這是一個(gè)VUCA的時(shí)代。
VUCA，指的是易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。
而我們正是生活在這樣一個(gè)高速、易變、模糊而不確定的VUCA時(shí)代。
我們時(shí)常會(huì)在各類媒體上見到層出不窮的新概念，比方說元宇宙、比特幣和區(qū)塊鏈等等。
知識(shí)的快速迭代已讓我們應(yīng)接不暇，要適應(yīng)這個(gè)快速變化的時(shí)代已是不易，誰還敢奢望能在VUCA時(shí)代占有一席之地。
于企業(yè)而言，如果想在VUCA時(shí)代獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，無論是管理人員還是一線員工，時(shí)代都對(duì)我們提出了更高要求。
不僅要有獨(dú)立思考的能力，還需對(duì)所處的環(huán)境具有更高的商業(yè)敏感度，以及更廣闊的國際視野，同時(shí)具備快速學(xué)習(xí)的跨界能力，以及創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神等。
如此一來，我們便像一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)，既需要保證常規(guī)的運(yùn)行，也需要面對(duì)軟件迭代與硬件升級(jí)。
我們變得越來越焦慮，且寄希望于知識(shí)付費(fèi)、跨年演講來給自己服下一副安神湯。
如何突破身處的困境？
在《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》一書中，作者所闡述的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維為我們提供了一個(gè)可以嘗試的方向。
尤其是在時(shí)間壓力大、缺乏專業(yè)知識(shí)、資源受限、無可借鑒經(jīng)驗(yàn)、問題偏重全局或大方向、跨界挑戰(zhàn)等情況下，自上而下的戰(zhàn)略思維具有快速認(rèn)知的優(yōu)勢(shì)。
01
首先，明確最主要的問題是什么。
戰(zhàn)略思維是要求我們超越問題的細(xì)節(jié)，從更高層面看待所有問題可能存在的解決方案，通過“切”來分解問題。
切，即為結(jié)構(gòu)化拆分，是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的基本功。
結(jié)構(gòu)化拆分是指自上而下分析問題時(shí)，把問題逐層分解成更細(xì)節(jié)的部分，每次拆分都遵循“MECE”原則，最終以樹狀的邏輯結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出來。
MECE是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的縮寫。
分析問題時(shí)，既是子分類相互獨(dú)立無重疊；又要子分類加起來窮盡全部可能，所分析的問題需要滿足“具體可衡量”的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
如果缺乏量化客觀標(biāo)準(zhǔn)，“切”的時(shí)候雖可同時(shí)滿足MECE的兩項(xiàng)要求，但每次對(duì)子品類的具體歸屬判斷都會(huì)面臨模棱兩可的窘境。
例如，如果以“好和壞”的道德標(biāo)準(zhǔn)作為劃分維度，在“具體可衡量”層面就十分具有挑戰(zhàn)性。
我們可以運(yùn)用公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法等方法解決“切”的問題。
結(jié)構(gòu)化的“切”需要遵循“3-3原則”，即面對(duì)任何問題，都能用維度準(zhǔn)確“切”分，然后再縱向深入“挖”到至少第三層的細(xì)節(jié)。
每完成一次完整的分解后，我們還要跳出已有的邏輯框架，從全新的維度再做兩次或以上類似的“切”和“挖”的練習(xí)，總共建造3個(gè)或以上不同的邏輯樹，每個(gè)邏輯樹都有至少三層細(xì)節(jié)。
02
結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則分別是數(shù)字說話、洞見優(yōu)于表象、MECE原則和假設(shè)為前提。
其中數(shù)字說話和洞見優(yōu)于表象是科學(xué)方法和行為準(zhǔn)則，而MECE原則和假設(shè)為前提更多是指導(dǎo)思路的方法論。
四大原則不僅為思辨者的日常思考、交流和行為提供了指導(dǎo)，更是貫穿了新麥肯錫五步法的全過程。
用數(shù)字說話。
數(shù)字雖然是以客觀的形式存在，但是在使用時(shí)，難免會(huì)加入人為的主觀判斷。
簡(jiǎn)單來說，數(shù)字有時(shí)是可以騙人的。
比如20%的增速看起來非?？捎^，但對(duì)于不同的基數(shù)，含義也有所不同。
基數(shù)小的20%增長(zhǎng)不過爾爾，如果是基數(shù)大的20%的增長(zhǎng)或許還是不錯(cuò)。
于不同的行業(yè)，20%的增速可能是在行業(yè)增速的水平線上，也有可能是在水平線之下。
總而言之，我們需要從全局來縱觀數(shù)據(jù)背后的意義。
惠普前總裁卡莉·費(fèi)奧瑞納曾說：我們的目標(biāo)是把數(shù)據(jù)變成信息，再把信息變成洞見。
我們可以通過五個(gè)簡(jiǎn)單步驟來練習(xí)尋找洞見：
MECE原則作為方法論之一，我們可以將其運(yùn)用在管理學(xué)的理論中。
比如在分析宏觀環(huán)境時(shí)，我們可以運(yùn)用PEST模型。
第一層分析后，我們還可以用MECE將政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等影響因素作為第二層分析進(jìn)行歸類。
第二層切分后，我們還能對(duì)各類因素做進(jìn)一步的切分。
最后我們要“大膽假設(shè)，仔細(xì)求證”。
如果收集到的數(shù)據(jù)和相關(guān)資料無法進(jìn)行驗(yàn)證，則需要對(duì)假設(shè)和檢驗(yàn)進(jìn)行反復(fù)，直到整個(gè)分析形成閉環(huán)
03
新麥肯錫五步法從項(xiàng)目管理的角度，串起戰(zhàn)略項(xiàng)目解決從開始到交付的5個(gè)關(guān)鍵步驟：定義問題、結(jié)構(gòu)化分析、提出假設(shè)、驗(yàn)證假設(shè)和交付。
1、“五步法”的前兩步，即定義問題、結(jié)構(gòu)化分析，涵蓋了MECE原則指引下的“切”和縱深分解的“挖”。
通過SMART原則來定義問題，即具體、可衡量、能落地、相關(guān)和時(shí)間性強(qiáng)，與此同時(shí)，還需仔細(xì)思考問題背景、成功標(biāo)準(zhǔn)、問題邊界、限制條件、重要相關(guān)人和可調(diào)配資源等六大細(xì)節(jié)。
在定義問題后，我們便可以利用切分問題的方法和技巧，在這個(gè)過程中，我們需要培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S邏輯，比如借助演繹法、歸納法等。
2、第三步提出“假設(shè)”，與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“假設(shè)為前提”如出一轍。
這一步我們可以采用“頭腦風(fēng)暴”的方法，與一般的研討不同，頭腦風(fēng)暴需要遵循差異、平等和發(fā)散等3個(gè)原則。
頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)造性可以打破固有的思維，帶來意想不到的收獲。
3、第四步驗(yàn)證假設(shè)和相關(guān)的包括實(shí)地調(diào)研在內(nèi)的落地方法與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“數(shù)字說話”和“洞見優(yōu)于表象”息息相關(guān)。
為信息收集而做的驗(yàn)證假設(shè)調(diào)研工作分為兩種：案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研。
案頭調(diào)研采用的主要是二手?jǐn)?shù)據(jù)，即從互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)報(bào)告、期刊等地方獲得的資料。
這部分的材料相對(duì)容易獲取，但我們還需要核實(shí)真?zhèn)巍?/p>
實(shí)地調(diào)研則是收集一手客觀數(shù)據(jù)，通過對(duì)數(shù)據(jù)的篩選，驗(yàn)證真?zhèn)?，是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維和實(shí)踐奉行者必備的基本功。
4、第五步交付則更偏重于高效商務(wù)交流。
經(jīng)過了一段時(shí)間收集問題、分析問題后，我們得出的結(jié)論或形成方案需要進(jìn)行提交或展示，通過口頭陳述、文檔備忘錄、PPT和白板演示等方式進(jìn)行交流。
04
站在本質(zhì)的角度來說，商務(wù)溝通就是“講故事”。
麥肯錫將其歸納為3W2H，即為什么（Why），用什么（What)，怎么解決（How)，為什么是你（Who）和投入產(chǎn)出（How much）。
通過一系列的方法和技巧訓(xùn)練后，初步搭建屬于自己的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維模型。
業(yè)精于勤。
我們通過不斷地刻意練習(xí)，在一定程度上完成自我升級(jí)，進(jìn)而更有信心和能力引領(lǐng)這全新的VUCA時(shí)代。
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