IPD的靈活性
在華為IPD流程不是僵化的，而是靈活的，可以適用于所有的軟硬件開發(fā)項目以及服務(wù)、解決方案開發(fā)項目。IPD流程提供了統(tǒng)一的概念、模型、框架，并基于業(yè)界實踐積累了大量的檢查表、操作指導(dǎo)等。這些實踐是寶貴的資產(chǎn)，不需要后來的團隊去重新摸索。
每個項目應(yīng)根據(jù)自身項目的特點靈活應(yīng)用IPD流程，以TR技術(shù)評審為例，TR檢查表是華為多年來積累的寶貴資產(chǎn)，方便團隊成員檢查產(chǎn)品技術(shù)成熟度的狀況，發(fā)布了TR檢查表是指導(dǎo)性文件，是經(jīng)驗、知識的積累，除法律、法規(guī)、質(zhì)量、安全等紅線之外，都需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，每種產(chǎn)品線都應(yīng)該在此基礎(chǔ)上構(gòu)建適合身身特點的檢查表。
IPD流程不要求所有研發(fā)的項目團隊都執(zhí)行發(fā)布流程中描述的所有活動，每種產(chǎn)品都可以，也應(yīng)該在基礎(chǔ)IPD流程的基礎(chǔ)上根據(jù)本產(chǎn)品的特點，定制化產(chǎn)品IPD流程，項目經(jīng)驗可以根據(jù)實際情況對活動進行一定的調(diào)整，包括活動的裁剪、合并、增加，這是項目經(jīng)理具備的項目管理基本技能。具體下圖：
項目經(jīng)驗根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的類型定義了全新項目、改進型項目、微型項目包括的相關(guān)任務(wù)的活動。
敏捷的IPD
敏捷開發(fā)是一種應(yīng)對快速變化的軟件開發(fā)方法，它鼓勵需求由自組織、跨功能團隊、通過迭代，循序漸進地達成。
傳統(tǒng)的IPD模式可以根據(jù)具體產(chǎn)品和項目特點進行靈活應(yīng)用，但總體還是對既有活動的合并、裁減或增加，從宏觀上看還是采用大瀑布開發(fā)模式。這種模式針對傳統(tǒng)大型系統(tǒng)設(shè)備、硬件產(chǎn)品游刃有余，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，在日益豐富的業(yè)務(wù)場景下，已顯得力不從心。
華為的業(yè)務(wù)也隨著戰(zhàn)略調(diào)整，從運營業(yè)務(wù)擴展到企業(yè)、消費者業(yè)務(wù)、云服務(wù)等業(yè)務(wù)，這些產(chǎn)品的預(yù)期更快，更個性化的服務(wù)和響應(yīng)，在這種情況下，傳統(tǒng)的IPD按年或半年度一刀切的交付版本已無法滿足客戶需求，軟件界的敏捷開發(fā)如火如荼，各大公司紛紛采納，因此華為借鑒業(yè)界的敏捷思想，結(jié)合自身的特色，開啟了IPD的敏捷變革。
2006年華為的CMMI流程覆蓋率為100%，然而些時卻發(fā)現(xiàn)大量基于瀑布開發(fā)模式的項目存在驚人的需求和設(shè)計變更，而且還造成了大量的返工和浪費。
2008年前后華為導(dǎo)入了敏捷開發(fā)的一些基本的實踐，核心是迭代開發(fā)與持續(xù)集成，提前發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整改進。這種通過團隊層面快速反饋，提升質(zhì)量的敏捷實踐被稱為項目級敏捷。
按傳統(tǒng)概念、設(shè)計、開發(fā)、驗證、發(fā)布階段依次實施的做法肯定難以滿足客戶的要求，因此優(yōu)化決策模式，將商業(yè)決策和需求決策分離，商業(yè)決策按年度規(guī)劃并實施，而需求決策按季度月度迭代發(fā)布。將一次大包決策分為多次小包決策，然后每個小包進行開發(fā)、驗證和發(fā)布，大大縮短了開發(fā)時間，這種持續(xù)規(guī)劃、持續(xù)開發(fā)、持續(xù)發(fā)布的流水線交付模式稱為產(chǎn)品級敏捷。
從華為近10年的敏捷變革經(jīng)驗來看，要在整個IPD層面做好敏捷，最核心的是提升以下兩個方面的維度的敏捷能力：
1、價值流敏捷性，核心是在價值鏈中，“客戶--需求洞察--商業(yè)設(shè)計--架構(gòu)與系統(tǒng)設(shè)計--開發(fā)--測試--服務(wù)--客戶”，將“開發(fā)--測試”小團隊活動向兩邊延伸，最終打通從客戶中來，到客戶去的完整價值鏈。
2、組織敏捷性，核心是在“員工-主管-經(jīng)理-總經(jīng)理”這種多層級的匯報和決策鏈條背景下，構(gòu)建一個高效、快速的決策機制，不需要按傳統(tǒng)的匯報流程，決策與反應(yīng)速度太慢，組織扁平化，快速決策。
研發(fā)能力
華為的早期階段，研發(fā)組織成熟度較低，能力也較弱，為了快速提供，在研發(fā)組織內(nèi)部設(shè)有行業(yè)管理，這是華為的研發(fā)組織跟西方公司的研發(fā)組織的不同點，現(xiàn)在各研發(fā)領(lǐng)域已成熟，已經(jīng)不需要過強的行業(yè)管理了，于是行業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰χ行摹?/span>
研發(fā)能力中心承載了華為20多年來在研發(fā)管理方面的經(jīng)驗、能力、歷史、教訓(xùn)，擔(dān)負提高全公司的研發(fā)能力、研發(fā)效率的使命。華為的研發(fā)能力統(tǒng)一由2012實驗室來支撐，匯聚大量公司級專家開展各類研發(fā)能力的規(guī)劃與研究。
華為的研發(fā)能力分為技術(shù)能力和非技術(shù)能力，其中技術(shù)能力是指產(chǎn)品本身涉及的各類專業(yè)技術(shù)，如軟件操作系統(tǒng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、硬件技術(shù)、DFX技術(shù)、材料技術(shù)等。
非技術(shù)能力是研發(fā)理念、流程、方法論、工具的組織運作模式，通過研發(fā)能力提升委員會進行管理。
創(chuàng)新的IPD
2000年時，任正非在《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》說：華為10年的發(fā)展歷程，使我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎不可能，在科技行業(yè)，沒有喘息的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡，有創(chuàng)新就有風(fēng)險，但決不能因為有風(fēng)險，就不敢創(chuàng)新，若不冒險，跟著別人后面，長期處于二、三流我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權(quán)利。
曾經(jīng)的諾基亞因為不斷的技術(shù)創(chuàng)新，推出更先進更強大的新產(chǎn)品而站在頂峰，也因為后來的固步自封、創(chuàng)新乏力，導(dǎo)致在蘋果的智能手機競爭中跌下神壇?？逻_曾經(jīng)是傳統(tǒng)影像行業(yè)的霸主，也因為因循守舊，不愿放棄膠卷市場，喪失數(shù)碼技術(shù)優(yōu)勢而最終破產(chǎn)。
科研不可能、也做不到100%成功，100%都成功就意味著沒有冒一點風(fēng)險，沒有冒險就意味著沒有創(chuàng)新。創(chuàng)新要敢于試錯，允許冒險就是允許創(chuàng)新。允許創(chuàng)新就是允許功過相抵，允許犯錯誤，允許在資源配置上有一定的靈活性，給創(chuàng)新空間。
但同時創(chuàng)新也是邊界的，盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資和力量，創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需求，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是為客戶價值而創(chuàng)新。
從統(tǒng)計分析可以發(fā)現(xiàn)，幾乎100%的公司并不是因技術(shù)不先進而死掉的，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至于沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去，卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失競爭力。華為是商業(yè)組織，要成就的是自己的夢想，不是人類的夢想。華為明確要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先半步是“先驅(qū)”，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，“先驅(qū)”是多少個“先烈”換回來的。所以華為反對盲目、沒有邊界，沒有價值的創(chuàng)新。
華為提出要發(fā)揮“敢為天下先”的精神，在經(jīng)濟大勢下滑時，加大投入，實現(xiàn)反周期成長，在市場下滑時，要加大研發(fā)投入，錯開相位發(fā)展，抓住機會，敢于在世界競爭格局處于拐點的時候，加大投入實現(xiàn)彎道超車。
顛覆性創(chuàng)新也叫突破式創(chuàng)新，通常是整合技術(shù)、產(chǎn)品、市場、產(chǎn)業(yè)鏈等因素的商業(yè)創(chuàng)新，比如數(shù)碼技術(shù)顛覆膠片技術(shù)、蘋果智能手機顛覆功能機，滴滴打車顛覆傳統(tǒng)出租車等。華為認為顛覆性創(chuàng)新既是威脅，也是重要的商業(yè)機會。華為成立的2012實驗室，負責(zé)對未來技術(shù)的研究，創(chuàng)新和不確定管理，并且加大了研究占研發(fā)費用的比重，未來可能達到30%以上。
