我們的身體能夠以 13000 多種不同的方式出問題。在 重癥監(jiān)護(hù)室，每位病人平均 24 小時要接受 178 項護(hù)理操作，而每項操作都有風(fēng)險。
要挽救患者的生命，僅有醫(yī)術(shù)和責(zé)任心是不夠的，還必須擁有應(yīng)對復(fù)雜局面的有效方法。
今天我們讀的書是《清單革命》，作者阿圖·葛文德是白宮年輕的健康政策顧問，是影響奧巴馬醫(yī)改政策的關(guān)鍵人物，也是《時代周刊》評出的“全球 100 位影響力人物”中唯一入選的醫(yī)生。
今天我們向他學(xué)習(xí)如何用清單革命應(yīng)對復(fù)雜的現(xiàn)代世界。
有一支搖滾樂隊范·海倫（Van Halen）。它的主唱大衛(wèi)·李·羅斯（David Lee Roth）有一個習(xí)慣：每次簽訂演出合同，他都會堅持在合同里面寫進(jìn)一個條款：后臺化妝間里必須放一碗巧克力豆，是那種很容易買到的瑪氏彩色巧克力豆，但是，其他顏色都可以有，就是不能有一粒棕色的。
如果主辦方?jīng)]有做到的話，他就會取消演唱會，而且主辦方還必須賠償樂隊的全部損失。
很多人會認(rèn)為這只是一個搖滾明星的無理取鬧。但大衛(wèi)·李·羅斯后來解釋說，這其實是他故意安排的條款。
原因是，范·海倫的風(fēng)格是重金屬。重金屬樂隊的演出，設(shè)備很多，舞臺搭建也很復(fù)雜。一般演唱會需要 3 輛 18 輪卡車來裝設(shè)備，范·海倫這樣的重金屬樂隊需要 9 輛。出錯后果會很嚴(yán)重，會影響到現(xiàn)場聽眾的感受，甚至?xí){到樂隊成員人身安全。
這些當(dāng)然都有標(biāo)準(zhǔn)，也會寫進(jìn)合同里，但是合同很厚，一般人根本不會看。
所以，大衛(wèi)·李·羅斯在合同附文的第 126 條里，安排了那個巧克力豆條款。還真不是冤枉演出方，有一次他發(fā)現(xiàn)了棕色巧克力豆，于是讓助理對各項裝配工作一一檢查，然后，果然發(fā)現(xiàn)了各種各樣的問題。
他這么做的邏輯是：如果主辦方連巧克力豆這樣無厘頭的條款都能完美執(zhí)行，那么其他條款當(dāng)然也就不在話下。
為什么會出現(xiàn)這樣的狀況？一個搖滾樂手無法理解一場搖滾音樂會的全部，必須設(shè)計這樣的細(xì)節(jié)測試？
答案是，分工協(xié)作。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密講過一個別針工廠的故事。生產(chǎn)一個別針需要 18 個環(huán)節(jié)。
一個熟練的老工匠一天能做 20 枚別針。但如果把18 個環(huán)節(jié)分成 18 道工序，每個工人負(fù)責(zé)一道工序，18 個人一天能生產(chǎn) 86400 枚別針，平均每個人 4800 枚。從 20 枚到 4800 枚，生產(chǎn)效率得到了巨大提升。
人類可以通過分工協(xié)作來提高生產(chǎn)效率。這是人類財富創(chuàng)造能力大幅提升的關(guān)鍵，也是文明不斷進(jìn)步的關(guān)鍵，讓我們得以享受今天很多復(fù)雜產(chǎn)品，如手機(jī)、電腦和汽車。
但是，分工協(xié)作帶來的另一個后果是，它形成了眾多的復(fù)雜系統(tǒng)，即使是系統(tǒng)內(nèi)的人也無法完全理解和把握。
無論我們進(jìn)行多么細(xì)致的專業(yè)分工和培訓(xùn)，一些關(guān)鍵的步驟還是會被忽略。
葛文德認(rèn)為，人類的錯誤主要分為兩類：一類是“無知之錯”，一類是“無能之錯”。
“無知之錯”是因為我們沒有掌握正確知識而犯下的錯誤，無法避免，可以被原諒。
“無能之錯”是因為我們掌握了正確知識，但卻沒有正確使用而犯下的錯誤。那個巧克力豆的條款，在合同附文的第 126 條沒有被發(fā)現(xiàn)，就是無能之錯，不能原諒。
那么，怎樣才能避免無能之錯呢？
我們要清醒的意識到，人并不能把所有的事情都記住，記憶和經(jīng)驗會讓人麻痹大意，這個時候，就需要讓清單發(fā)揮作用。
首先，把大腦不擅長的記憶工作外包給清單，解放腦力。
第二，把工作流程從依靠回憶和經(jīng)驗，變成一種可視化的強(qiáng)制約束，從而確保不論什么情況下，都能保證重要環(huán)節(jié)不被遺漏。
在書中，葛文德為我們列舉了許多與醫(yī)學(xué)有關(guān)的案例，從中我們可以知道，手術(shù)的例行程序異常復(fù)雜，醫(yī)護(hù)人員犯下這樣或那樣的錯誤是不可避免的。
在壓力重重的環(huán)境中，即便超級專家也需要一張清單，需要把一些關(guān)鍵步驟寫在小卡片上以幫助其完成工作。
清單思維不僅用在醫(yī)療領(lǐng)域，對創(chuàng)業(yè)者也非常有幫助。
清單革命的行事原則是：將決策權(quán)分散到外圍，而不是聚集到中心，讓每個人擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，這才是清單奏效的關(guān)鍵所在。
2005 年 8 月 29 日早上6點(diǎn)，颶風(fēng)在美國新奧爾良市登陸，造成電力切斷，各種通信中斷，消息無法發(fā)送出去。到了下午，市區(qū)周圍的防洪堤決口了，大部分市區(qū)因此被洪水淹沒。
災(zāi)情愈演愈烈，當(dāng)?shù)卣賳T和自發(fā)組織者竭盡全力聯(lián)絡(luò)聯(lián)邦政府，希望他們能夠知道災(zāi)區(qū)最需要什么，但卻一直無法和對方取得聯(lián)系。
當(dāng)他們最終通過電話找到某個官員的時候卻被告知耐心等待。政府拒絕放棄傳統(tǒng)指令模式。災(zāi)情正在不斷惡化，而各級政府卻在爭論決策權(quán)的歸屬問題。聯(lián)邦政府不愿意把權(quán)力下放給州政府，州政府不愿意把權(quán)力下放給當(dāng)?shù)卣?，更沒有人愿意把權(quán)力下放給企業(yè)、個人或非政府組織。
無政府狀態(tài)和奧威爾式官僚造成了可怕的后果。
當(dāng)局拒絕滿載飲用水和食物的卡車進(jìn)入災(zāi)區(qū)，因為他們的救援計劃并不包括這些內(nèi)容。公車征用令遲遲不發(fā)，數(shù)萬人已經(jīng)被圍困，需要及時疏散，但與此同時，新奧爾良卻有兩百多輛公共汽車被閑置在附近的高地上。
問題并不是這些高官缺乏同情心，而是他們沒有認(rèn)識到，在面對極端復(fù)雜的問題時，他們應(yīng)該盡可能把權(quán)力下放給一線救援人員和當(dāng)?shù)毓賳T，而不是將大權(quán)集中在自己手中。
**每個人都在等待救世主，但中央集權(quán)的解決方法只會讓災(zāi)民們等得望眼欲穿。 **
讓人意想不到的是，在所有組織中，把救災(zāi)問題的復(fù)雜性理解得最透徹的竟然是沃爾瑪。
沃爾瑪在高層會議上強(qiáng)調(diào)，可以做出超出自己級別的決定，務(wù)必根據(jù)所掌握的信息及時做出最佳選擇。
也就是說，每個人擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，見機(jī)行事。
就這樣，簡簡單單的指令從高層傳遞到一線門店經(jīng)理那里，這條指令也給他們松了綁，放開手腳展開救援。
沃爾瑪?shù)拈T店經(jīng)理自行決定為當(dāng)?shù)鼐用穹职l(fā)物資，其中包括紙尿布、飲用水、嬰兒配方奶粉以及冰塊等。
10 米高的暴風(fēng)潮席卷了一家門店，待洪水退去后，這家門店的助理經(jīng)理開了一輛鏟車進(jìn)入店里，把所有能夠搶救出來的物資搬到停車場上進(jìn)行分發(fā)。
當(dāng)?shù)弥患裔t(yī)院藥物短缺的時候，她再次沖到店里的藥品柜臺，把可以用的藥物都取了出來。
后來，她所做的一切得到了公司高層的稱贊。
更了不起的是，僅僅在颶風(fēng)登陸兩天之后，公司的物流團(tuán)隊已經(jīng)把所有物資運(yùn)送到災(zāi)區(qū)。而政府的救援力量在第二天才到達(dá)災(zāi)區(qū)。
我們從中吸取的教訓(xùn)是，由于極端復(fù)雜問題往往不可預(yù)測，超出了個人能力的范圍，所以，事無巨細(xì)都由核心層、最高層來決定的做法是注定要失敗的。人們需要行動和適應(yīng)的余地。
清單奏效的關(guān)鍵就是：將決策權(quán)從中心分散到外圍，讓每個人負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任。
接下來，我們看看，設(shè)計清單要遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。
簡潔，是說從來沒有一張清單能涵蓋所有情況，冗長而含糊不清的清單無法高效并安全執(zhí)行，只需要找到關(guān)鍵內(nèi)容即可。
高效，是說咱們制作清單要以結(jié)果為導(dǎo)向。
可測，是說還要具備可操作性，效果可持續(xù)改進(jìn)。
通過這三個原則，可以幫我們找到切中要害的關(guān)鍵點(diǎn)。
巴基斯坦卡拉奇四周的貧民窟居住著 400 多萬人，兒童夭折率居高不下，每 10 個孩子中會有 1 個活不到 5 歲，主要死因在于腹瀉和急性呼吸道感染。
如果等著政府建設(shè)清潔的供水系統(tǒng)要花費(fèi)書數(shù)十年，這時，一個年輕的公共衛(wèi)生工作者，卻想出了一個技術(shù)含量低的解決方法。這個方法在同事眼里非常可笑，
就是使用肥皂。
這個年行人聯(lián)系到保潔公司，說服保潔公司提供了一批香皂。他鼓勵人們每天用香皂洗一次澡，飯前便后要用香皂洗手，之后的結(jié)果讓人非常震驚。
當(dāng)?shù)貎和母篂a發(fā)病率下降了 52%，肺炎發(fā)病率下降了 48%，皮膚細(xì)菌感染的發(fā)病率下降了 35% 。
要知道，當(dāng)?shù)氐母F人不識字，居住地十分擁擠，他們的飲用水和清洗用水都是受到污染的。
這個項目的成功秘訣就在于，肥皂不僅僅是肥皂，它還改變了人們的行為 。貧民窟的疾病發(fā)病率下降，是因為大家養(yǎng)成了良好的衛(wèi)生習(xí)慣。
這里的關(guān)鍵點(diǎn)就是，教大家系統(tǒng)的使用肥皂，很簡單，同時又很高效，每天用幾次都是可測量的。
這就是設(shè)計清單遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。
讓清單成為一種習(xí)慣。清單不是寫在紙上的，而是印在心上的。有些時候，清單可以創(chuàng)造生命的奇跡。
2009 年 1 月 15 日，全美航空的 1549 號航班從紐約起飛，機(jī)上載有155人。飛機(jī)爬升到1 000米高度時，撞上了一群加拿大鵝。
撞擊發(fā)生得非常突然，飛行員的第一反應(yīng)是俯身躲避，沒有躲開，災(zāi)難還是來臨了。兩臺發(fā)動機(jī)引擎立刻停止了工作，飛機(jī)隨即失去所有動力。
再返回紐約機(jī)場已經(jīng)來不及了，飛行團(tuán)隊立即做出判斷，換上了駕駛經(jīng)驗豐富的飛行員，在哈得孫河上迫降。
最后，迫降成功，而且沒有人在事故中死亡。因此，媒體將這一事件稱為“哈得孫河上的奇跡”。
在這次事件中，拯救他們生命的是比高超飛行技藝更難得的一種能力：全體機(jī)組人員能夠在千鈞一發(fā)的時刻堅決執(zhí)行重要的清單，并保持沉著、冷靜。
他們很清楚何時應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變，何時應(yīng)該嚴(yán)守紀(jì)律。他們知道如何應(yīng)對復(fù)雜而危險的情況，并為此進(jìn)行了有效的團(tuán)隊合作，并預(yù)先做好了準(zhǔn)備 。
作者用有力的事實告訴我們，使用清單，大有裨益。
最后，我們總結(jié)下。
工業(yè)革命之后，分工協(xié)作提高了生產(chǎn)效率，卻讓現(xiàn)代社會系統(tǒng)越來越復(fù)雜。再專業(yè)的分工和培訓(xùn)，還是會讓我們犯一些“無能知錯”。
應(yīng)對方式是：把大腦不擅長的記憶工作外包給清單，解放腦力。
遵循清單革命的行事原則：將決策權(quán)下放，讓每個人承擔(dān)起自己的責(zé)任。
在設(shè)計清單時，要遵循的三個原則：簡潔、高效、可測。
總之，讓清單成為一種習(xí)慣，貫穿我們生活的方方面面。
