我們都知道，孫子兵法說知己知彼百戰(zhàn)不殆。
2021已過半，今年目標(biāo)完成得怎么樣了？如果順利，著實(shí)需要慶賀，但如果受阻，是不是就要開始認(rèn)真分析了：
◎ 一開始的戰(zhàn)略是不是有問題？
◎ 對(duì)戰(zhàn)略的'翻譯'是不是到位？
◎ 執(zhí)行過程大家是否全力以赴？
方方面面都要透徹分析，但是要想做好企業(yè)分析，做出一份讓人看了就一目了然的企業(yè)內(nèi)部分析報(bào)告，首先就需要為分析搭好框架，組織好邏輯——SWOT分析工具，大家?guī)缀醵悸犨^，但是能用好、用明白的卻不多。
很多人也都有疑惑，怎么分析才算好，做了SWOT分析之后做什么呢？結(jié)合文獻(xiàn)和既往經(jīng)驗(yàn)，建議大家從以下幾個(gè)方面考慮。
以蘋果為例
傳說中的SWOT分析到底怎么分析
SWOT被公認(rèn)為診斷項(xiàng)目、企業(yè)發(fā)展最佳工具。
如上圖SWOT的四象限圖示，借助SWOT可以讓你的企業(yè)或者你面臨的正要干的項(xiàng)目，內(nèi)部和外部信息更透明，更有利于你做決策，也可以迅速找到你這個(gè)項(xiàng)目人才上的短處，還有管理上的短板，然后就是揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的策略了。
下面以蘋果為例，大家可以看一下運(yùn)用SWOT到底應(yīng)該怎么分析。
相信當(dāng)完成對(duì)以上內(nèi)容分析以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果缺乏準(zhǔn)確的資料和思考邏輯，我們其實(shí)是很難得到真正有實(shí)踐意義的SWOT分析結(jié)果：
SWOT分析只是給了我們一個(gè)思考方向
但SWOT分析絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的頭腦風(fēng)暴，如果想到什么就往里填什么，那么最終的結(jié)果一定是缺乏邏輯和指導(dǎo)意義的。
四個(gè)模型工具
get準(zhǔn)確且有說服力的分析結(jié)果
準(zhǔn)確且有說服力的分析結(jié)果，離不開4個(gè)工具。
模型一：VRIO模型分析
VRIO模型最早由杰恩·巴尼(Jay B.Barney,1991)提出的模型，是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力，分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的工具。它由以下四個(gè)問題構(gòu)成:
價(jià)值(Value)問題 : 企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)作出反應(yīng)？
稀有性(Rareness)問題 : 有多少競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已擁有某種有價(jià)值的資源和能力?
不可模仿性(inimitability)問題 : 不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時(shí)面對(duì)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢(shì)嗎?
組織(Organization)問題 : 一個(gè)企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎？
如果一項(xiàng)資源符合VRIO四項(xiàng)評(píng)價(jià)，那就代表這種資源可以成為企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；若只是符合其中某一項(xiàng)，可能只是一種短期的優(yōu)勢(shì)。
模型二：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 （CPM）
VRIO分析法快捷有效，但只適用于企業(yè)的各種資源，無法幫助我們找到優(yōu)勢(shì)，借助CPM在這個(gè)定量分析工具，將自身表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比，用打分的方式就可以得出相對(duì)客觀的綜合評(píng)價(jià)。
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣是一個(gè)評(píng)分表，就像我們?cè)诰_比較兩個(gè)人胖瘦的時(shí)候，會(huì)測(cè)量身高和體重，在比較企業(yè)和項(xiàng)目的時(shí)候，也要有相應(yīng)的打分項(xiàng)目。不同的行業(yè)和不同的產(chǎn)品都有不同的重要因素，所以，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣的打分項(xiàng)目也是各不相同的
模型三：PEST分析模型
PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，可以從政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境四個(gè)方面分別入手，分析外部宏觀環(huán)境對(duì)公司的影響。
總之，PEST方法簡(jiǎn)單明了，在企業(yè)里面通過頭腦風(fēng)暴就能夠完成，可以讓企業(yè)對(duì)外部環(huán)境了然于胸，但不急于做出決策，可以做到靜觀其變、隨機(jī)應(yīng)變。
模型四：波特五力模型
當(dāng)我們分析我們企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，波特五力模型可以幫助我們思考，這個(gè)模型雖然是上世紀(jì)80年代的模型，但是放到現(xiàn)在來用一點(diǎn)也不過時(shí)。
如果想要在下半年在市場(chǎng)上取得好的成績(jī)，會(huì)遇到哪些問題：
首先，總要有個(gè)產(chǎn)品賣給客戶，不管這個(gè)產(chǎn)品是什么，客戶買不買單你生產(chǎn)的產(chǎn)品，愿意花多少錢買你的產(chǎn)品，就決定了你能不能賺錢，能賺多少錢（購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力）；
然后，生產(chǎn)產(chǎn)品總歸需要供應(yīng)商提供生產(chǎn)資料，供應(yīng)商提供什么質(zhì)量的生產(chǎn)資料，你需要花多少成本購(gòu)買到這些合格的生產(chǎn)資料，就決定了盈利水平最終如何（供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力）；
接著，這個(gè)市場(chǎng)肯定不止你們一家在做這個(gè)產(chǎn)品，同樣的東西，如果同行做出來的質(zhì)量更好、價(jià)格更低，那么你們的銷量就會(huì)受到影響，你們的收入也會(huì)下降（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)力）；
不止是同行，其他行業(yè)的公司看到賽道機(jī)會(huì)，也會(huì)橫插一腳，帶著大資本大資源進(jìn)入，到時(shí)候這也是不小的威脅（潛在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力）；
再狠一點(diǎn)，對(duì)方壓根不跟你在一個(gè)水平線上玩兒，用降維打擊的思路直接生產(chǎn)你們的替代品，比如線上電商對(duì)線下實(shí)體店的沖擊，就是一種替代思維（替代品的替代力）；
總之，波特五力模型基本上把一家企業(yè)要在市場(chǎng)上立足遇到的方方面面的問題都想到了，多一個(gè)重復(fù)，少一個(gè)不夠，完美符合邏輯上的MECE完全窮盡，互不干擾原則。
TOWS從知到行
求解兩兩組合最優(yōu)化策略
TOWS模型，其實(shí)是為了戰(zhàn)略選擇而生的工具。
簡(jiǎn)單來說，TOWS方法就是將優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行兩兩組合，得到四種機(jī)會(huì)，SO代表優(yōu)勢(shì)遇到機(jī)會(huì)，WO代表劣勢(shì)遇到機(jī)會(huì)，ST代表優(yōu)勢(shì)遇到威脅，WT代表劣勢(shì)遇到威脅，根據(jù)這四種情況，給出相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策：
◎ SO積極攻勢(shì) 借自身優(yōu)勢(shì)最大化外部機(jī)會(huì)
◎ WO弱點(diǎn)強(qiáng)化 利用外部機(jī)會(huì)克服本身劣勢(shì)
◎ ST差別化 用自身優(yōu)勢(shì)去避免威脅的策略
◎ WT防衛(wèi)/撤退 是企業(yè)改善弱勢(shì)以降低威脅
以上，希望大家能夠?qū)WOT分析有個(gè)完整了解，以后無論是分析企業(yè)，還是自身優(yōu)勢(shì)，都能做到思路清晰、有理有據(jù)。
當(dāng)然，借助WikiWorks把確定的分析結(jié)論轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略指導(dǎo)，可以幫助團(tuán)隊(duì)/個(gè)人在以后的工作中站的更高，撥開迷霧縱觀全局。
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