十二條工作方法推薦
一、善于當“班長”。不僅要決定方針政策，而且要制定正確的工作方法；做好宣傳和組織工作；處理好和他人之間的關(guān)系；把會議開好；堅持少數(shù)服從多數(shù)的原則。
二、把問題擺到桌面上來。有了問題就開會，擺到桌面上討論，規(guī)定它幾條，問題就解決了；諒解、支援和友誼比什么都重要。
三、互通情報?；ハ嗤ㄖ?，互相交流，對于取得共同的語言是很重要的。
四、先做學生再做先生。不懂和不了解的東西要問下級，不輕易表示贊成或反對；有些文件起草出來暫時不發(fā)，是因為其中還有些問題沒弄清楚，需要先征求下級的意見；下面的意見有正確的，也有錯誤的，對于正確的意見，不但要聽，而且照做，對于錯誤的意見，根本不聽是不對的，但不照做，并且要提出批評。
五、學會彈鋼琴。抓緊中心工作，又要圍繞中心工作而同時開展其他方面的工作；凡是有問題的地方都要點一下，這個方法我們一定要學會。
六、抓緊。對主要工作不但一定要抓，而且一定要抓緊，抓而不緊等于不抓。
七、胸中有數(shù)。對情況和問題一定要注意它們的數(shù)量方面，要有基本的數(shù)量分析，任何質(zhì)量都表現(xiàn)為一定的數(shù)量，沒有數(shù)量也就沒有質(zhì)量。注意基本的統(tǒng)計、主要的百分比，注意決定事物質(zhì)量的數(shù)量界限。
八、安民告示。開會先通知，讓大家知道要討論什么問題，解決什么問題，要做準備。
九、精兵簡政。講話、演講、寫文章和寫決議案都應當簡明扼要，會議也不要開得太長。
十、注意團結(jié)那些和自己意見不同的人一道工作。
十一、力戒驕傲。這對領(lǐng)導是一個原則問題，也是保持團結(jié)的一個重要條件。
十二、劃清兩種界限：是革命還是反革命，是延安還是西安；正確和錯誤，成績和缺點。
領(lǐng)導方法若干事兒
《關(guān)于領(lǐng)導方法的若干問題》是毛澤東同志為中共中央所寫的關(guān)于領(lǐng)導方法的決定，寫于1943年6月1日。
“一般與個別相結(jié)合”和“領(lǐng)導與群眾相結(jié)合”是毛澤東同志提出的兩個緊密聯(lián)系的重要領(lǐng)導方法，對指導各行各業(yè)領(lǐng)導實踐有著積極深遠的影響。鑒于時代特征的差別，在不損害原意的基礎(chǔ)上，我在摘錄時會省略掉那個時代的特殊詞匯，使大家方便閱讀。
一、“任何工作，只有一般的普遍號召，沒有具體地直接從若干組織將號召的工作深入實施，突破一點，取得經(jīng)驗，利用這種經(jīng)驗去指導其他單位，就無法考驗自己提出的一般號召是否正確，也無法充實一般號召的內(nèi)容，就有使一般號召歸于落空的危險”?！盁o法考驗”，“無法充實”，語意明顯，一般與個別相結(jié)合的首要作用是檢驗和完善號召，也就是說，一般號召時要注意表達方式，不說大，不說滿，更不說過。緊接著就是親自帶隊落地檢驗。“一心一意組織發(fā)展，扎扎實實基礎(chǔ)管理”，如果不是開展切實工作，很容易錯誤地理解為，只要一心一意招募一些人來，然后通過各種方法影響他們堅持出勤，就會有源源不斷的保費了。實則不然，組織發(fā)展是指金直轄正增長；基礎(chǔ)管理是指出勤管理+基礎(chǔ)訓練+基本法標準建設。毛澤東同志總結(jié)道：“任何領(lǐng)導人員，凡不從下級個別單位的個別人員、個別事件取得具體經(jīng)驗者，必不能向一切單位作普遍的指導?！?div style="height:15px;">
二、“每一單位必須形成一個以該單位的首要負責人為核心的少數(shù)積極分子的領(lǐng)導骨干，并使這一領(lǐng)導骨干和廣大群眾密切結(jié)合，才能完成任務”?！吧贁?shù)積極分子的領(lǐng)導骨干”，“和廣大群眾密切結(jié)合”是我們的學習切入點。領(lǐng)導力據(jù)說是一種非權(quán)利影響力，是一種被別人追隨的能力。有些人靠才干，有些人靠人格，吸引一群有識之士與之奮斗。一個真正能與群眾緊密結(jié)合的領(lǐng)導團隊，應該是多數(shù)成員來自一線——讓聽得見炮聲的人來決策。（任正非語）一位領(lǐng)導曾要求我們，上午必須待在業(yè)務部，和業(yè)務主管和營銷員們在一起，否則就撤掉我們的老板椅，讓我們在自己辦公室站著辦公。他是注重領(lǐng)導與群眾結(jié)合的，所以他有極強的領(lǐng)導力。毛澤東同志說：“領(lǐng)導者必須善于團結(jié)少數(shù)積極分子作為領(lǐng)導的骨干，并憑借這批骨干去提高中間分子，爭取落后分子?！睍h上，有些高層領(lǐng)導這么說：“你們干工作這么難嗎？不就是只要抓好那20%的績優(yōu)嗎？讓他們?nèi)ビ绊懩?0%的中間分子，剩下那20%的人，抓他們有用嗎？”呵呵，一場夢！
三、“一切實際工作中，凡屬正確的領(lǐng)導，必須是從群眾中來，到群眾中去。將分散的意見集中起來，再到群眾中去宣傳介紹，化為群眾意見，在群眾行動中考驗這些意見是否正確，如此循環(huán)，一次比一次更正確、更生動、更豐富?！比绻阌幸欢I(lǐng)導實踐經(jīng)驗，尤其是吃過一定虧的話，就懂得這是多么務實而又聰明的做法。有些人自以為是，好高騖遠，說別人這也不行，那也不行……弄得人心向背，精神渙散，殊不知“要做人民先生，先做人民學生”。顧及他人名譽，不舉案例了。自警自勉。
四、四個“不注重和不善于”中我有幾個？“不注重和不善于團結(jié)積極分子組成的領(lǐng)導核心”；“不注重和不善于使這種領(lǐng)導核心同廣大群眾密切結(jié)合起來”；“不注重和不善于總結(jié)群眾斗爭經(jīng)驗，而歡喜主觀主義地自作聰明地發(fā)表意見”；“不注重和不善于在作了一般號召之后，緊緊地接著從事于個別的具體的指導”。以前，某同業(yè)公司某機構(gòu)的一二把手大打出手，導致機構(gòu)迅速瓦解，多年過去，機構(gòu)至今仍一蹶不振，這是班子問題引發(fā)的。內(nèi)勤們左一個會又一個會地開個不停，一開開到深夜一兩點，沒有外勤代表參加，骨子里，這是官僚主義。遇到問題，出現(xiàn)分歧，不是走訪調(diào)研，而是憑感覺，靠經(jīng)驗，自以為是地將問題越弄越復雜，將分歧演變?yōu)閷?。至于不肯“出手”的問題，宰坤先生的一句話醍醐灌頂：業(yè)績好的時候可以看不到一把手的身影，業(yè)績不好的時候要天天看到一把手激情昂揚的身影。所以，他很有領(lǐng)導力。
五、“對于任何工作任務的向下傳達，上級領(lǐng)導機關(guān)及其個別部門都應該通過有關(guān)該項工作的下級機關(guān)的主要負責人，使他們負起責任來，達到分工而又統(tǒng)一的目的。不應該只是由上級的個別部門去找下級的個別部門，而使下級機關(guān)的總負責人不知道或不負責。應當使總負責人和分負責人都知道，都負責?！弊鋈酥v尊重，做事懂分寸，層級管理就是組織倫理。我在某市做機構(gòu)負責人，剛到任，其中一位老員工，一名中層管理者找到我，與我祥談了機構(gòu)過往的一些管理問題，將失敗原因主要歸結(jié)為“層級管理混亂，越級匯報，跨級管理……人與人之間沒有了信任……”，并建議我以后一定要加強層級管理。我聽完后覺得有道理，接受了建議，后來，我們合作很愉快，工作成績也不錯。有些領(lǐng)導喜歡在下級單位安插自己的人，并時不時通過自己人了解下級單位情況，這很沒領(lǐng)導水平。
六、“在任何一個地區(qū)內(nèi)，不能同時有許多中心工作，在一定時間內(nèi)只能有一個中心工作，輔以別的第二位、第三位的工作。只按上級指示來一件做一件，就會形成形成很多的'中心工作’。領(lǐng)導人員要依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件，統(tǒng)籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持貫徹下去，務必得到一定的結(jié)果，這是一種領(lǐng)導藝術(shù)?！鳖I(lǐng)導不能朝令夕改，員工不能沒有計劃，工作部門不能“眉毛胡子一把抓”，而要“一個中心兩個輔助”。比如壽險營銷工作，我的經(jīng)驗是：一個中心是“組織發(fā)展”；兩個輔助是“業(yè)務推動”和“績優(yōu)升級”，標準可以因地制宜。但往往一忙就忘，一忘就亂，一亂就雜，一雜就垮，我是吃過虧的。
職場中，人人都謀求晉升，比這條路更窄的是晉升后的路，先考驗管理能力，再挑戰(zhàn)領(lǐng)導水平，一步一步把自己逼上巔峰的同時也逼上了絕路。山峰越高，山谷越深。上山不忘下山，這算是閱讀后的一點補充。
五點工作方法的實踐體會
基層工作態(tài)度：不要逞英雄。事業(yè)是多數(shù)人做的，少數(shù)人的作用是有限的。應當承認少數(shù)人的作用，就是領(lǐng)導、干部的作用，但是，沒有什么了不起的作用，有了不起的作用的還是群眾。（毛澤東《在中國共產(chǎn)黨全國代表會議上的講話》1955年3月）
以下是對工作方法的一點實踐體會，內(nèi)容主要引自《毛澤東文選》第五卷。只單純談工作方法，不涉及任何歷史與政治問題。
一、充分準備
“不打無準備的仗，不打無把握的仗……要有把握，就要有準備，而且要有充分的準備?！保珴蓶|《關(guān)于農(nóng)業(yè)合作化問題》）
“充分準備”是“有把握”的充分必要條件。像平時散步那樣的準備是沒有把握登頂高峰的?？赡芏酄I業(yè)單位在“高峰會”經(jīng)營上沒有節(jié)奏，沒有階段激勵和興奮點經(jīng)營，完全是“散步式”準備，還寄希望能有很多人入圍，直到最后幾天，明知不行了，才用口號代替高潮——當大潮退去，才知道誰是真正的裸泳者。也就是這種準備，只有一個把握——輸?shù)魞?nèi)褲。再比如，隊伍建設只強調(diào)招募，不重視活動人力、留存率、晉升率，在招募上的確充分準備，飽和攻擊了，可“產(chǎn)業(yè)鏈”運營脫節(jié)，頭重腳輕，對最終結(jié)果也是全然沒有把握，不能給予希望的。他很委屈，已經(jīng)積極努力招募了，也確實吸引了一定的優(yōu)秀人才，為什么結(jié)果還是差強人意？單項工作是定向思維；項目運營是系統(tǒng)思維，這應該反應到“充分準備”上才能對結(jié)果“有把握”。
二、集中力量
“我們不要四面出擊。四面出擊，全國緊張，很不好。我們絕不可樹敵太多，必須在一個方面有所讓步，有所緩和，集中力量向另一方面進攻?！保珴蓶|《不要四面出擊》）
經(jīng)濟學上有個“動機沖突”，說一個大學男生，走在校園里看見這個姑娘，覺得很適合自己，看到那個姑娘，也覺得很適合自己……經(jīng)濟學分析，這個男生很難找到女朋友，因為他已經(jīng)產(chǎn)生了“動機沖突”。與此相反，動物世界里，食物鏈頂端的獅子、老虎、獵豹等猛獸，在狩獵時從來都是集中精力捕獲最容易得手的獵物。在聚焦這個問題上，它們很少出現(xiàn)“動機沖突”。壽險營銷一線的人都知道要聚焦“組織發(fā)展”，但很多人只聚焦“新人招募”；業(yè)務推動只聚焦“保費達成率”，不聚焦“出單率和績優(yōu)率”……這是聚焦的方面教材，一旦搞亂了，立刻“四面出擊”。
三、現(xiàn)場管理
“不要等到問題成了堆，鬧出了許多亂子，然后才去解決。領(lǐng)導一定要走在運動的前面，不要落在它的后面?！保珴蓶|《〈中國農(nóng)村的社會主義高潮〉的按語》）
就現(xiàn)代企業(yè)管理而言，這句話涉及兩個話題：組織架構(gòu)扁平化；走動式管理。高層管理者確實是孤獨的，這種孤獨往往不是體現(xiàn)在情緒上，而且體現(xiàn)在信息反饋上。最后知道最壞消息的人，怎能不孤獨？減輕這種壓力的方法是組織架構(gòu)扁平化，并積極走出辦公室，像杰克韋爾奇那樣不停地拜訪客戶，不停地走訪機構(gòu)，也就是毛澤東同志講的“調(diào)查研究”。比如推動一場突擊式出單人力賽，走在問題前面——動員大家積極出單，著力推動計劃書打印人力和人均計劃數(shù)量，如果這兩個過程指標起不來，那就必須積極“走動”，訪談、電話、培訓等方法，多管齊下，不能等到出現(xiàn)“無人可追”的情況才干著急。如果這樣，就是落在了問題后面，正好趕上壞結(jié)果。
四、立即煞車
“如果遇到情況不對，怎么辦呢？情況不對，立即煞車?！保珴蓶|《農(nóng)業(yè)合作化的一場辯論和當前的階級斗爭》）
人是多種多樣的，除了那些動機不純，別有用心的人之外，工作中經(jīng)常有好心辦壞事的人，往往使人哭笑不得。比如典范分享，有些人喜歡分享曲折離奇的過程，不能將其總結(jié)成一般經(jīng)驗和做法，甚至煞不住車，并且明顯跑偏，這個時候，主持人一定要當機立斷，立即煞車，運用語言藝術(shù)巧妙地控制局面，既不傷害典范，又不誤導受眾。再比如，有些投資標的，開始是健康的，在持續(xù)獲利或明顯壓力之下開始扭曲變形，甚至劍走偏峰，情況不對了，必須緊急煞車，中斷投資，哪怕面臨一定損失。現(xiàn)在政府進一步嚴肅了上市企業(yè)的分紅和退市制度。
五、必要休整
“在兩個浪潮之間，必須要有一個休整的時間，發(fā)展一批之后必須要整頓，然后再發(fā)展，同打仗一樣，兩仗之間要有休整。不要休整，不要間歇，不要喘一口氣，這是完全錯誤的?！保ㄞr(nóng)業(yè)合作化的一場辯論和當前的階級斗爭）
“兩高一低”像是很多事物的發(fā)展特征。有峰就有谷，如果不能虛懷若谷地及時總結(jié)，也可能迎來下一峰，只是峰值開始下降，長此以往，就是一個下降趨勢；反之，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，則會一峰高過一峰，打破“拋物線”定律。兩個浪潮之間的休整是指繼承和創(chuàng)新，尤其是創(chuàng)新。創(chuàng)新才可能持續(xù)發(fā)展。毛澤東同志用了三個“不”：不休整、不間歇、不喘氣。兩種極端疲勞戰(zhàn)要不得：連續(xù)成功之后的干勁十足；連續(xù)失敗之后的知恥后勇。休整是一種人道主義關(guān)懷，看看李開復的《向死而生——我修的死亡學分》就明白了。我相信，和人一樣，企業(yè)也需要休整，任何組織都需要，這是為了更好地發(fā)展。
不逞英雄可能指的是不好大喜功，指的是不自以為是。而一個德魯克式的卓有成效的管理者是贊同和實踐毛澤東思想的管理者，我之所以在最后提出德魯克式，就是其管理思想的核心與毛澤東思想是吻合的——貢獻，唯其如此才稱得上是卓有成效。始終專注于組織貢獻的人，還會呈英雄嗎？
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