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在我們的職場(chǎng)關(guān)系管理中，除了向上的關(guān)系打造，也需要刷新與同事相處的模式。如何才能讓自己在團(tuán)隊(duì)中有足夠的曝光度，使影響力和話語(yǔ)權(quán)大過你的頭銜？你必須明白以及做到以下三點(diǎn)：
（1）你的話語(yǔ)權(quán)與職位無關(guān)；
（2）打造非授權(quán)型影響力，助你脫穎而出；
（3）在公司中塑造大過職位的個(gè)人影響力。
1
職位≠話語(yǔ)權(quán)
首先，你在公司中的話語(yǔ)權(quán)和影響力，其實(shí)并不是由你的職位決定的。
相信很多人小的時(shí)候都會(huì)有這樣一種感受：真正在班級(jí)里最有權(quán)威，小伙伴們最仰慕他、最聽他話的人，往往并不是班長(zhǎng)或者班干部，即那些由老師給與職位的人。那么什么人通常在班級(jí)里最有號(hào)召力呢？最能夠幫班級(jí)里的小伙伴出頭解決問題的人，知識(shí)最淵博的人，等等。
孩子們的世界如此，其實(shí)成年人的職場(chǎng)也一樣。在公司里，當(dāng)你和平級(jí)的同事打交道時(shí)，比如，因?yàn)榭绮块T的項(xiàng)目合作，或是因?yàn)椴块T之間“利益分配不勻”（資源調(diào)配、任務(wù)分解、利益平衡）發(fā)生了沖突，或者只是工作中出現(xiàn)了困惑希望能找個(gè)人指點(diǎn)一二，你首先想到的人是誰(shuí)？或者說你覺得這時(shí)候誰(shuí)站出來說話會(huì)對(duì)事情的解決非常有幫助？
此時(shí)在你的腦海中出現(xiàn)的名字，很有可能并不是你職務(wù)上的老板，而是那些“無冕之王”——就是那種職務(wù)并不很高，但是在同事中非常有人緣、有公信力，而且值得大家信賴的人。此時(shí)大伙對(duì)他的信任、尊重和服從，就是源于一種與職位無關(guān)的影響力。
記得每當(dāng)我在MBA的教室里給職場(chǎng)小伙伴們講授“領(lǐng)導(dǎo)力原則”時(shí)，很多職場(chǎng)人尤其是那些初階的管理者，通常會(huì)有一個(gè)思維上的誤區(qū)：想當(dāng)然地把職位的高低與管理者在組織中的話語(yǔ)權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威相提并論。也就是說，很多職場(chǎng)人認(rèn)為，誰(shuí)的職位越高，誰(shuí)的話語(yǔ)權(quán)就越大，影響力也就越廣。因此按照這種邏輯，對(duì)于那些公司中還沒有混到一官半職的基層員工，或者剛剛當(dāng)上基層主管的人來講，談建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和話語(yǔ)權(quán)，是沒有意義的，因?yàn)樽约涸诂F(xiàn)階段根本就不用考慮這些問題，只有升到了領(lǐng)導(dǎo)者的高位，再談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力才靠譜。
其實(shí)這種想法是非常錯(cuò)誤的，而且對(duì)你在職場(chǎng)中的發(fā)展也相當(dāng)不利。因?yàn)榘凑展芾韺W(xué)的理論來說：個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力，并不是由組織授權(quán)的，從本質(zhì)上來說，它其實(shí)是一種“行為習(xí)慣”。說得再細(xì)一點(diǎn)，這種獨(dú)特的行為習(xí)慣是由三個(gè)因素所組成的合體：知識(shí)、能力，意愿。
知識(shí)：知道要做什么，以及為什么要做這件事。
能力：當(dāng)目標(biāo)設(shè)定了以后，有能力把它做對(duì)做好。
意愿：渴望去做，愿意主動(dòng)積極地去做。
所以，無論你現(xiàn)在在組織中擔(dān)任什么職位，有沒有很高的頭銜，這些和你的話語(yǔ)權(quán)其實(shí)并沒有太大關(guān)系。真正讓你的同事尊重你，愿意聽你的意見，甚至心甘情愿地追隨你，靠的是你自己獨(dú)特、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力行為習(xí)慣。
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亞馬遜的游戲規(guī)則
我曾經(jīng)擔(dān)任過亞馬遜的副總裁，這是一家目前上升勢(shì)頭非常迅猛的公司，2018年9月已成為市值超萬億美元的公司。亞馬遜之所以會(huì)取得如此傲人的商業(yè)成就，這和它內(nèi)部非常獨(dú)特的管理哲學(xué)和方法密不可分，這其中就包括潛在領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘與培養(yǎng)機(jī)制，比如，當(dāng)我們要提拔一名員工到更高的級(jí)別時(shí)，最需要考慮的因素是什么。
亞馬遜的“升遷游戲”通常是這樣的：首先由被提拔者的主管進(jìn)行提名，然后HR會(huì)要求被提拔者填寫相應(yīng)的文件和表格，在這份“自證卓越”的個(gè)人“吹噓”材料中，最大的亮點(diǎn)不是你在本職崗位上所取得的成績(jī)，而是要你從360度的視角找到最少5～6位上級(jí)、平級(jí)以及下級(jí)的員工給你寫正反兩面的意見，而這些意見和反饋的著力點(diǎn)，就是關(guān)于你的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。當(dāng)這些材料收集完后，此次“升遷游戲”中最大的亮點(diǎn)就要登場(chǎng)了，那就是OLR（全員領(lǐng)導(dǎo)力考察）。
這是一個(gè)由全公司所有部門主管參加的會(huì)議，每年舉行一次。在這個(gè)會(huì)議上，要通過集體決策的方式，最終拍板決定本年度所有的升遷者。注意，這里面有兩個(gè)亮點(diǎn)我必須加以強(qiáng)調(diào)。一是與會(huì)者來自公司所有的部門，也就是說，如果你只搞定了本部門的主管，但是其他部門的領(lǐng)導(dǎo)、同事對(duì)你沒有印象，或者有不好的印象，那么你升遷的機(jī)會(huì)就微乎其微！
二是與會(huì)者討論的重點(diǎn)不是你在當(dāng)前崗位和職級(jí)上所做出的成績(jī)和表現(xiàn)，他們最關(guān)心的是你能否做好下一份工作，以及是否具備影響和領(lǐng)導(dǎo)更高級(jí)別主管的能力。這種能力，在亞馬遜內(nèi)部就被叫作“非授權(quán)型”的影響力。
假如你現(xiàn)在就在OLR會(huì)議的現(xiàn)場(chǎng)，那么你會(huì)頻繁地聽到與會(huì)者問到下面這些問題：
（1）看了Peter的升遷介紹材料，我想問一下他的主管：如果我們現(xiàn)在就把他升到下一個(gè)級(jí)別，那么和你們部門中那些已經(jīng)在這個(gè)級(jí)別的同事相比，Peter的影響力和領(lǐng)導(dǎo)能力能夠排到第幾名？（此時(shí)如果名次靠后，那么這個(gè)挑剔的家伙估計(jì)還會(huì)追加一個(gè)問題）既然Peter的排名如此靠后，那么為什么不從外面招聘一個(gè)更合適的人選呢？為什么一定要升他呢？
（2）作為Peter跨部門的同事，我曾經(jīng)在某項(xiàng)目上跟他有過合作，在那次合作中我認(rèn)為他推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的能力和效果并不好，因?yàn)楫?dāng)他和其他部門發(fā)生沖突和意見分歧時(shí)，他不能迅速做出反應(yīng)，而且他說服和影響別人的技巧很差，態(tài)度也很生硬，我對(duì)他能否承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)，處理更加復(fù)雜的跨部門合作和協(xié)調(diào)關(guān)系確實(shí)沒有信心。
（3）作為Peter的HR合作伙伴，我覺得他在本部門的曝光度和影響力還是不錯(cuò)的，但是在整個(gè)公司的層面，我覺得他的知名度、影響力，還有話語(yǔ)權(quán)就顯得非常薄弱了。我想問一下他的老板，你覺得這種現(xiàn)象是和他自身的領(lǐng)導(dǎo)能力相關(guān)，還是你對(duì)于他的指導(dǎo)、工作安排不足造成的？請(qǐng)你向我們澄清一下好嗎？
這些苛刻、無情、嚴(yán)厲的問題都是在考察你的非授權(quán)型影響力。越是大型的組織架構(gòu)，越是初創(chuàng)型、變化快速的公司，就越看重你的這種能力。因?yàn)槟切┛拷M織任命所得來的影響力和權(quán)威，并不能顯示出一個(gè)管理者真實(shí)的能力。
所以說，你在一家組織中的話語(yǔ)權(quán)，其實(shí)真的和你的職位沒什么關(guān)系。真正考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的，是他的非授權(quán)型的影響力和權(quán)威。
3
塑造影響力
那我們要如何具備這種能力，如何在公司中塑造大過職位的個(gè)人影響力呢？
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要想在整個(gè)公司成為那個(gè)曝光度高、話語(yǔ)權(quán)強(qiáng)、值得大家尊重和信任的人，以下三點(diǎn)是缺一不可的：
第一，消除本位主義的狹隘思維方式，從更高的層面、更廣的視野看待個(gè)人影響力；
第二，勇于對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)；
第三，擴(kuò)大自己的影響圈。
（1）消除本位主義
所謂的“本位主義”思維，就是指在工作當(dāng)中只盯著自己的一畝三分地，認(rèn)為只要自己在本部門、小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中受人尊敬，有權(quán)威和話語(yǔ)權(quán)就行了，至于老板的大團(tuán)隊(duì)、其他的合作單位，甚至整個(gè)公司，那就不在我的考慮范圍內(nèi)了，反正這些人既不歸我管，我也不匯報(bào)給他們，沒必要和他們發(fā)生關(guān)系。其實(shí)這種想法是錯(cuò)誤的，前面已經(jīng)講過，個(gè)人影響力是和組織架構(gòu)表沒有關(guān)系的，因此，你的視野應(yīng)該放到更廣的位置，這樣才能在整個(gè)公司中為自己積攢起超高的人氣和影響力。
（2）對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)
至于勇于對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，這是因?yàn)楫?dāng)你將自己的手“伸到其他人的碗里”時(shí)，就一定會(huì)和你的同事、平級(jí)的合作伙伴發(fā)生關(guān)系，這個(gè)時(shí)候很容易產(chǎn)生沖突和矛盾，一些不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)在出現(xiàn)問題時(shí)給自己找借口：“這個(gè)跟我沒關(guān)系，這不屬于我的職責(zé)范圍。”“其實(shí)本來我就說了不要操那么多的心，你看，現(xiàn)在搞砸了吧？”此時(shí)的推卸責(zé)任，是最會(huì)損傷你和同事信任關(guān)系的一種行為。
我很喜歡《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本經(jīng)典的管理學(xué)教科書，其中的第一個(gè)習(xí)慣就叫作主動(dòng)積極（be proactive）。作者史蒂芬·柯維在書中提出了一個(gè)非常棒的概念，叫作影響圈和關(guān)切圈。按照他的解讀，每個(gè)人都可以通過積極主動(dòng)的努力，來擴(kuò)展自己的自由度與影響力。下圖展示了這七個(gè)習(xí)慣及其關(guān)聯(lián)。
（3）擴(kuò)大自己的影響圈
何為影響圈和關(guān)切圈呢？讓我們先看一下這張圖：所謂的關(guān)切圈就是指所有個(gè)人關(guān)切和擔(dān)心的事情；而影響圈就是指一個(gè)人所能夠影響到的事情。舉個(gè)例子：在整個(gè)公司中，能決定和左右你個(gè)人的影響力和話語(yǔ)權(quán)的事情都有哪些呢？通常來講，可能有以下這些因素：
你和公司大老板是否認(rèn)識(shí)，你在公司中的職位，你的家庭背景，學(xué)歷狀況，外部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的了解和信任，你對(duì)于專業(yè)知識(shí)及公司業(yè)務(wù)的熟悉程度，你和公司同事的信任關(guān)系，等等。
在這些因素當(dāng)中，有一些可以被歸納到關(guān)切圈，有一些屬于影響圈。比如，你生在什么家庭？有沒有受到良好的教育？你和大老板有沒有親戚關(guān)系？這些都屬于關(guān)切圈的范圍。也就是說，雖然它們和建立你的影響力有關(guān)聯(lián)，但是它們都是你無力改變的，無論你喜不喜歡、高不高興，它們都已經(jīng)是既成事實(shí)了，所以就算你再關(guān)切再重視再計(jì)較，也對(duì)它們無能為力。
在這里，你真正能夠改變的，是那些在影響圈中的內(nèi)容，你雖然不能改變自己的出身成為大老板的兒子，但是完全可以通過自己的努力，積極主動(dòng)地和外部門的領(lǐng)導(dǎo)、同事們多接觸、多交流，逐步加深別人對(duì)你的信任和了解，從而和全公司的人建立起信任和諧的關(guān)系。此時(shí)你一定要在內(nèi)心消除本位主義的狹隘思維方式，不要覺得這件事不歸我管，就扔到一邊去，尤其是當(dāng)外部門的合作伙伴向你尋求幫助時(shí)，更要顯示出團(tuán)隊(duì)合作的精神。此外，永遠(yuǎn)要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，做事要有擔(dān)當(dāng)，絕不推卸責(zé)任——這些優(yōu)良的品質(zhì)在跨部門的合作中尤其重要。你只有堅(jiān)持不懈地做好這些，才能逐步提升自己在整個(gè)公司中的知名度和口碑，并最終打造出屬于你自己的個(gè)人影響力。
其實(shí)在這兩個(gè)圈子當(dāng)中，還有一些事情是屬于中間地帶的。也就是說，你完全可以通過個(gè)人的努力去改變這些事情的屬性。舉個(gè)例子：你的學(xué)歷狀況，你對(duì)公司全盤業(yè)務(wù)的熟悉程度，如果你在這些事情上什么都不做，那么它們只能是關(guān)切圈的內(nèi)容。換句話說，你一旦大學(xué)畢業(yè)就不再繼續(xù)學(xué)習(xí)了，那么你的學(xué)歷就只能是大學(xué)本科。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想在公司中得到技術(shù)人員的尊重，你原來在大學(xué)期間所學(xué)到的專業(yè)知識(shí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，這時(shí)候就有兩種做法擺在你的面前。
第一種，積極主動(dòng)的人就會(huì)努力做出改變：比如再去讀個(gè)MBA，平時(shí)多看看相關(guān)的書籍，和專業(yè)人員多接觸多學(xué)習(xí)。如果你能做到這些，那么學(xué)歷狀況就成了影響圈里的因素了——因?yàn)槟憧梢宰灾鞯赜绊懰⒏淖兯?/span>
第二種，消極被動(dòng)的人就只會(huì)抱怨而不愿做出努力，他們只會(huì)給自己找借口：我之所以得不到那些技術(shù)人員的信任，在他們部門沒有影響力和話語(yǔ)權(quán)，都是因?yàn)槲业膶W(xué)歷不高。要是我當(dāng)初再多上幾年學(xué)就好了！都怪我家太窮，非要逼著我找工作……
消除本位思想，對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)地?cái)U(kuò)大自己的影響圈。只要你認(rèn)認(rèn)真真地做到了以上三點(diǎn)，那么在公司中塑造大過職位的個(gè)人影響力，就絕非是一句看著很美而無法實(shí)現(xiàn)的空話。
本文小結(jié)
要想讓你的話語(yǔ)權(quán)大過你的頭銜，那么以下的三個(gè)要素是缺一不可的：
第一，你的話語(yǔ)權(quán)與職位無關(guān)。判斷一個(gè)人是否具備卓越的影響力和話語(yǔ)權(quán)，要看他有沒有優(yōu)秀的行為習(xí)慣：知識(shí)，能力，強(qiáng)烈的意愿。這三點(diǎn)可以保證就算你沒有身居高位，也一樣可以在同事中具有超強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)！
第二，打造非授權(quán)型影響力，助你脫穎而出。記住亞馬遜的升遷討論會(huì)議。其實(shí)真正決定我們?cè)诠局械牡匚缓桶l(fā)展好壞的，并不是組織賦予的權(quán)力，而是那些靠自己的努力得來的，和職位沒有關(guān)系的影響力。
第三，在公司中塑造大過職位的個(gè)人影響力。永遠(yuǎn)把自己的精力放在影響圈而非關(guān)注圈，積極主動(dòng)地出擊，擴(kuò)大影響圈，縮小關(guān)注圈，這樣你才能掌握自己的命運(yùn)。
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