全文10806字
授權(quán)，事業(yè)的成功之途。它使每個(gè)人感到受重視、被信任，進(jìn)而使他們有責(zé)任心、有參與感，這樣整個(gè)團(tuán)體同心同德，人人都能發(fā)揮所長(zhǎng)，組織也才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。
但是，授權(quán)并非一蹴而就，不能說(shuō)一句“這件事交給你”就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者與被授權(quán)者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠(chéng)懇，相互溝通了解。在授權(quán)之時(shí)，授權(quán)者必須有心理準(zhǔn)備，要讓接任者依他自己的方式去處理事情，并且隨時(shí)給予支持、扶助。同時(shí)，也保留權(quán)力，在接任者出現(xiàn)不可原諒的錯(cuò)誤時(shí)，隨時(shí)取消他的接任資格。
——里歐納德·查雪爾
授權(quán)是什么
授權(quán)，具有嚴(yán)格的管理學(xué)的內(nèi)涵，西方管理學(xué)者稱之為Delegation of Authority，是指上級(jí)委派給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。
授權(quán)實(shí)質(zhì)上是將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動(dòng)的過(guò)程，它允許下屬做出決策，也就是說(shuō)，將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交至另一個(gè)層級(jí)，即由組織中較高的層級(jí)向較低的層級(jí)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)交。
追溯授權(quán)的管理學(xué)歷史，我們知道，“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒主張?jiān)诠芾碚吆凸と酥g明確分工和劃分職責(zé)，他要管理者從事計(jì)劃工作和思考工作，要工人只是按管理者的指令去完成具體的任務(wù)。這種方法曾在20世紀(jì)初葉極大地促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高，并記入了管理學(xué)的歷史，但是在今天，卻早已成為明日黃花。教育、培訓(xùn)的極大提高，工作復(fù)雜性的幾何增加，使今天的員工通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者認(rèn)識(shí)到，他們可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作和讓員工決定那些與他們工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、效率和員工的責(zé)任感得到改進(jìn)。這種變化已經(jīng)十分接近今天的授權(quán)。
現(xiàn)代管理學(xué)意義上的授權(quán)思想最初來(lái)源于人力資源理論家。他們指出，許多組織壓抑住了它的員工們的才能與創(chuàng)造力，把員工當(dāng)作不會(huì)思考的機(jī)器，授權(quán)式的管理革新則對(duì)組織效率和員工的發(fā)展帶來(lái)了多重的收獲。
管理思想在超越了泰勒的科學(xué)管理時(shí)代之后，大量引入了行為科學(xué)的觀點(diǎn)和視角，50年代的管理進(jìn)入了全面的人本管理的時(shí)代。在授權(quán)與人本管理之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，世界上大多數(shù)現(xiàn)代化水平較高的公司組織，已經(jīng)十分廣泛地運(yùn)用了授權(quán)的管理手段，例如，蘋果電腦公司(Apple)、美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)、達(dá)美航空公司(Delta Airlines)、聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)和沃爾瑪公司(Walmart)等等。
授權(quán)帶給現(xiàn)代組織的是一種全方位的轉(zhuǎn)變，已成為一股不可阻擋的潮流。
授權(quán)不是什么
當(dāng)我們?cè)噲D了解一個(gè)概念時(shí)，知道“它是什么”只意味著我們的旅程剛到中點(diǎn)，另一半路程是知道“它不是什么”。
我們已經(jīng)知道“授權(quán)是什么”，而“授權(quán)不是什么”的問(wèn)題常常被主管們忽視，正是這種忽視往往導(dǎo)致授權(quán)偏離最恰當(dāng)?shù)能壍馈?/p>
授權(quán)具有它特定的含義：
授權(quán)不是參與
如果我們把決策方式看作一個(gè)連續(xù)態(tài)，可以確定組織在這一維度上的位置：
參與，只是表示員工對(duì)決策形成產(chǎn)生影響，他們以特定方式和標(biāo)準(zhǔn)的程序同主管一起制定決策，此時(shí)組織的權(quán)力狀態(tài)是“共享式權(quán)力”；如果嚴(yán)格地考查，這種權(quán)力共享往往只是表面的，決策形成不可能是由員工和主管對(duì)等投票的結(jié)果。實(shí)際上，決策總是主管意志的表達(dá)，所謂的參與對(duì)決策的影響是一種“軟約束”。
授權(quán)，則是決策權(quán)的下移，主管同下屬擬定目標(biāo)之后，任由下屬選擇到達(dá)的途徑，即制定決策，雖然這種決策權(quán)是嚴(yán)格限定的，但在限定的范圍內(nèi)，一個(gè)合格的授權(quán)者給予下屬充分的決策權(quán)，而絕不實(shí)施干涉。
授權(quán)不是棄權(quán)
事實(shí)上，許多失敗的“授權(quán)者”所做的，并不是“授權(quán)”，而是“棄權(quán)”。他們把任務(wù)推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應(yīng)該做的具體工作，沒(méi)有對(duì)下屬自主決策的范圍做出明確的界定，沒(méi)有限定任務(wù)完成的時(shí)限要求，更沒(méi)有事先確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果只有一個(gè)，他們很快會(huì)面臨一系列的麻煩。
授權(quán)意味著一種管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，并不是把不重要的事放棄不管。授權(quán)之后的主管仍然享有職權(quán)，或者說(shuō)仍對(duì)授出的職權(quán)負(fù)有責(zé)任。這種權(quán)力體現(xiàn)在他要通過(guò)接受、聽(tīng)取工作報(bào)告的方式來(lái)取代事必躬親的工作方式，這是授權(quán)帶給主管們的實(shí)質(zhì)性變化。
明白這一點(diǎn)，對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，意義是非凡的。它首先意味著，作為主管，自身面臨一種轉(zhuǎn)變，他的職責(zé)不再是“把事情做好”，而是“讓人把事情做好，自己實(shí)施有效的控制”，控制的管理技能在主管的能力結(jié)構(gòu)中地位凸現(xiàn)。
授權(quán)不是授責(zé)
許多嘗試授權(quán)的主管在把工作交派給下屬之后，常常在辦公室里偷偷地舒一口氣：終于把肩上的一副重?fù)?dān)卸下來(lái)了！
事實(shí)卻恰恰相反，授權(quán)之后的主管肩上的擔(dān)子不是減輕，而是加重了。因?yàn)槭跈?quán)無(wú)疑能帶來(lái)工作實(shí)質(zhì)內(nèi)容的擴(kuò)展，而作為主管，你對(duì)所有的工作——授權(quán)的和未授權(quán)的——都負(fù)有同樣的責(zé)任。
授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時(shí)存在的“責(zé)”分散下去。換言之，當(dāng)一級(jí)主管把某幾種決策權(quán)授給二級(jí)部屬時(shí)，雖然二級(jí)部屬因而獲得該決策權(quán)，但一級(jí)主管仍然負(fù)有相同的責(zé)任。
例如，一個(gè)防疫站長(zhǎng)，當(dāng)他所管理的科室不能按期完成任務(wù)時(shí)，即使科長(zhǎng)覺(jué)得自己應(yīng)負(fù)完全責(zé)任，但該站長(zhǎng)還是避免不了要最后負(fù)責(zé)。
杰出的管理專家史羅馬曾說(shuō)過(guò)：“責(zé)任是某人肩負(fù)的某種東西，無(wú)人能授予它。一個(gè)負(fù)責(zé)任的人將永遠(yuǎn)負(fù)起責(zé)任，而一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人永遠(yuǎn)都必定是不負(fù)責(zé)任的。”
作為主管，你應(yīng)該記住這一點(diǎn)：錯(cuò)誤是授權(quán)的一部分。下屬犯錯(cuò)誤幾乎是肯定的，尤其是你的授權(quán)剛剛啟動(dòng)，下屬們初次獨(dú)立決策完成任務(wù)時(shí)，失敗和錯(cuò)誤在所難免。你應(yīng)該預(yù)料到并接受下屬所犯的一些錯(cuò)誤，意識(shí)到你對(duì)這些錯(cuò)誤的后果有義不容辭的責(zé)任。
其實(shí)，下屬錯(cuò)誤對(duì)于組織來(lái)說(shuō)并不能完全記入“損耗”，有時(shí)會(huì)是“代價(jià)”，能用它換來(lái)其他更加寶貴的東西，如能力提高、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)典案例等。代價(jià)并不太大地犯錯(cuò)誤，對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)常常是很好的鍛煉機(jī)會(huì)；對(duì)于高明的主管，他也能意識(shí)到，提升管理水平，樹(shù)立威信的契機(jī)來(lái)到了！
一個(gè)信心十足，決定授權(quán)的主管應(yīng)該大聲對(duì)下屬說(shuō)：“別怕什么失敗，充分行使你們的職權(quán)吧！全部責(zé)任由我來(lái)負(fù)！”
授權(quán)不是代理職務(wù)
代理職務(wù)是在某一特殊時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行其任務(wù)，在這個(gè)代理期間，代理者相當(dāng)于被代理者的職位，是平級(jí)關(guān)系，而不是授權(quán)關(guān)系。
而許多主管并不能完全區(qū)分代理與授權(quán)的差異，在把一件任務(wù)交給下屬去完成時(shí)，他們總是說(shuō)：“小王，這件工作由你負(fù)責(zé)，我就不管了?！?/p>
代理的發(fā)生，常常是主管經(jīng)理因?yàn)橥獬龌虮黄渌匾聞?wù)纏身，本部門本公司群龍無(wú)首時(shí)，由主管任命或按程序規(guī)定選擇適當(dāng)?shù)娜嗽谥鞴懿荒芄芾聿块T時(shí)代行職責(zé)，負(fù)全部職權(quán)與責(zé)任。
代理指向的常常是日常性管理工作，而授權(quán)則要針對(duì)具體的工作任務(wù)。
代理人的選擇客觀上比受權(quán)者選擇更受局限，前者要求更多的是對(duì)主管意圖的理解和在部門內(nèi)的權(quán)威魅力。
代理關(guān)系常常伴隨主管歸來(lái)或恢復(fù)行使職權(quán)而告終結(jié)，而授權(quán)關(guān)系則穩(wěn)定地存在于任務(wù)完成的整個(gè)區(qū)間。
代理與授權(quán)的深層關(guān)系在于，高明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)這兩種手段物色他的高級(jí)助手或接班人，在這種情況下，代理和授權(quán)之間的界限會(huì)變得十分模糊不清。
授權(quán)不是助理或秘書職務(wù)
有一位主管宣稱在他的部門內(nèi)是充分授權(quán)的，因?yàn)樗形辶粚Ｂ毭貢鸵粋€(gè)助理、幕僚班子，他的每一項(xiàng)工作都能得到他們的幫助。
如果把“小王，請(qǐng)把這份文件復(fù)印三份”之類的管理工作稱為“授權(quán)”的話，授權(quán)真的無(wú)處不在。
然而，授權(quán)是不同于助理、秘書甚至幕僚工作的一種高難度管理手段。助理或秘書只是幫助主管工作，而不承擔(dān)責(zé)任，授權(quán)的主管依然應(yīng)負(fù)擔(dān)全責(zé)；在授權(quán)中，被授權(quán)者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
助理和秘書完成事務(wù)性工作，或在決策性工作中提供基礎(chǔ)性的材料，即使他們由于出色的領(lǐng)悟力和深刻見(jiàn)地，使他們的個(gè)人意見(jiàn)成為主管的決策，此時(shí)，決策的“版權(quán)”也完全是主管的，助理或秘書的角色總是隱在幕后的；而授權(quán)則是把下屬推向前臺(tái)，讓他獲得充分展示自己的舞臺(tái)，在被允許的決策范圍內(nèi)，授權(quán)下屬獨(dú)立決策，此時(shí)，決策的“版權(quán)”頁(yè)上寫著受權(quán)下屬的名字，而他們也必須為他們的決策負(fù)起責(zé)任。
授權(quán)不是分工
現(xiàn)代組織無(wú)疑是社會(huì)大分工的產(chǎn)物，這是組織產(chǎn)生和生存的大背景，而現(xiàn)實(shí)中，分工的精神已成為人類社會(huì)的一種基本的行為方式。
當(dāng)有人告訴你說(shuō)波音737飛機(jī)的制造涉及幾十個(gè)國(guó)家上百個(gè)廠商的參與時(shí)，分工的工作方式得到了一個(gè)典型的呈現(xiàn)。
組織內(nèi)部分工同樣是大量存在的，在管理的初期，甚至于在中國(guó)六七十年代的農(nóng)村，生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)也已經(jīng)把“分派工作”當(dāng)作了自己工作的一個(gè)重要內(nèi)容。直到今天，許多主管仍然把分工和受到提倡的授權(quán)相提并論，相互混淆。
分工是在一個(gè)集體、組織、團(tuán)體內(nèi)，由各個(gè)成員各負(fù)其責(zé)，彼此間無(wú)隸屬關(guān)系。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，恰當(dāng)?shù)貫橄聦龠M(jìn)行分工，是將工作任務(wù)合理切割的過(guò)程；而授權(quán)則是授權(quán)者和受權(quán)者有上、下之間的監(jiān)督和報(bào)告關(guān)系。
分工和授權(quán)的區(qū)別還體現(xiàn)在工作任務(wù)的中心不同，在分工中，主管處于任務(wù)中心，主管的工作重心是協(xié)調(diào)下屬的工作，以保證任務(wù)被恰當(dāng)?shù)赝瓿?；而在授?quán)中，任務(wù)中心向垂直的下層移動(dòng)，受權(quán)者在任務(wù)完成中擔(dān)當(dāng)重心的角色，而主管作為獨(dú)立于任務(wù)的上級(jí)，聽(tīng)取有關(guān)工作的報(bào)告，解決超出下屬能力權(quán)限的各種困難。
分權(quán)：授權(quán)的擴(kuò)展與制度化
大量的管理學(xué)著作都曾詳盡地論述了分權(quán)與集權(quán)的問(wèn)題，那么，授權(quán)與這個(gè)問(wèn)題的討論之間是什么樣的關(guān)系呢？
分權(quán)是授權(quán)的延伸和擴(kuò)展，授權(quán)是分權(quán)的一種重要形式。按照經(jīng)典的管理學(xué)理論，分權(quán)主要有兩種形式，一種是制度性分權(quán)，另一種便是工作授權(quán)。而事實(shí)上，前者的實(shí)質(zhì)與后者相同，都是將權(quán)力或職權(quán)按照組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)主管人員手中，最終形成制度或組織的形式。
分權(quán)是在與集權(quán)的對(duì)照中提出的概念，集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。絕對(duì)的集權(quán)，意味著沒(méi)有下層管理者，就如同在一個(gè)醫(yī)院里，沒(méi)有內(nèi)科、外科等科室主管人員，僅有院長(zhǎng)一樣，其正常運(yùn)轉(zhuǎn)是不可想象的。而職權(quán)的絕對(duì)分散意味著沒(méi)有上層的主管人員，形同一個(gè)醫(yī)院沒(méi)有院長(zhǎng)，其正常運(yùn)轉(zhuǎn)更是難以想象。
集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)連續(xù)態(tài)的兩極，中間有無(wú)數(shù)兼有集權(quán)和分權(quán)特征的狀態(tài)點(diǎn)，根據(jù)這些點(diǎn)靠近的一極的性質(zhì)，可大體分成兩類，即集權(quán)制(System of Centralization)與分權(quán)制(System of Decentralization)。集權(quán)制和分權(quán)制具有不同的特征，集權(quán)制的特征：
·經(jīng)營(yíng)決策權(quán)多數(shù)集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；
·對(duì)下級(jí)的控制較多，如下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核；
·統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一核算。
分權(quán)制的特征：
·中下層有較多的決策權(quán)；
·上級(jí)的控制較少，常以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；
·在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。
在“集權(quán)—分權(quán)”模式中，授權(quán)的比重越大，分權(quán)的程度也相應(yīng)地越高。這對(duì)于組織而言，帶來(lái)的影響是：
·組織層次管理的決策數(shù)會(huì)更多。
·組織低層次管理的決策更加重要。例如，在沒(méi)有請(qǐng)示任何上級(jí)的情況下，工廠管理人員批準(zhǔn)的資本支出數(shù)額越大，分權(quán)程度就越大。
·被組織的低層次管理做出的決策影響的職能更多。例如，凡是允許分廠唯有制造方面有決策權(quán)的公司，其分權(quán)程度就小于那些也允許分廠做出財(cái)務(wù)以及人事方面決策的公司。
·管理人員必須與其他人一起審核的決策更少。在完全不必審核時(shí)，分權(quán)程度就較大。在決策之后必須上報(bào)上級(jí)時(shí)，分權(quán)程度就較低。如在決策之前必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)程度就更低了。被請(qǐng)示的人越少、管理層次越低，則分權(quán)程度較大。
授權(quán)的要素
授權(quán)行為一般由三種基本要素構(gòu)成：
·工作指派
·權(quán)力授予
·責(zé)任創(chuàng)造
在授權(quán)過(guò)程中，工作指派向來(lái)最受主管、經(jīng)理們的強(qiáng)調(diào)。不過(guò)，許多管理者和主管、經(jīng)理們?cè)谶M(jìn)行工作指派時(shí)常常存在兩方面的錯(cuò)誤：其一，他們往往只讓下屬獲悉工作性質(zhì)和工作范圍，而未能讓下屬明確他所要求的工作績(jī)效，這一點(diǎn)實(shí)在是主管在授權(quán)過(guò)程中的一大敗筆，因?yàn)槿绻聦賹?duì)主管所期待的工作績(jī)效不甚了解，他們的努力在客觀上就缺乏一個(gè)目標(biāo)。這同時(shí)給主管的授權(quán)后管理帶來(lái)困難，因?yàn)橹鞴軣o(wú)法依據(jù)事先確立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下屬實(shí)施考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是一筆管理?yè)p失。其二，主管有時(shí)會(huì)把必須由自己分內(nèi)完成的工作也指派給下屬，他們未曾意識(shí)到，并非主管的所有工作均能授權(quán)于下屬來(lái)完成，這些不能授權(quán)的工作是可以以一定標(biāo)準(zhǔn)由主管做出判斷的，這一點(diǎn)在本書后面部分有專門論述。這里給出的例子是，目標(biāo)的確立、政策的研究與擬定、員工的考核與獎(jiǎng)罰等等，這是主管工作的“命脈”，不可謀求假手他人。
在指派工作的同時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)下屬授予履行工作所需要的權(quán)力。這就是“授權(quán)”兩個(gè)字的由來(lái)?！皺?quán)力授予”與“工作指派”之間應(yīng)是怎樣的關(guān)系，權(quán)力授予的合理區(qū)域應(yīng)該是多少，這是實(shí)施授權(quán)的主管最為關(guān)心的問(wèn)題。主管所授予的權(quán)力應(yīng)以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現(xiàn)了權(quán)力授予的原則，即以完成工作為最終目的?？陀^上，工作任務(wù)的執(zhí)行所需要的權(quán)力——用來(lái)調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物、信息等組織資源——構(gòu)成了權(quán)力授予的合理限度。
在權(quán)力授予中最主要的問(wèn)題，也是授權(quán)管理的難點(diǎn)之一即是權(quán)力授予的適度問(wèn)題。如果授予的權(quán)力不足以支持工作任務(wù)完成的權(quán)力需要，則指派的工作難以完成，授權(quán)因而喪失其意義；然而，如果授予權(quán)力過(guò)度，超過(guò)了執(zhí)行工作任務(wù)實(shí)際的需要，則勢(shì)必導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，授權(quán)帶來(lái)的負(fù)面作用太大，同樣會(huì)導(dǎo)向授權(quán)失敗。
授權(quán)的另外一個(gè)要素即為責(zé)任創(chuàng)造，其含義在于，主管在進(jìn)行工作指派和權(quán)力授予之后，仍然對(duì)下屬所履行的工作績(jī)效負(fù)有全部責(zé)任。這即是管理上所謂的“授權(quán)不授責(zé)”原理。這意味著，當(dāng)下屬真的無(wú)法做妥指派的工作時(shí)，主管將要承擔(dān)其后果，因?yàn)橄聦僦毕輰⒈灰曂纤局毕荨?/p>
許多主管在這里犯的錯(cuò)誤是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)下屬無(wú)法做妥指派的工作時(shí)，均試圖將責(zé)任推卸到下屬身上，他們以為責(zé)任隨權(quán)力一同下移了，而事實(shí)上卻恰恰相反，權(quán)力在管理中有向下分散的趨向，而責(zé)任卻有向上集中的趨向。
責(zé)任創(chuàng)造的第一層含義是對(duì)主管而言，第二層則是針對(duì)下屬的。即為了確保指派的工作能順利完成，主管在授權(quán)的同時(shí)必須為承受權(quán)力的下屬創(chuàng)造完成工作的責(zé)任，在主管和受權(quán)下屬之間建立起一種連帶責(zé)任關(guān)系。下屬若無(wú)法圓滿地執(zhí)行任務(wù)，則身為授權(quán)者的主管可以唯他是問(wèn)，這當(dāng)然并不妨礙主管承擔(dān)對(duì)任務(wù)的最終責(zé)任，尤其是當(dāng)這件任務(wù)涉及本公司、本部門之外時(shí)，更是如此。
授權(quán)的十一條原則
管理學(xué)家們所討論的一個(gè)長(zhǎng)勝不衰的話題是管理學(xué)本身到底是什么？他們的一個(gè)結(jié)論是，管理學(xué)既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，即是說(shuō)它隨實(shí)際管理者的領(lǐng)悟力和才情而呈現(xiàn)出不拘一格、五彩繽紛的局面。
作為一種管理技能的授權(quán)，同樣是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，它其中包含著能用科學(xué)概括、歸納和總結(jié)的東西，又有只能依賴于藝術(shù)思維去把握的內(nèi)容。
為了探討各種授權(quán)所具有的共同性的準(zhǔn)則，我們需要了解授權(quán)所涵蓋的范圍是怎樣的，即授權(quán)的內(nèi)容：
·用錢之權(quán)
·用人之權(quán)
·做事之權(quán)授權(quán)中的“用錢之權(quán)”需要注意的同類有五種，即考慮預(yù)算內(nèi)或預(yù)算外賬目的種類、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級(jí)別層次。
授權(quán)中的“用人之權(quán)”包含兩個(gè)方面：其一，決定某個(gè)時(shí)間內(nèi)要增加哪些人的權(quán)力；其二，在這些增用的人中，選用哪些特定人員的權(quán)力。
授權(quán)中的“做事之權(quán)”需依據(jù)下屬個(gè)人能力、工作性質(zhì)等因素授予，以期下屬能夠自動(dòng)、及時(shí)、有效地承擔(dān)面臨的例行工作，而不必事事都請(qǐng)示上司。
管理學(xué)家研究各種授權(quán)之后，不管提出哪種授權(quán)，總是存在一些共同的準(zhǔn)則可以遵循，這些準(zhǔn)則如下：
有目的授權(quán)
授權(quán)要體現(xiàn)其目的性。首先，授權(quán)以組織的目標(biāo)為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時(shí)都應(yīng)圍繞組織的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，只有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標(biāo)。分派職責(zé)時(shí)要同時(shí)明確下屬要做的工作是什么，達(dá)到的目的和標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的工作應(yīng)如何獎(jiǎng)勵(lì)等。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任，盲目授權(quán)必然帶來(lái)混亂不清。
因事設(shè)人，視能力授權(quán)
主管要根據(jù)待完成的工作來(lái)選人。雖然一個(gè)高明的組織者主要從所要完成的任務(wù)著眼來(lái)考慮授權(quán)，但在最后的分析中，人員配備作為授權(quán)系統(tǒng)至關(guān)重要的一部分，是不能被忽視的。受權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低、結(jié)構(gòu)合理性是授予權(quán)力的依據(jù)，一旦主管發(fā)現(xiàn)授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔(dān)職責(zé)時(shí)，管理者應(yīng)明智地及時(shí)收回職權(quán)。
無(wú)交叉授權(quán)
在現(xiàn)代組織中，即使是一個(gè)小的公司，也會(huì)有多個(gè)部門，各部門都有其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，主管在授權(quán)時(shí)，不可交叉委任權(quán)力，那會(huì)導(dǎo)致部門間的沖突，甚至?xí)斐蓛?nèi)耗，形成不必要的浪費(fèi)。
權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)
授權(quán)解決了下級(jí)有責(zé)無(wú)權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。但在實(shí)踐中又要防止另一種傾向，即避免發(fā)生有權(quán)無(wú)責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。有權(quán)無(wú)責(zé)，用權(quán)時(shí)就容易出現(xiàn)隨心所欲、缺乏責(zé)任心的情形；權(quán)大責(zé)小，用權(quán)時(shí)就會(huì)疏忽大意，責(zé)任心也不會(huì)很強(qiáng)；權(quán)小責(zé)大，下級(jí)就無(wú)法承擔(dān)權(quán)力相應(yīng)的責(zé)任。因此，授予多大的權(quán)力，就必須要求負(fù)有多大的責(zé)任；要求負(fù)多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大的權(quán)力。權(quán)與責(zé)應(yīng)保持對(duì)應(yīng)、對(duì)等的關(guān)系。
逐級(jí)授權(quán)
授權(quán)應(yīng)在直接上級(jí)同其直接下屬之間進(jìn)行，不可越級(jí)授權(quán)。例如，局長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)處長(zhǎng)，就應(yīng)向處長(zhǎng)授權(quán)，而不能越過(guò)處長(zhǎng)直接向科長(zhǎng)或科員授權(quán)。越級(jí)授權(quán)，勢(shì)必造成權(quán)力紊亂，造成中層主管人員的被動(dòng)，部門之間的矛盾增加，破壞上下級(jí)之間的正常工作關(guān)系，不利于工作正常運(yùn)行。
單一隸屬的授權(quán)
下級(jí)被授予的權(quán)力應(yīng)當(dāng)是確定的，這只有在一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)的情況下才能做到。如果是多頭領(lǐng)導(dǎo)或隸屬關(guān)系不清，下級(jí)會(huì)感到無(wú)所適從，左右為難，難以行使被授予的互不相干甚至互相沖突、干擾的各種權(quán)力，當(dāng)然也難以履行各種互不相干或者互相沖突的職責(zé)，同時(shí)給授權(quán)之后的考核帶來(lái)困難。
適度授權(quán)
授予的職權(quán)是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，這是他完成任務(wù)所必需的。授權(quán)過(guò)度等于放棄權(quán)力。授權(quán)的客觀合理以工作所需為界，主管們應(yīng)該清楚，某些權(quán)責(zé)是需要保留在自己手中的，必須親手為之，這主要指涉及有關(guān)組織全局的問(wèn)題以及對(duì)授權(quán)的控制等。
充分交流的授權(quán)
主管在完成授權(quán)之后，所授權(quán)的工作任務(wù)并未從他的肩上卸去，只是換成一種更有效率的方式，主管不能因?yàn)槭跈?quán)而放棄對(duì)于職權(quán)的責(zé)任，因此不存在管理的獨(dú)立性，科學(xué)合理的授權(quán)不應(yīng)造成上下級(jí)關(guān)系的隔斷，這就是說(shuō)，上下級(jí)之間的信息應(yīng)該自由流通，使下級(jí)獲得用以決策和適當(dāng)說(shuō)明所授權(quán)限的信息。現(xiàn)代高科技介入公司管理，尤其是網(wǎng)絡(luò)的介入，為這種開(kāi)放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多世界知名的大公司在其公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了類似的主頁(yè)，為上下級(jí)、同級(jí)之間的信息交流、謀求咨詢、協(xié)調(diào)溝通提供了一種便利的通道。
信任原則
授權(quán)，必須基于主管人員和部屬之間的相互信任的關(guān)系。一旦你已經(jīng)決定把責(zé)任授予部屬，就應(yīng)該絕對(duì)信任，不得處處干預(yù)其決定，而部屬受權(quán)之后，也必須盡可能做好分內(nèi)的工作，不必再事事向主管請(qǐng)示。從另一種角度，這種信任原則可以看成中國(guó)傳統(tǒng)用人之術(shù)中“用人不疑，疑人不用”精神的現(xiàn)代翻版，但不同的是授權(quán)所基于的不再是帝王將相的謀術(shù)，而是人本管理的現(xiàn)代理念。
有效控制的授權(quán)
授權(quán)不是撒手不管，撒手不管的結(jié)果必然是導(dǎo)致局面失控，而失控會(huì)抵銷授權(quán)的幾乎所有積極作用。權(quán)力一旦失控，后果必然是不堪設(shè)想的。既要授權(quán)又要避免失控，既要調(diào)動(dòng)部屬的積極性和創(chuàng)造精神，又要保持領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的有效控制，就成為授權(quán)工作中必須遵守的一條原則。有效的主管人員在實(shí)施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制訂可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補(bǔ)救的措施?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計(jì)和技術(shù)的運(yùn)用，是授權(quán)主管需要學(xué)習(xí)掌握的管理技巧，其中最重要的一點(diǎn)是要求主管具有非凡的眼光和氣魄，為使控制不致干預(yù)授權(quán)，控制必須是比較概括的，其目的是可以看出部屬行為偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，而不是干預(yù)下級(jí)的日常行動(dòng)。
有效授權(quán)的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)
主管在授權(quán)中的責(zé)任，不僅是授權(quán)的提出與實(shí)施，他還有責(zé)任為授權(quán)活動(dòng)不斷地注入動(dòng)力，這種動(dòng)力有兩種，一種是來(lái)自外部，另一種是來(lái)自內(nèi)部，后者更具有經(jīng)濟(jì)性和便利性。提供內(nèi)部動(dòng)力的一種重要方法是對(duì)有效和成功的授權(quán)給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管主管們應(yīng)用的獎(jiǎng)勵(lì)手段大多是獎(jiǎng)金，但是，授予更大的自由處理權(quán)，提高他們的威信——無(wú)論是在原職位還是提升到更高層次的職位上——往往有更大的激勵(lì)作用。這種有效的獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)使授權(quán)本身產(chǎn)生推動(dòng)的力量，使你的授權(quán)達(dá)到新的境界。
授權(quán)的四種方法
授權(quán)的原則提供的是授權(quán)必然遵守的共同準(zhǔn)則，這在某種意義上構(gòu)成授權(quán)的底線。然而，原則本身并不能產(chǎn)生授權(quán)操作的具體方法。不同的授權(quán)方法會(huì)產(chǎn)生不同的效果，試圖授權(quán)的主管應(yīng)對(duì)主要的授權(quán)方法了然于胸。授權(quán)的方法按照不同的維度，有不同的劃分方法。按照授權(quán)受制約的程度，授權(quán)的方法有：
·充分授權(quán)
·不充分授權(quán)
·彈性授權(quán)
·制約授權(quán)
充分授權(quán)是指主管在向其部屬分派職責(zé)的同時(shí)，并不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權(quán)力，而是讓下屬在主管權(quán)力許可的范圍之內(nèi)，自由、充分地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，自己擬定履行職責(zé)的行動(dòng)方案。這種方式雖然沒(méi)有具體授權(quán)，但在事實(shí)上幾乎等于將主管自己的權(quán)力——針對(duì)特定的工作和任務(wù)的——大部分下放給其下屬。充分授權(quán)的最顯著優(yōu)點(diǎn)在于能使下屬在履行職責(zé)的工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，獲得較大的滿足，最大可能地調(diào)動(dòng)下屬的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。對(duì)于授權(quán)主管而言則大大減少了許多不必要的工作量。充分授權(quán)是授權(quán)中的“高難度特技動(dòng)作”，一般只在特定情況下使用，基本要求授權(quán)對(duì)象是具有很高素質(zhì)和責(zé)任心的部屬。
不充分授權(quán)是指主管對(duì)其部屬分派職責(zé)的同時(shí)，賦予其部分權(quán)限。根據(jù)所給部屬權(quán)限的程度大小，不充分授權(quán)又可以分為幾種具體情況：
·讓下屬了解情況后，由領(lǐng)導(dǎo)者做出最后的決策；
·讓下屬提出詳細(xì)的行動(dòng)方案，由領(lǐng)導(dǎo)者最后選擇；
·讓下屬提出詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，由領(lǐng)導(dǎo)者審批；
·讓下屬采取行動(dòng)前及時(shí)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)者；
·讓下屬采取行動(dòng)后，將行動(dòng)的后果報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)者。
不充分授權(quán)是現(xiàn)實(shí)中最普遍存在的授權(quán)形式，它的特點(diǎn)是較為靈活，可因人、因事而異，采取不同的具體方式，但它同時(shí)要求上級(jí)和下級(jí)、主管和部屬之間必須事先明確所采取的具體授權(quán)形式。
彈性授權(quán)是綜合充分授權(quán)和不充分授權(quán)兩種形式而成的一種混合的授權(quán)方式。彈性授權(quán)是根據(jù)工作的內(nèi)容將下屬履行職責(zé)的過(guò)程劃分為若干階段，在不同的階段采取不同的授權(quán)方式。彈性授權(quán)的精髓在于動(dòng)態(tài)授權(quán)的原理。彈性授權(quán)具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，當(dāng)工作條件、內(nèi)容等發(fā)生了變化時(shí)，主管可及時(shí)調(diào)整授權(quán)方式以利于工作的順利進(jìn)行。主管在應(yīng)用彈性授權(quán)時(shí)的技巧在于保持與部屬的及時(shí)協(xié)調(diào)，加強(qiáng)雙向的溝通。
制約授權(quán)是指主管將職責(zé)和權(quán)力同時(shí)委托和分派給不同的幾個(gè)下屬，以形成下屬之間相互制約地履行其職責(zé)的關(guān)系。如會(huì)計(jì)制度上的相互牽制原則。制約授權(quán)形式的應(yīng)用要求主管準(zhǔn)確地判斷和把握使用的場(chǎng)合，它一般只適用于那些性質(zhì)重要、容易出現(xiàn)疏漏的工作之中。制約授權(quán)在應(yīng)用中的另一個(gè)警惕點(diǎn)在于，警惕制約授權(quán)可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，過(guò)分的制約授權(quán)會(huì)抑制下屬的積極性，不利于提高管理工作的效率。制約授權(quán)作為較特殊的一種授權(quán)方法，一般要求與其他授權(quán)方法的配合使用，以其利，去其弊。
授權(quán)的十大要點(diǎn)
實(shí)施授權(quán)的主管們應(yīng)該清楚地知道，任何的管理，包括授權(quán)，不僅需要通曉“他應(yīng)該怎樣去做”，你還應(yīng)知道“他怎樣做會(huì)有更好的效果”。在授權(quán)的過(guò)程中，存在許多細(xì)節(jié)，如果能對(duì)這些細(xì)節(jié)給予充分的注意，授權(quán)會(huì)取得良好的效果，我們把這些細(xì)節(jié)歸納為授權(quán)的十大要點(diǎn)：
主管人員心態(tài)的自我調(diào)適
許多主管不敢把權(quán)力授予下屬，這根源于他內(nèi)心對(duì)個(gè)人權(quán)威缺乏安全感，對(duì)授權(quán)缺乏領(lǐng)悟。決心實(shí)施授權(quán)的主管首先必須進(jìn)行心態(tài)的自我調(diào)適，勇敢地面對(duì)自己內(nèi)心潛在的對(duì)授權(quán)的恐懼，建立起自信心。如果必要，可以參加例如卡耐基“溝通與人際關(guān)系”訓(xùn)練班等課程，或研修有關(guān)著作，卡耐基式的成功心理訓(xùn)練已經(jīng)在美國(guó)的白領(lǐng)管理者中甚為風(fēng)行。
引導(dǎo)各級(jí)主管明白授權(quán)的必要性
公司的各級(jí)管理者應(yīng)該明白，如果他們被限制于從事一些技術(shù)性的工作，便無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛能。管理者的績(jī)效不是用本人的專長(zhǎng)技術(shù)來(lái)衡量的，而是要看他們是否充分發(fā)揮了下屬的能動(dòng)性。
創(chuàng)造授權(quán)氣氛
授權(quán)主管應(yīng)致力于在全公司創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任的氣氛，這種氣氛將成為授權(quán)推行的深厚土壤，它能產(chǎn)生出的授權(quán)推動(dòng)力是恒久而深遠(yuǎn)的。
自上而下協(xié)調(diào)一致的授權(quán)
應(yīng)使管理層自上而下對(duì)于授權(quán)有深刻理解，由最高主管開(kāi)始做起，一直推行到基層。每一階層的管理人員都應(yīng)了解：為了公司和全體員工的共同成長(zhǎng)，主管必須容許屬下做決定。如有錯(cuò)誤，亦應(yīng)妥善處理。為了授權(quán)制度能獲成功，公司必須準(zhǔn)備付出這類錯(cuò)誤的代價(jià)，并作為全體職員追求進(jìn)步的成本支出。管理學(xué)家統(tǒng)計(jì)，假如允許新進(jìn)的管理人員在低層次的管理工作上犯錯(cuò)誤，則他們會(huì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，反而可以避免以后更大的錯(cuò)誤，在數(shù)量上，后者的進(jìn)益遠(yuǎn)大于前者的支出。對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)，這是“雙贏”的行為。
訓(xùn)導(dǎo)受權(quán)者
授權(quán)不是一種單向的管理手段，而是主管與部屬之間的互動(dòng)與合作。授權(quán)行動(dòng)只有同時(shí)得到受權(quán)者的認(rèn)同，才能真正順利推行，獲得成功。事實(shí)上，授權(quán)正是訓(xùn)練部屬的一個(gè)好方法，應(yīng)該引導(dǎo)受權(quán)者認(rèn)識(shí)到接受授權(quán)是個(gè)人追求進(jìn)步的一個(gè)過(guò)程，讓他們了解到：這新得的權(quán)力和附帶的責(zé)任，會(huì)使他們?nèi)蘸蟪蔀楹玫墓芾碚?。受?quán)不僅意味著接受了一份任務(wù)，還意味著得到了一個(gè)舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上，他的全部才華將得到充分展現(xiàn)，得到了一個(gè)脫穎而出、受人矚目的機(jī)會(huì)。
讓受權(quán)者明白該達(dá)成的結(jié)果
授權(quán)的主管應(yīng)該在部屬前方樹(shù)立一個(gè)具有誘惑力而又清晰可見(jiàn)的目標(biāo)，讓受權(quán)者明白期望的結(jié)果是怎樣的。主管應(yīng)要求受權(quán)部屬把行動(dòng)計(jì)劃寫出來(lái)，看他們認(rèn)為自己該如何達(dá)到預(yù)期效果，并需要哪些協(xié)助，通過(guò)這種形式，主管可以確切地了解受權(quán)部屬對(duì)期望績(jī)效的認(rèn)知程度。
主管應(yīng)了解部屬的能力
優(yōu)秀的主管不是依據(jù)部屬的技術(shù)和現(xiàn)在表現(xiàn)出的能力來(lái)分派職務(wù)，而是以他們的工作動(dòng)機(jī)和潛在能力來(lái)決定。許多的主管無(wú)法充分利用屬下的潛能完成任務(wù)，這是失敗的管理，更是人才的浪費(fèi)。主管應(yīng)時(shí)刻記?。合聦偈悄銓氋F的財(cái)富，你沒(méi)有理由不深入地了解你的部屬。
事先確立績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)
主管在授權(quán)的同時(shí)必須把績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)訂立出來(lái)并公之于眾，這有利于協(xié)助部屬和主管雙方適時(shí)地衡量工作的成果。在“以人為導(dǎo)向”的公司里，考核標(biāo)準(zhǔn)不是由主管單方面制訂的，而是由參與其事的所有工作成員共同協(xié)助制定出來(lái)的。因此，主管應(yīng)具有額外的自由來(lái)衡量自己的進(jìn)度，并修正自己的計(jì)劃。當(dāng)然，他們?nèi)皂氊?fù)起全部的責(zé)任。
給予部屬制定決策的充分權(quán)力
授權(quán)是決策權(quán)的下移，要求部屬完成工作任務(wù)，就必須給予其充分的權(quán)力，這些權(quán)力包括部屬調(diào)用公司人、財(cái)、物各方面資源的權(quán)力，當(dāng)然，這些權(quán)力必須是完成工作必需的。
主管給予適時(shí)的幫助
授權(quán)的主管對(duì)受權(quán)的部屬負(fù)有的責(zé)任包括兩個(gè)部分，其一是監(jiān)督部屬達(dá)到預(yù)期成果，其二便是在下屬需要幫助的地方，主管應(yīng)隨時(shí)提供協(xié)助。授權(quán)主管在公司政策的理解，信息的擁有量上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。有效的授權(quán)主管會(huì)提供給部屬任何咨詢、討論及施行時(shí)的各種協(xié)助，當(dāng)然，主管不應(yīng)去干涉部屬的具體行動(dòng)方式。
※授權(quán)已經(jīng)成為一項(xiàng)必然的“戰(zhàn)略選擇”——它解放了主管，還員工以尊嚴(yán)和創(chuàng)造性，帶給公司管理升華的契機(jī)，你應(yīng)當(dāng)深深懂得——管理是“通過(guò)別人完成工作的藝術(shù)”。戳 ? 學(xué)會(huì)授權(quán)的十堂管理課 了解更多。
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