| 歷史就像是一個輪回，在移動業(yè)務從中國電信分離出去10年后的今天，從2008年10月1日起，中國電信又重回全業(yè)務經(jīng)營時代。然而，10年后的今天，通信市場格局已發(fā)生翻天覆地的變化。中國電信如何克服“固話情結”，實現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”，還有很長的路要走。本文從品牌、渠道、業(yè)務等緯度試圖對中國電信移動業(yè)務的未來發(fā)展進行分析探索，僅為一家之言，意在拋磚引玉，激發(fā)更多的思想火花，為中國電信全業(yè)務經(jīng)營出謀劃策。
格局現(xiàn)狀：三分天下
電信業(yè)新一輪重組后，形成了中國電信、中國移動、中國聯(lián)通三家全業(yè)務運營商。從重組前的經(jīng)營發(fā)展情況分析，三家的各自優(yōu)劣勢十分鮮明。就以南京地區(qū)而言，移動用戶數(shù)約在800萬戶左右，其中中國移動達到600萬戶，聯(lián)通G網(wǎng)用戶接近百萬，而電信剛剛從聯(lián)通承接的移動用戶總計為20余萬，強弱之分一目了然。加之此次業(yè)界重組，中國移動的移動業(yè)務幾乎不受重組影響，為其繼續(xù)發(fā)展壯大創(chuàng)造了良好的外部條件。當然從固定業(yè)務的重組格局看，中國電信的固定業(yè)務沒有受到影響，其重組的主要工作是承接。聯(lián)通則在重組中變化最大，不僅有業(yè)務分出去，還要跨區(qū)域、跨業(yè)務進行合并。
通過新一輪重組，我們不難發(fā)現(xiàn)，三家主要運營商的經(jīng)營范圍，包括區(qū)域和業(yè)務，似乎都站到了同一個起跑線。如果說用“分久必合，合久必分”來形容中國電信業(yè)重組還不夠恰當?shù)脑?，那么用之描述三家運營商的主要運營產(chǎn)品，則是再為恰當不過了。幾家運營商從各有側重的間接競爭，如今已發(fā)展到有重疊業(yè)務的正面競爭，通信運營服務的手段趨于相同。
面對當前的運營格局，除了思考如何進一步發(fā)揮自身長處，力爭占領更多市場份額外，對于國家重組的“良苦用心”，中國電信尤其需要重點關注。從最近見諸媒體的政府主管部門的“只言片語”我們可以發(fā)現(xiàn)，國家希望通過重組形成有效的市場競爭。所謂有效，就是最大程度地發(fā)揮資源作用，最大程度地提升通信服務水平，最大程度地讓利于民。如在碼號資源方面擬在少數(shù)城市試點“帶號轉(zhuǎn)網(wǎng)”，在網(wǎng)絡基站資源方面實行“跨網(wǎng)共享”等，就是國家建設節(jié)約型社會的導向政策；而通過賦予三家企業(yè)全業(yè)務經(jīng)營資格，則為提升中國電信業(yè)的整體服務水平創(chuàng)造了基礎條件。只有真正理解國家重組的目的，深入分析未來電信業(yè)發(fā)展的方向，才能在企業(yè)管理中少走彎路，提升企業(yè)效率，在發(fā)展中逐步壯大，在發(fā)展中準確定位，進而豐富企業(yè)品牌內(nèi)涵，在競爭中站穩(wěn)位置。
品牌建設：特色融合
無可爭議，移動運營商的品牌建設，尤其是中國移動的品牌建設，伴隨著世界通信趨勢的發(fā)展，取得了令人矚目的成效。這種品牌的號召力相對于具體的業(yè)務產(chǎn)品，具有無可比擬的力量。就像美國可口可樂公司的總裁在描述其企業(yè)品牌時所說，即使哪一天可口可樂公司的工廠不幸在大火中灰飛煙滅，可口可樂也會在幾天內(nèi)恢復原樣。這就是品牌的力量，也應該是所有成功企業(yè)追求的目標。有人甚至夸張地說，一個國家知名品牌的多少，決定了它的發(fā)展地位。目前中國大多數(shù)企業(yè)雖有自己的產(chǎn)品名稱，但沒有自己的品牌。就如同當年韓國力扶三星、LG、現(xiàn)代等企業(yè)走向世界一樣，中國正處于品牌建設的初期，迫切需要建立一批國際知名品牌。筆者在每年某媒體發(fā)布的品牌價值排行榜上發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)三家電信企業(yè)雖然都能榜上有名，但彼此差距較大。品牌建設之路不是一朝一夕的事，而是要周而復始地強化，品牌的建設體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營理念，落實在每一個環(huán)節(jié)。中國電信剛剛運營移動業(yè)務，需要虛心向競爭對手學習品牌建設的經(jīng)驗。當然，學習不是生搬硬套，而是如何融合已有特色，發(fā)揮差異化優(yōu)勢。因為品牌的概念就是唯一，行業(yè)內(nèi)的唯一，消費者心智中的唯一。就如同人們提起“高級手表”就聯(lián)想到“瑞士制造”，提到“安全的汽車”就聯(lián)想到“沃而沃”等等一樣。
當然，某些品牌可以覆蓋整個行業(yè)，但更多的是在客戶層面進行細化，提取客戶深入的需求。如中國電信的總體目標是做綜合信息服務商，不妨在信息化之下對全業(yè)務經(jīng)營后的移動品牌進行細化，充分發(fā)揮區(qū)別于其他運營商的固話和寬帶強勢作用，迅速確立自己的移動品牌。然而關于品牌建設，正如前文所述，它是某個領域的唯一，中國電信長期運營固話，面對的是品牌價值居于前列的對手，面對的是已經(jīng)十分成熟的移動市場。在這樣的移動“紅?！敝?，筆者以為中國電信更應該發(fā)揮自己優(yōu)勢，專注在某一領域努力持續(xù)地鑄造移動業(yè)務品牌，這個領域筆者以為就是政企客戶市場。
政企客戶市場是具有極強消費能力的領域，人們在社會中不僅是“家庭人”，同時更是“單位人”，其在工作中對通信信息的需求可能遠遠超過在家庭中的需求；當然，最為關鍵的是，中國電信長期運營固話，積累了深厚的政企客戶市場優(yōu)勢，沒有一家運營企業(yè)如中國電信一樣覆蓋如此廣泛的政企客戶，沒有一家運營企業(yè)如中國電信一樣有一支鍛煉了多年的政企客戶經(jīng)理隊伍。同時，由于固話（包括寬帶）的產(chǎn)品特點，也沒有運營企業(yè)如中國電信一樣在通信信息領域與客戶聯(lián)系如此緊密。因此發(fā)揮中國電信特色，融合固有產(chǎn)品，打造政企客戶的移動業(yè)務品牌不失為上策。筆者認為，天翼必須旗幟鮮明地表達政企客戶的訴求，并在此定位下，充實移動業(yè)務個人化、個性化元素。
需要說明的是，如果將中國電信移動業(yè)務品牌聚焦在政企客戶，就必須淡化普通公眾層面，因為如果同一品牌跨越不同的客戶需求，必然會有抵消甚至是沖突。就像汽車中的寶馬，定位高端，不可能滿足各個階層的需求。試想如果大街小巷的人們都能開寶馬，那么它離破產(chǎn)可能就不遠了。當然也有成功跨越不同產(chǎn)品、不同客戶的品牌，汽車業(yè)中有豐田，但也只有豐田一家。我們希望中國電信能夠成為移動業(yè)務領域中的“豐田”，但實際上做“寶馬”的成功概率可能要大一些。
渠道發(fā)展：多管齊下
渠道的發(fā)展取決于品牌的定位。由于城市規(guī)模的擴大，運營商都在不停擴張銷售服務渠道，通過渠道豐富，更貼近消費者。作為移動業(yè)務的新進入者，中國電信的移動業(yè)務渠道需要進行細分。筆者以為渠道并非越多越好，如何建設渠道，在哪建設渠道，建設什么樣的渠道，我們要深入分析渠道的銷售和服務功效。商業(yè)消費社會中有一種聚合效應，一個商圈覆蓋一批人群，在移動業(yè)務同質(zhì)化越趨相同的今天，在商圈中占領渠道優(yōu)勢必不可少。就如南京，新街口、山西路、珠江路往往是人們購置移動產(chǎn)品的重點區(qū)域，在這些區(qū)域的賣場、商場建設渠道，其覆蓋的范圍相對于其他區(qū)域可能是事半功倍。而對于主要提供移動服務的代理點、代辦點，則應該越多越分散越好，客戶可以就近充值繳費，可以就近選號辦卡等。
中國電信移動業(yè)務渠道的發(fā)展必然伴隨著終端產(chǎn)業(yè)鏈的興起，由于制式、用戶數(shù)等多方面原因，毫不夸張地說，C網(wǎng)的終端已經(jīng)成為制約發(fā)展的因素。在中國電信運營移動業(yè)務后，渠道的重要功能之一就應該通過終端的豐富，激活市場，帶動用戶規(guī)模擴張，從而激活終端產(chǎn)業(yè)鏈，樹立行業(yè)信心。初期中國電信的終端運作，應該是積極主動扶持終端的豐富活躍，在具有一定用戶基礎后再“扶上馬送一程”，最終依靠市場的力量形成良性循環(huán)。
需要強調(diào)的是，渠道發(fā)展中尤其要重視電子渠道。隨著網(wǎng)絡的快速普及，電子商務已經(jīng)在各個行業(yè)得到普遍應用。作為通信運營企業(yè)，電子渠道建設具有成為示范典型的條件。從理論上講，幾乎所有的電信業(yè)務都可以通過電子渠道辦理，甚至是某些需要終端的業(yè)務。比如日本人裝寬帶，就鼓勵消費者自己安裝，運營商通過物流公司將解調(diào)器等設備送到用戶門上，用戶根據(jù)電信企業(yè)提供的安裝說明書進行自助安裝，自助安裝要比運營商上門安裝資費便宜。但我們環(huán)顧國內(nèi)，目前國內(nèi)幾家運營企業(yè)的電子渠道主要側重在售后服務，直接銷售環(huán)節(jié)涉足不深。中國電信移動業(yè)務完全可以將電子渠道發(fā)揚光大，形成自己獨特的品牌優(yōu)勢，提升企業(yè)管理水平。在電子渠道應用方面可以向銀行業(yè)學習，目前國內(nèi)許多銀行為鼓勵用戶使用電子渠道，制定了諸多優(yōu)惠政策。我們不妨在電子渠道建設上加大力度，給予傾斜，完善電子渠道功能，幫助并促進用戶更多的使用電子渠道。相信隨著我國信用社會的逐步建設，電子渠道將逐漸成為渠道中的主角。
另外，渠道建設需要注意各種渠道的平衡，包括社會渠道、自營渠道等位置分布，數(shù)量比例等。因為一旦分屬不同的利益主體，必然會產(chǎn)生利益上的沖突。就像當年格力電器因為不斷上漲的高昂場地費用，而一怒退出國美電器一樣，店大也會欺客。一旦渠道失去平衡，離社會渠道“逼宮”日子就不遠了。
運營模式：揚長避短
中國電信運營固話多年，建立了一支能征善戰(zhàn)的客戶經(jīng)理隊伍，無論是社區(qū)經(jīng)理、政企客戶經(jīng)理還是話務營銷代表，都有著相對穩(wěn)定的客戶群，與客戶建立了長期的合作關系。雖然移動業(yè)務不同于固定業(yè)務，個人化的元素較多，但基于服務的本質(zhì)并沒有變化。因此，中國電信不僅不能弱化客戶經(jīng)理制，相反，應該進一步加強服務隊伍的建設，融合不同產(chǎn)品的特長，向信息化縱深推進，不斷豐富運營的綜合信息內(nèi)涵。作為業(yè)內(nèi)率先提出并實施向信息化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，中國電信可以憑借在行業(yè)已經(jīng)取得的信息化成果，將移動業(yè)務這一后進入元素融合其中，發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢。
除了客戶經(jīng)理服務體系外，長期建立的穩(wěn)定政企客戶關系應該通過移動業(yè)務得到進一步鞏固加強。相對于其他運營企業(yè)，中國電信介入客戶的價值創(chuàng)造過程更為廣泛和深入。電子政務、平安城市、智能交通、金色校園等行業(yè)化應用，為電信移動業(yè)務打下了良好的基礎。這種綜合優(yōu)勢、融合優(yōu)勢，一定會在各個行業(yè)信息化領域取得不俗的業(yè)績。
作為移動業(yè)務的新手，中國電信需要防范幾個誤區(qū)。一是避免價格戰(zhàn)。兄弟企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷已經(jīng)給我們許多有益的啟示，面對日趨成熟的消費市場，客戶已經(jīng)不可能為便宜百分之多少而不顧一切地放棄原有忠實品牌，放棄形成的消費習慣。相反，價格戰(zhàn)有可能會對品牌的長期建設產(chǎn)生不利影響，使消費者在心目中產(chǎn)生習慣定位，形成“低價低質(zhì)”曲解。二是避免同質(zhì)化。目前中國電信遇到的第一個挑戰(zhàn)，就是客戶憑什么選擇電信移動業(yè)務，同樣的功能，相差無幾的價格，憑什么讓用戶心動？因此迅速豐富業(yè)務功能，發(fā)揮融合優(yōu)勢，已經(jīng)成為電信移動業(yè)務避免同質(zhì)化的必由之路。三是避免短視行為。如果我們?yōu)榱硕唐诘挠脩粢?guī)模，采取挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，和競爭對手一味拼套餐價格、拼客戶關系，一定會陷入亂局之中。設想所有的競爭對手都“真正”在一個起跑線上，即所有資源優(yōu)勢不再存在，最終只有靠服務取勝，那么，那時真正比拼的就是企業(yè)管理水平，比拼的就是“中國電信”這四個字在客戶心中的分量。所以中國電信在某些領域尚有領先優(yōu)勢的時候，需要克服短視行為，立足百年老店、百年發(fā)展的長線思維，踏踏實實精耕細作自己的移動業(yè)務。 | 
