權，怎樣消去產(chǎn)生的膨脹與浮躁感呢？
有時候能力與眼界是位置帶來的，但是位置帶來的能力不是天生就來的，而是慢慢培養(yǎng)、逐漸形成的。
我回憶、反思這段往事的時候，覺得我在坐上項目經(jīng)理的時候，缺失了一名老趙這樣的導師，想起他說的一句話：“扶上馬，再送一程”。
在很多公司，其實包括我當時所在的這家公司，也都有項目經(jīng)理的培養(yǎng)與匯報機制，但是很多時候都淪為了背景色、走過程，是不是哪怕再忙，也該有這么一課呢？
當然，有可能也并沒有什么鳥用。因為紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
我從這件事后，開始反思，重新整理人事，縮減匯報對象與被匯報對象。分離主要事務、次要事務。有意培養(yǎng)各開發(fā)組長的全棧能力。
當然，這一切其實都是不夠的，甚至在2017下2018上的時候，我開始怠惰，徹底放權，走入了另一個極端。
而在環(huán)境的演變下與艱難的掙扎中，我在2018下半年選擇重新投入了技術崗，但是在兩年已經(jīng)極少碰代碼的情況下，我能重新拾起，并引領項目組前行嗎？
這是另一個故事了，但是最后想說的是:
沒做到技術總監(jiān)、架構師，以后還想做技術，別去碰項目經(jīng)理這個職位，繁雜瑣事，耗費精力，徒增煩惱。
嗯，這又可以寫篇文章了，下一篇就叫《技術人，別做項目經(jīng)理，有毒！》，哈哈哈。
