很多企業(yè)隔三年左右，就會(huì)調(diào)一次組織架構(gòu)。
這和公司的戰(zhàn)略有關(guān)，戰(zhàn)略決定做什么不做什么，架構(gòu)決定用誰去做，它保證了整個(gè)組織的效率。一個(gè)不好的組織架構(gòu)，會(huì)對(duì)公司內(nèi)部造成組織效能的內(nèi)耗，但設(shè)計(jì)組織架構(gòu)對(duì)眾多企業(yè)來說，都是一個(gè)難題。
有很多企業(yè)朋友向我們征詢，什么時(shí)候要調(diào)整組織架構(gòu)，又該如何設(shè)計(jì)、調(diào)整架構(gòu)？戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，架構(gòu)必須跟著調(diào)，合理化的管理幅度及管理層次設(shè)置，能夠有效地提高企業(yè)的運(yùn)行效率。
管理幅度
想清楚“你”能夠管理多少人
一個(gè)人能夠管理多少人？這是管理幅度問題。
管理幅度的大小意味著管理者直接或?qū)嶋H控制、協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量大小，管理者能夠有效地直接主管的下級(jí)人數(shù)，才能稱之為有效管理幅度。
以下圖為例，部門經(jīng)理層次能夠直接管理的、控制的人應(yīng)該在合理的范圍之內(nèi)，才能使企業(yè)的管理效率達(dá)到最佳，如果企業(yè)為了某種目的而壓縮管理層次，必然要受到有效管理幅度的制約。
合理設(shè)置管理幅度是必要的，但需要對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的要求、崗位上對(duì)人才進(jìn)行充分評(píng)估，如此才能制定出適合企業(yè)本身的管理幅度。一般來說，除了管理者的能力考察，我們會(huì)比較關(guān)注以下兩個(gè)因素：
其一，工作內(nèi)容、程序以及結(jié)果
如果工作任務(wù)足夠明確，工作程序非常容易標(biāo)準(zhǔn)化，工作結(jié)果很容易觀察，上級(jí)可以管理的下屬組織或者員工人數(shù)就可以比較大，管理幅度就可以比較寬。
比如我們WikiWorks團(tuán)隊(duì)，主要的業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，服務(wù)了上百家大大小小的企業(yè)單位，每家單位都提供了標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)管理支撐落地服務(wù)，明確了事先、事中、事后，每個(gè)階段的服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)容、方式等；
同時(shí)，內(nèi)部對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行了分類、分級(jí)，不同部門不同級(jí)別的成員從事不同性質(zhì)的工作，并通過看板這樣的工具來做內(nèi)部協(xié)同；
我們一直都認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地在「管理」上有太多值得去改變的地方，只有找到可以“標(biāo)準(zhǔn)化”的目標(biāo)管理服務(wù)平臺(tái)，提高標(biāo)準(zhǔn)化管理的水平，本質(zhì)上就是就是在擴(kuò)大自己的「管理幅度」。
其二，員工的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力
5個(gè)人還是7個(gè)人，這都是從管理者能力出發(fā)的。但是，如果下屬的積極性比較高，人的因素在組織中發(fā)揮一定的作用，管理幅度客觀上就會(huì)加大；
有時(shí)候，我們會(huì)用一個(gè)詞“一呼百應(yīng)”，“百應(yīng)”就是管理幅度大的意思，對(duì)于影響力比較弱的管理者，可能只有“一呼十應(yīng)”…
管理幅度和下屬的狀況有很大關(guān)系，這也就是為什么我們強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力非常重要的原因。
總之，管理幅度是具有復(fù)雜性的，除了管理者個(gè)人能力外，還要考慮工作本身和下屬狀況，建議先想清楚事（戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃等），然后再在人上適配管理者，其次才是下屬。
管理層級(jí)
想清楚公司需要多少個(gè)“你”
組織需要多少層級(jí)？這是管理層級(jí)問題。
我們非常明白的是，即使是最卓越的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。就像小米一樣，第一天開業(yè)只有13人，大家一起喝了小米粥，就開始干革命。發(fā)展至今，有近20000名員工。創(chuàng)始人雷軍感慨一個(gè)公司從十幾人到一萬人，到處是漏水。
沒錯(cuò)，人多，是小米遇到的最大的管理難題，所以他們才進(jìn)行了4次人事改革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?，F(xiàn)在的小米，共設(shè)了10個(gè)層級(jí)，從13級(jí)到22級(jí)。當(dāng)一個(gè)組織人數(shù)眾多的時(shí)候，單個(gè)的管理幅度有限，就必然要設(shè)置管理層級(jí)。
如上圖所示，兩條線的交點(diǎn)，就意味隨著人員、規(guī)模的增長帶來的利潤，終有一天被管理復(fù)雜度吞噬。說到這里，是不是感覺越來越復(fù)雜了？這只是形式的復(fù)雜，邏輯很簡單：
每個(gè)組織都會(huì)有自己的發(fā)展階段，初創(chuàng)期在管理上復(fù)雜了，也許就發(fā)展不起來；成熟期時(shí)簡單粗暴的管理不適用，復(fù)雜就是必然。
當(dāng)開始組建團(tuán)隊(duì)，想要做成一個(gè)事業(yè)的時(shí)候，管理模式與組織利益的關(guān)系會(huì)伴隨著我們的團(tuán)隊(duì)成長，而我們需要做的只能是不斷調(diào)整，不斷適應(yīng)。
信息要對(duì)稱
企業(yè)管理高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的開始
管理層級(jí)的設(shè)置，勢必帶來信息的不對(duì)稱。
企業(yè)規(guī)模越大，受管理幅度的限制，縱向分工鏈條只會(huì)越來越長，權(quán)力體系越壘越高，信息衰減的越來越快。整個(gè)組織就像穿了一層又一層的棉襖，對(duì)外在天氣的變化越來越不敏感。
如何讓企業(yè)和個(gè)人信息對(duì)稱？就是管理層、部門、個(gè)人的所思所為，大家都彼此知道，信息高度對(duì)稱，目標(biāo)感極其明確。解決信息對(duì)稱最好的辦法就是目標(biāo)上WikiWorks云平臺(tái)管理：
目標(biāo)共識(shí)的前提下，各團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持寫日志，然后發(fā)到釘釘?shù)妮p應(yīng)用中，我們開會(huì)極其少去討論有爭議性的事，而是直接探討解決什么問題。
只有當(dāng)信息足夠?qū)ΨQ的時(shí)候，企業(yè)運(yùn)行才會(huì)更健康，這也是我們?yōu)槭裁唇?jīng)常向大家強(qiáng)調(diào)我們要像是一支軍隊(duì)一樣，為了完成特定任務(wù)：
◎ 所有的人都實(shí)時(shí)在線，信息要通透；
◎ 信息要完成動(dòng)態(tài)閉環(huán)，PDCA 管理；
◎ 隨時(shí)靠數(shù)據(jù)敏捷決策，靠數(shù)據(jù)決策；
選擇WikiWorks目標(biāo)管理系統(tǒng)，讓大家看到一切情況，這是完整的信息鏈條和閉環(huán)——把目標(biāo)和進(jìn)度放到手機(jī)應(yīng)用里，提高組織的效率，進(jìn)而解放人！
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