2010年6月8日凌晨1點，史蒂夫·喬布斯親自站上了美國Moscone West會展中心舉行的蘋果全球開發(fā)者大會的舞臺，向世人展示了蘋果第四代手機iPhone 4，此舉迅速重塑了人們對于手機的理解；在隨后的九年時間內，數(shù)家手機公司百花齊放，陸續(xù)對手機屏幕、攝像、續(xù)航等方面進行優(yōu)化提升，推出各種型號的手機，滿足著消費者的味蕾。也正因為產品的暢銷、市場容量的增加以及相關生態(tài)鏈的搭建，各個手機企業(yè)也在日益壯大。
對于很多人來說，這些企業(yè)的成功是因為在手機研發(fā)上取得了巨大的成功，例如蘋果的成功是因為喬布斯帶領研發(fā)部門開發(fā)出了劃時代的新型手機，可是究其細節(jié)會發(fā)現(xiàn)，領先的技術固然對于一款產品是否成功起著至關重要的作用，而一個產品是否能做出良好的規(guī)劃，確定正確的產品發(fā)展路徑以及滿足消費者的需求，對于企業(yè)在占有一定市場份額以后保持或提升自己的行業(yè)地位，以及保障企業(yè)的經久不衰等方面起著舉足輕重的地位。
PACE? 方法論助力企業(yè)進行產品規(guī)劃 |
普華永道運營管理團隊推行的PACE? 方法論能對企業(yè)產品全生命周期進行有效管理，其中產品規(guī)劃模塊也是整體優(yōu)化模型的重要組成部分，能良好助力企業(yè)解決產品無法滿足消費者需求及產品推出時間不及時等問題。
產品規(guī)劃是銜接產品戰(zhàn)略、組合管理與產品開發(fā)的橋梁，對消費者需求、市場機遇、關鍵技術趨勢等進行綜合考慮，形成新產品構思、明確產品之間的關系和開發(fā)關鍵時間點，以更好地指導產品開發(fā)。
在很多產品開發(fā)失敗的案例中，很大的一個經驗教訓就是缺乏前瞻性的規(guī)劃。產品不能滿足消費者需求，對市場變化的嗅覺不夠，或是被競爭對手搶先一步，或是辛苦開發(fā)出的產品沒有獲得市場的認可。
產品規(guī)劃的四大關鍵舉措 |
1 | 產品規(guī)劃的管控和團隊 |
產品規(guī)劃通常是由業(yè)務部門或分部一級完成的。與一個公司內存在多個產品開發(fā)核心小組不同，通常一個業(yè)務部門只有一個產品規(guī)劃團隊，同時負責該部門的產品戰(zhàn)略和產品規(guī)劃。這個團隊中聚集跨職能精英，構建出虛擬團隊。
在一段時間周期內，團隊內成員定期聚集在一起，跟蹤并分享各自領域最新的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展，更新產品規(guī)劃。
產品規(guī)劃團隊的組長代表業(yè)務部門，定期將產品規(guī)劃的最新進展向公司高層決策委員會匯報，以獲得審批，成為產品開發(fā)的具體指導。
2 | 產品線規(guī)劃通過路線圖展現(xiàn) |
在確定了產品戰(zhàn)略和產品組合之后，產品線規(guī)劃對組合中的產品進行進一步細化，明確產品與產品之間的關系，開發(fā)順序等，最終輸出產品開發(fā)的藍圖——產品路線圖，用于指導產品開發(fā)。產品路線圖是一系列規(guī)劃文件的整合，承接了公司的戰(zhàn)略遠景，并將其轉化成具體的執(zhí)行活動。
制定產品路線圖是一個綜合各方面輸入，進行各輸入之間的協(xié)調轉化的過程，結合了自上而下和自下而上兩種方法。自上而下的方法即基于公司商業(yè)戰(zhàn)略及優(yōu)先級，確定產品關鍵特性；自下而上的方法則是基于已有的戰(zhàn)術性產品和機會型產品構思，描繪產品關鍵特性。在高層審核決策后，即可開始設定各個產品設計、開發(fā)、測試及啟動的高階計劃，確定里程碑式節(jié)點，形成產品路線圖。
通過對上述綜合性分析梳理，形成產品的構思，一般包括：細分市場分類、典型用戶畫像、產品的關鍵特性、價格區(qū)間、上市時間等。這些構思，將在產品路線圖中體現(xiàn)出來。
3 | 單一產品規(guī)劃形成產品構思 |
當產品線規(guī)劃制定出來之后，產品規(guī)劃團隊對于產品線針對的細分市場、用戶特性、技術趨勢等等已經有了較為具體的把握。但產品規(guī)劃團隊和產品開發(fā)核心小組是兩個不同的團隊，怎么把這些規(guī)劃與產品開發(fā)聯(lián)系起來呢？
這中間還有一個常常被忽略的過程，即單一產品規(guī)劃。單一產品規(guī)劃是把產品路線圖上的某一個產品展開成具體的產品構思的過程。單一產品規(guī)劃的負責人，通常就是產品核心小組的產品經理和項目經理，他們通常會擴展產品路線圖的內容，加入對這個產品更詳細的市場分析、目標用戶分析、主要賣點和競品差異化，也進行初步的銷售預測、盈利分析和產品全生命周期中各階段的資源需求分析。
在構思完成之后，單一產品的產品經理要先將產品構思方案與產品規(guī)劃團隊討論，以保證產品的構思和產品線的規(guī)劃一致。通過產品規(guī)劃團隊把關的單一產品構思，即成為產品項目立項的依據(jù)，在PAC（項目指導委員會）審批后，正式組建項目核心小組，進入新產品開發(fā)過程。
4 | 產品規(guī)劃的“軟實力” |
產品組合管理及產品規(guī)劃從流程上來說并不深奧，因為通過流程上，僅能規(guī)范出輸入和輸出和主要活動。但產品規(guī)劃的質量高低在于團隊對輸入內容的理解、整合、利用的程度，這個過程難以通過制定流程，就讓產品規(guī)劃團隊掌握其中要領。
換句話來說，僅僅遵循流程并不百分百意味著企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)競爭機會、產生好的產品創(chuàng)意、進行有效的產品管理管道。即使有了流程，各企業(yè)的產品規(guī)劃能力仍有可能有較大差異，這些差異主要取決于企業(yè)的“軟實力”，比如：
企業(yè)能否通過“用戶之聲（Voice of Customer，簡稱VoC）”等調研方式，切實客觀地理解用戶，產生產品創(chuàng)新點，并有序地將用戶需求與產品開發(fā)結合起來
企業(yè)是否能充分調動前端的市場等人員，將最新最貼近市場的信息及時地反饋到產品規(guī)劃過程中
企業(yè)是否能充分調動后端采購等人員，將供應商的最新動態(tài)和有利合作機會及時反饋到產品規(guī)劃過程中
企業(yè)能否充分調動跨職能參與，對機會充分評審，主動匹配資源
企業(yè)是否把產品規(guī)劃作為一個持續(xù)迭代的活動，而不是在每年年度計劃制定時趕工一次
這些“軟實力”將在流程的執(zhí)行過程中發(fā)揮關鍵作用，故企業(yè)不應僅僅依賴于對流程的遵循，仍當持續(xù)優(yōu)化其運營管理能力，從而在市場競爭中保持其核心競爭力。
