在會(huì)議中充分展示你的魅力
會(huì)議通常是展示你的魅力和表明你在工作事務(wù)中確實(shí)具有高人一籌優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)。雖然你參加的會(huì)議一半時(shí)間可能被浪費(fèi)了，但應(yīng)該承認(rèn)的是，我們?cè)跁?huì)議中確實(shí)解決了一些問(wèn)題。無(wú)論你是參與者還是會(huì)議主席，你的表現(xiàn)對(duì)你事業(yè)的推進(jìn)都有關(guān)鍵性的作用。
你可以在會(huì)議中充分展示自己的魅力和發(fā)掘自己的潛力，這是你的組織能力、待人接物的能力以及演講才華綜合表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，對(duì)建立你的聲望尤其重要。
中國(guó)有句古訓(xùn)：“商道即人道”。在喬致庸看來(lái)，任何生意都是人的生意，做生意首先要做人。因此，他把經(jīng)商之道排列為“講義為先，守信次之，而后方為取利”。這種經(jīng)營(yíng)思想在具體做法上的表現(xiàn)就是：寬以待人，言而有信，互幫互助，不坑客，不做假，不欺“相與”，不虧伙計(jì)。
萬(wàn)科地產(chǎn)的老總王石曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，要做偉人就要做到三點(diǎn)：第一沒(méi)事找事；第二把別人的事當(dāng)作自己的事；第三拿自己的事不當(dāng)事。意思是做生意就要多為別人著想，勇于奉獻(xiàn)。這句話無(wú)疑也反映了他的經(jīng)營(yíng)思想，那就是做生意先做人。
目標(biāo)管理法
任何企業(yè)都必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融為一體，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。
—彼得·杜拉克（管理學(xué)大師）
理念：杜拉克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理（Management By Objectives,簡(jiǎn)稱為MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影響力的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。
其核心內(nèi)容為：
目標(biāo)管理是管理者通過(guò)“目標(biāo)”來(lái)管理部下，而不是用“手段”或“手續(xù)”來(lái)管理部下。實(shí)施這種制度，可以使員工親自參與工作目標(biāo)的制定，從而實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)顯得更客觀、更合理，因此可以很大程度激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。
簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實(shí)行“自我控制”的一種管理制度或方法。
應(yīng)用：從總體上看，目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，這種理論認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)。要達(dá)到目標(biāo)，需要做以下工作：
—建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系：將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，使之形成分目標(biāo)，從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、直到個(gè)人目標(biāo)。
——促使權(quán)利下放：促使權(quán)利下放，有助于在保持有效的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
——注重成果第一的方針：實(shí)施目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)每一個(gè)人。
因此，建立一套完整的目標(biāo)體系是目標(biāo)管理最重要的階段，它可以細(xì)分為四個(gè)步驟：
——高層管理預(yù)定目標(biāo)
——明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工
——明確下級(jí)的目標(biāo)
——上級(jí)和下級(jí)要達(dá)成一致意見(jiàn)
通過(guò)成功實(shí)施BPR后，現(xiàn)在我們應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的23%），意味著節(jié)儉了75%的人力資源，而非原定的20%。
—福特汽車公司
理念：進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，美國(guó)哈默博士為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、生存能力和發(fā)展能力，提出了一種現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法—BPR（Business Process Reengineering），即業(yè)務(wù)流程重組，其核思想就是要不斷地對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的重組。
實(shí)踐證明，業(yè)務(wù)流程重組可以使反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的各種要素（包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境）得以大幅度地改善和提高。
BPR利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，力求打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到全面改善。
應(yīng)用：BPR實(shí)施者最好能對(duì)以下三個(gè)方面進(jìn)行深刻的分析、思考，尋找最適合企業(yè)的解決方案。
——選擇恰當(dāng)?shù)闹亟〞r(shí)機(jī)和條件
——如何正確對(duì)待流程重組
——堅(jiān)持自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的改革
成功實(shí)施的BPR并不是一蹴而就的，他需要企業(yè)做好多方面的準(zhǔn)備工作，歸納起來(lái)主要包括以下四個(gè)方面：
——合并同類活動(dòng)
企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作交由一個(gè)人來(lái)完成，打破原有的職能界限和任務(wù)分割，盡可能將跨職能部門(mén)的不同專業(yè)人員集合起來(lái)，并由這個(gè)專門(mén)的人或小組完成。
——非直線化的工作方式
如果仔細(xì)觀察工作本身的順序，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，各個(gè)環(huán)節(jié)是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的，這種非直線化工作方式可以大大加快我們的工作速度。
——因地制宜地處理業(yè)務(wù)
通過(guò)具體情況具體分析，我們可以在不同的工作環(huán)境中制定相應(yīng)的處理方式。那么做不僅可以大大提高效率、節(jié)約資金、還可以使工作變得更為簡(jiǎn)捷。
——部門(mén)界限模糊
在傳統(tǒng)的組織中，工作按部門(mén)進(jìn)行劃分，即各個(gè)部門(mén)完成屬于自己部門(mén)職責(zé)內(nèi)的事務(wù)。在BPR的管理下，不需要太嚴(yán)格的組織界限，反而模糊甚至可以超越組織界限。
學(xué)會(huì)寬恕下屬
很不可思議的是竟然有人會(huì)討厭認(rèn)真、謹(jǐn)慎的人。準(zhǔn)時(shí)赴約或交代的工作都能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成的人，卻落到被人討厭的孤獨(dú)下場(chǎng)，這到底是什么原因呢？這往往是因?yàn)閷?duì)自己嚴(yán)格，對(duì)致于對(duì)別人也過(guò)份嚴(yán)格的緣故。
雖然凡事也有個(gè)限度，但出乎意料之外的是，那些對(duì)金錢(qián)及時(shí)間毫無(wú)概念的人，有時(shí)卻能得到好評(píng)，且受到周圍人的喜愛(ài)與歡迎。那是因?yàn)樽约罕容^散漫，所以自然而然地對(duì)他人也不會(huì)有什么嚴(yán)格的要求。雖說(shuō)散漫的個(gè)性也不完全是好事，但卻能原諒別人，相對(duì)地，別人也能原諒他。也有一些了不起的人能將自己的生活態(tài)度加以區(qū)分，雖然對(duì)自己要求很嚴(yán)格，對(duì)別人也懂得寬恕。一般人看到別人的缺點(diǎn)都會(huì)不高興，最簡(jiǎn)單的方法就是讓步，是原諒。
這樣也不行，那樣也不行”地對(duì)自己太過(guò)嚴(yán)格而失去信心固然不太好，但如能“嚴(yán)以律已，寬以待人”的話，就能得到他人的信賴。真心希望人人都有寬大的心胸，尤其是對(duì)女性職業(yè)人士而言。
戰(zhàn)略的思考是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，順馳總在不斷的調(diào)整中，戰(zhàn)略定下來(lái)后，具體的目標(biāo)和方向并不是一成不變的，要不斷地修正。定下的戰(zhàn)略是一個(gè)基礎(chǔ)，但要及時(shí)地分析客觀形勢(shì)，理解行業(yè)的走向，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況不斷修正。順馳每個(gè)月會(huì)有一次匯報(bào)會(huì)，形勢(shì)發(fā)生特別變化時(shí)，會(huì)有緊急的會(huì)議。
焦文軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)全球戰(zhàn)略的概念。他給記者舉了幾個(gè)簡(jiǎn)單例子。比如對(duì)保稅區(qū)的應(yīng)用：天獅對(duì)外發(fā)貨并不是直接向目的地，而是在保稅區(qū)或者BVI等低、免稅地繞一下，因?yàn)檫@些地方可以降低跨國(guó)公司的稅收。
天獅銷售到非洲的產(chǎn)品，因?yàn)榉侵逈](méi)有貿(mào)易開(kāi)發(fā)區(qū)，所以一般都發(fā)到迪拜自由貿(mào)易區(qū)中轉(zhuǎn)一下。
在沒(méi)有保稅區(qū)的地方，則要爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠的政策。比如在中國(guó)，焦文軍一下子找8個(gè)地方，上海、蘇州、無(wú)錫、昆山等地，互相比較談判，最后將成本降到最低。
另外的例子就是創(chuàng)新，天獅在俄羅斯業(yè)務(wù)非常好，那塊市場(chǎng)連安利都打不進(jìn)去。但在俄羅斯實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，按照當(dāng)?shù)匾?guī)定不允許返還，而只能再投資，否則就課征高達(dá)50%的資本利得或者20%的利息稅。
怎么辦？來(lái)一個(gè)“新置換”——洲與洲，大區(qū)和大區(qū)之間置換貿(mào)易。比如，天獅在俄羅斯賣高鈣素，賣了以后賺50%的利潤(rùn)，坐飛機(jī)到西伯利亞一看，原始森林太多了，換成木材，然后在天津找下家，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)好，運(yùn)到黑龍江就被人搶跑了。
金融因素也是非常關(guān)鍵的。必須分析各地的匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)，合理利用金融衍生工具。而這些方面，都必須站在全球的高度，又要考慮到不同國(guó)家的文化背景。
以上這些，焦文軍都把它整合到一個(gè)全球組織系統(tǒng)之中。
比如保稅區(qū)、BVI等的應(yīng)用，納入一個(gè)全球稅務(wù)籌劃之中。整個(gè)的組織系統(tǒng)則由全球ERP系統(tǒng)來(lái)完成，這個(gè)系統(tǒng)橫向的是公司治理結(jié)構(gòu)，縱向的包括信息管理系統(tǒng)、績(jī)效系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等等。
焦文軍認(rèn)為，圍繞這個(gè)系統(tǒng)的核心只有一個(gè)，就是價(jià)值最大化，因而它們都是為了財(cái)務(wù)控制而服務(wù)。焦特別提到要對(duì)財(cái)務(wù)流程再造，這里面有一個(gè)“一二三一”的創(chuàng)新點(diǎn)。
企業(yè)文化不是一個(gè)很精確的概念，它泛指企業(yè)主流的價(jià)值觀、道德觀、思維方式、知識(shí)結(jié)構(gòu)的總和。
企業(yè)文化、企業(yè)制度安排、企業(yè)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)戰(zhàn)略的三架馬車。一般水平的企業(yè)家主要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的范圍內(nèi)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)；中等水平的企業(yè)家已將視野擴(kuò)展到企業(yè)制度安排戰(zhàn)略；較高水平的企業(yè)家是在企業(yè)文化、企業(yè)制度安排、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的互動(dòng)關(guān)系中進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的思維。
企業(yè)文化領(lǐng)域不象后兩個(gè)領(lǐng)域有那么多明確的概念和清晰的概念間的關(guān)系，但它同樣值得關(guān)注，許多長(zhǎng)命企業(yè)的秘訣都藏在這里。
企業(yè)制度安排戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本組成部分，它服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它和企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相互影響相互配合。
企業(yè)制度安排戰(zhàn)略把各種相關(guān)企業(yè)制度作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)看，它非常關(guān)注各種制度的相互關(guān)系和搭配。
如果各種制度能形成一個(gè)從一般規(guī)則到具體規(guī)則的層級(jí)結(jié)構(gòu)，就能加強(qiáng)制度的系統(tǒng)性，就能使制度在引導(dǎo)人的行為上更好地發(fā)揮作用。
一家企業(yè)應(yīng)該有兩本書(shū)：第一本是紅皮書(shū)，稱為戰(zhàn)略，第二本書(shū)是藍(lán)皮書(shū)，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。每家企業(yè)都需要這兩本書(shū)。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)，可是戰(zhàn)術(shù)這種工具和方法一定要不斷地細(xì)節(jié)量化，才能很明確地表達(dá)戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)術(shù)如果發(fā)揮不出來(lái)，戰(zhàn)略就不可能達(dá)到目的。通常戰(zhàn)略是指導(dǎo)綱領(lǐng)，是一個(gè)框架，它的執(zhí)行靠戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)術(shù)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)，每一個(gè)流程、支撐、動(dòng)作、支持，都是一個(gè)細(xì)節(jié)，都需要量化。如果說(shuō)戰(zhàn)略是讓企業(yè)做正確的事的話，管理的規(guī)范化是企業(yè)正確地做正確的事的保證。
理論上是這樣講的，管理規(guī)范化是指根據(jù)管理理論和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，合理地制定企業(yè)的組織規(guī)程、基本制度以及各類管理事務(wù)的作業(yè)流程（包括戰(zhàn)略、營(yíng)銷、理財(cái)、生產(chǎn)作業(yè)等，可以是各類流程、報(bào)表、圖示、操作規(guī)范等等），以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系，并在管理工作中嚴(yán)格按照這些組織規(guī)程、制度和流程進(jìn)行實(shí)施，達(dá)到管理動(dòng)作的井然有序和協(xié)調(diào)高效。需要注意的是，管理規(guī)范化是指管理者對(duì)自己的管理工作的規(guī)范化，而不是指管理者對(duì)被管理者工人的體力勞動(dòng)的規(guī)范化，前者才是亟待解決的課題，后者則是已經(jīng)基本完成的任務(wù)。
般來(lái)說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展管理規(guī)范化有三個(gè)層次或者說(shuō)三個(gè)臺(tái)階。第一臺(tái)階，難度最小，是對(duì)現(xiàn)有管理崗位的工作進(jìn)行規(guī)范化；第二臺(tái)階，難度中等，是在組織變革中對(duì)管理崗位的工作進(jìn)行規(guī)范化；第三臺(tái)階，難度較大，是在流程再造和組織變革中對(duì)管理崗位的工作進(jìn)行規(guī)范化。
管理理論與管理實(shí)踐之間存在一條鴻溝，理論是灰色的，而實(shí)踐之樹(shù)常青。這條鴻溝要用水泥去彌合，那“水泥”就是表達(dá)清晰的形成文本的“管理操作規(guī)范”。
管理規(guī)范化應(yīng)該包括四個(gè)特點(diǎn)：
一、管理規(guī)范化是目標(biāo)導(dǎo)向的。每一項(xiàng)管理規(guī)范都代表了企業(yè)對(duì)某一部分工作的要求，管理規(guī)范必然體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)功能模塊的要求。這種要求既包括對(duì)過(guò)程的要求，也包括對(duì)任職人員的行為要求，還包括對(duì)工作成果和責(zé)任的要求。
二、管理規(guī)范化是科學(xué)導(dǎo)向的。規(guī)范的制定過(guò)程和最終形成的結(jié)果都是科學(xué)的。制定的過(guò)程本身必須依據(jù)一個(gè)科學(xué)商定的流程按部就班地進(jìn)行，可以說(shuō)其本身也是一個(gè)管理的規(guī)范，而不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來(lái)潮就隨意制定一套管理規(guī)范。
三、 管理規(guī)范化又是技術(shù)導(dǎo)向的。技術(shù)導(dǎo)向是指管理的規(guī)范應(yīng)該是具備很強(qiáng)的操作性的，就是即使是沒(méi)有做過(guò)這份工作的人，看了管理的規(guī)范說(shuō)明后，也可以輕車熟路、按部就班地展開(kāi)工作。
四、管理規(guī)范化還是動(dòng)態(tài)更新的。規(guī)范從一定程度上也是對(duì)個(gè)人創(chuàng)新的一種約束，有的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響，因此管理的規(guī)范化還應(yīng)該包括這樣的一個(gè)規(guī)定性：就是允許人們對(duì)現(xiàn)有的管理規(guī)范提出改進(jìn)的建議，當(dāng)然，在正式做出變動(dòng)之前，所有的企業(yè)人員都應(yīng)該嚴(yán)格按照現(xiàn)有的規(guī)范執(zhí)行。
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