有些公司的質(zhì)量不好，就是因?yàn)樗麄兊馁|(zhì)量改進(jìn)決心不夠。
一、叩問管理者：你真的下定決心改進(jìn)質(zhì)量嗎？
今天我要說一個(gè)老生常談。
有些公司的質(zhì)量不好，就是因?yàn)樗麄兊馁|(zhì)量改進(jìn)決心不夠。
這句話聽起來就像'有錢有閑總比忙而多病好’一樣是句廢話，但這是事實(shí)。
許多公司要說了，我們有足夠的決心啊，但在改質(zhì)量方面，依然徒勞無功。這類公司大多屬于以下類型：
1. 有始有終型
2. 基層代勞型
3. 萬般懷疑型
4. 培訓(xùn)包攬型
5. 急于求成型
01.有始有終型
他們所致力于的是一種方案而不是一個(gè)過程。
管理層潛藏著這樣一種心理他們認(rèn)為，所謂的質(zhì)量改進(jìn)只是要找出一套適當(dāng)?shù)募夹g(shù)，以應(yīng)用于適當(dāng)?shù)娜恕?/p>
而“方案”一詞透露出的信息，是使人們知道等待這陣熱潮過去，將又有別的方案來取而代之。
所以，政府做什么事，都稱之為“方案”；而“過程”則是沒有結(jié)束，需要持續(xù)不斷地關(guān)注。
02.基層代勞型
所有的工作都只針對組織中的基層實(shí)施。
在某些管理者眼里，所有的學(xué)校都是為別人開設(shè)的。提高生產(chǎn)率是生產(chǎn)基層的工作。董事會里絕不會出現(xiàn)質(zhì)量圈。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制也不會出現(xiàn)在白領(lǐng)階層的工作范圍內(nèi)。
03.萬般懷疑型
質(zhì)量管理人員都抱著懷疑的態(tài)度。
“零缺陷，是個(gè)很好的理念，但是根本無法實(shí)現(xiàn)”
“我們得去滿足顧客對質(zhì)量的感覺”
“是個(gè)人就不可能第一次就把事情完全做對”
“如果每件事都做到100%符合要求，那企業(yè)就要傾家蕩產(chǎn)了”
……
這些說法，便揭示了傳統(tǒng)和懷疑的心態(tài)。
也正是這種心態(tài)，使得不符合要求成為商業(yè)中不可或缺的一部分。所幸的是，最近的質(zhì)量控制專業(yè)風(fēng)潮已越來越符合“質(zhì)量管理基本原則”所涵括的實(shí)際情況。
04.培訓(xùn)包攬型
這類企業(yè)的培訓(xùn)教材是由培訓(xùn)部門開發(fā)的。
改進(jìn)質(zhì)量的觀念和行動都是很微妙的，必須從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)得來。
然而，人們卻經(jīng)常不假思索地投身去當(dāng)培訓(xùn)人員，而完全不知道自己所教授的內(nèi)容正是引起問題的根源。
05.急于求成型
管理層沒有耐心等待成果。
通常，管理層一旦知道質(zhì)量成本之后，就立刻通告所有的人員削減這項(xiàng)支出。這時(shí)，他們常采取種種短視近利的行動，例如，縮減質(zhì)量部門的規(guī)模等。
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，倘若正確地實(shí)行適宜的改進(jìn)方法，第一年便可減少25%的不符合要求的成本。
但是，如果了解不夠徹底，也可能反而增加費(fèi)用。
耐心不夠也常使得方案的實(shí)行變成中央集權(quán)的形式，這意味著每一位經(jīng)理只是無所事事地靜待下一步的指示，這會使困擾增多而導(dǎo)致每件事都延緩下來。
診斷分析
以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，就在于管理層對整個(gè)事件的考慮不夠周詳、態(tài)度不夠認(rèn)真。
在這種情況下，管理層雖然下定決心要改進(jìn)質(zhì)量，但是可能還沒弄明白是這個(gè)樣子，而往往在不自覺中只是要求別人必須改變。
除非管理層能夠停止這種行為，否則不能算下定真正的決心。
二、為什么有的公司質(zhì)量改進(jìn)能大獲成功？
曾有一家質(zhì)量極差的公司。
凡是顧客能設(shè)想得到的檢驗(yàn)項(xiàng)目，公司必有校驗(yàn)，而且所有的說明手冊和工作程序都被拿來作為典范。在這樣一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的好部門，大家都非常重視自己的責(zé)任和技術(shù)。
不過，他們的主要技術(shù)僅限于在貨物出門之前挑出其中不合格的東西，而已。
雖然有許多房間已堆滿了將要被淘汰的貨物，質(zhì)量員依然整天忙于查找并沒收次品，于是管理層便想出了新辦法——放寬標(biāo)準(zhǔn)，接納那些次品。公司倒不是有意犯錯(cuò)，只是覺得某些要求大可不必太過嚴(yán)格。
結(jié)果，產(chǎn)品不太好，顧客變得非常不滿意，終于換了一位新的總經(jīng)理。當(dāng)然，在這之前，質(zhì)量管理部門的總經(jīng)理已經(jīng)4次走馬換將了，以往的幾任也都是這樣處理問題的。
這位新的總經(jīng)理鄭重宣告：
我們所生產(chǎn)的東西必須完全與原設(shè)計(jì)相符，除非各部分都符合要求，否則絕不可出貨。
同時(shí)要識別出所有需要解決的問題，切實(shí)加以解決。
“解決”的方式包括找出防止再犯的方法。
有兩位管理者認(rèn)為新總經(jīng)理不是認(rèn)真的，因此，他們部門采取了觀望的態(tài)度。結(jié)果，總經(jīng)理開除了這兩人。
自此以后，人人都照他的方式行事。
開始的時(shí)候，公司的單子上列出了56個(gè)等待解決的問題，需要6個(gè)月的時(shí)間才能處理完，而在處理的過程中，又陸續(xù)增加了另外24個(gè)問題。
6個(gè)月之后，公司的進(jìn)度恢復(fù)了正常，堆積次品的房間大為減少，顧客一再地測試我們的產(chǎn)品，想要挑出毛病，但是，竟然無可挑剔。
真是令人難以置信：產(chǎn)品運(yùn)作良好，穩(wěn)定可靠，沒超出預(yù)算，而且準(zhǔn)時(shí)交貨。
在這里，同樣一個(gè)組織卻產(chǎn)生了兩種完全相反的工作效果。惟一不同的，除了那兩個(gè)被開除的老頑固以外，只有領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)了。
這位總經(jīng)理斬釘截鐵，日復(fù)一日，一再以誠懇的話語表明他要提高產(chǎn)品質(zhì)量的決心。
他警告那些對公司制度滿不在乎的人；
他邀請臨時(shí)工人和他們的家人在工廠里共進(jìn)晚餐；
他來到驗(yàn)貨部門，拿起有缺陷的零件，直奔總工程師的辦公室去質(zhì)問；
他要求管理者走出辦公室去了解真實(shí)情況；
他以身作則，不辭勞苦。
沒有任何人能夠忽略他的新政，新的質(zhì)量總經(jīng)理熱心地幫助每個(gè)人學(xué)習(xí)預(yù)防不符合要求的情況的發(fā)生，終于將整個(gè)公司扭轉(zhuǎn)了乾坤。
這就是質(zhì)量改進(jìn)能夠切實(shí)有效的奧秘，平凡而偉大，簡單而深刻。
