作者：江行
來源：三豪商學(xué)院
本文根據(jù)三豪商學(xué)院《IPD產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系》系列課第二節(jié)《轉(zhuǎn)型期企業(yè)面臨的問題 — “四象限法”破局之道》的內(nèi)容整理而成。
創(chuàng)新企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨三個(gè)問題
創(chuàng)新企業(yè)轉(zhuǎn)型主要面臨三個(gè)典型的問題：營(yíng)收下降、機(jī)會(huì)流失和口碑下降。
問題一：營(yíng)收下降。一方面是市場(chǎng)飽和，跟企業(yè)本身的洞察不足有關(guān)；第二方面是競(jìng)爭(zhēng)力不足，這和創(chuàng)新不足有關(guān)；第三方面，酒香也怕巷子深，營(yíng)銷不足，銷售收入也難以最大化。
問題二：機(jī)會(huì)流失。方向偏離、反應(yīng)延遲、投入不足、人才缺乏，最終抓不住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
問題三：口碑下降。由于必要流程和制度缺失導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量差，服務(wù)響應(yīng)跟不上，以及客戶一些審美疲勞。
在企業(yè)內(nèi)部來講，看到的問題就是利潤(rùn)下降，人效下降，人才流失和內(nèi)耗增加。
1. 利潤(rùn)下降和人效下降
在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，某些階段可以接受一些低利潤(rùn)甚至是負(fù)利潤(rùn)運(yùn)行，但總體上還是要正規(guī)化的、追求利潤(rùn)的持續(xù)上升。
利潤(rùn)都去哪了？要么是盲目投資，花了錢沒有產(chǎn)生效果；要么是反復(fù)造輪子，一遍遍的返工。這是利潤(rùn)下降的根本，也是人效下降的根本原因。
2. 人才流失
1）收入問題：本質(zhì)上是利潤(rùn)被吃掉了，還怎么去給骨干員工漲薪、發(fā)獎(jiǎng)金；
2）職業(yè)發(fā)展問題：?jiǎn)T工職業(yè)的發(fā)展通道和未來的發(fā)展空間，對(duì)個(gè)人是很關(guān)鍵的。
企業(yè)整體的投資和發(fā)展方向沒有確定好，措施機(jī)會(huì)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致給人才發(fā)揮空間狹小，導(dǎo)致一些核心人才的流失。
3. 內(nèi)耗增加
1）隨著人數(shù)的增多、各種小部門增多，公司內(nèi)耗越來越大，做一件事是越來越難。不像初創(chuàng)的時(shí)候，兩三個(gè)伙伴就能快速?zèng)Q策、良好協(xié)作，所向披靡，發(fā)展到一兩百人以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)做一件事情太難了，大大小小的事情都需要CEO親自決定，該你 CEO 做的也是，大量不該做的也是；
2）在于企業(yè)沒有真正建立起一個(gè)以客戶為始到客戶滿意為終的流程，很多事都要老板親自做決定；
3）在組織和激勵(lì)方面也都沒有跟進(jìn)，干得好的干的差的沒區(qū)別，火車頭得不到公正回報(bào)。
總而言之，表面上看是營(yíng)收不足、機(jī)會(huì)的把握不足、口碑下降、利潤(rùn)下降、人效下降、人才流失和協(xié)作不足；根本上來看，是我們的洞察力和創(chuàng)新力不足，沒有很好的投資方法和決策力，甚至還把營(yíng)銷等同于銷售，不能很好的給客戶創(chuàng)造價(jià)值。
流程都是用來制約其他部門的，用于“內(nèi)戰(zhàn)”，而不是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的?？?jī)效評(píng)定模糊，激勵(lì)方向不清晰，導(dǎo)致前進(jìn)動(dòng)能缺失。沒客戶價(jià)值、疲于內(nèi)戰(zhàn)、缺乏動(dòng)能，怎么能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)呢？
PDCA循環(huán)：
一種分析問題，解決問題的“套路”
P-Plan 計(jì)劃
要善于找到問題，并且找出最主要的問題；接著找根因，識(shí)別出主要的根因，并且針對(duì)性制定解決方案，這就是計(jì)劃的整個(gè)邏輯。這套邏輯在毛主席的思想里，就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，方法是同源的。
D-Do 執(zhí)行
找到了這個(gè)方案，你就做，按照計(jì)劃堅(jiān)定不移地去做就行了。
C-Check 檢查
做的時(shí)候看看結(jié)果和目標(biāo)之間是否有偏差，然后不斷地優(yōu)化調(diào)整后把它標(biāo)準(zhǔn)化，很多管理者缺少的就是這個(gè)Check。
A-Act 處理
如果做得差一點(diǎn)，下一輪繼續(xù) PDCA 的一個(gè)改進(jìn)，一環(huán)過后，解決了大部分問題，勢(shì)必會(huì)帶來我們?nèi)ヌ魬?zhàn)更大的問題，然后開啟一個(gè)又一個(gè)的PDCA。
PDCA循環(huán)每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均更進(jìn)一步。大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、推動(dòng)大循環(huán)，這樣一來就能持續(xù)地解決問題。
有問題并不可怕，可怕的是看不到問題、不去直面問題。
真正能夠把問題找到，而且堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去，這樣的企業(yè)少之又少，一定要抓住主要問題，深入分析問題的根本原因，能做到這一點(diǎn)的話，就成功了一半。
產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域面臨的十大問題和挑戰(zhàn)
01. 洞察力缺失
洞察不足，就不知道行業(yè)正在發(fā)生什么？它的格局怎么變化？客戶是誰？商業(yè)模式怎么演進(jìn)，客戶的需求和痛點(diǎn)到底是什么？行業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里？利潤(rùn)區(qū)怎么構(gòu)建？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？……
02. 創(chuàng)新乏力
賣產(chǎn)品很容易陷入一個(gè)“王婆賣瓜、自賣自夸”的窘境，很少去想客戶的痛點(diǎn)到底是什么？什么樣的場(chǎng)景解決什么樣的痛點(diǎn)。你能想到，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能想到，你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好在哪？
03. 投資乏力
我們不知道把有限的錢往哪個(gè)籃子里投，投多少？想不清楚利潤(rùn)區(qū)在哪里？以及投完之后的收益是多少？這個(gè)賬要怎么去算才劃算？
04. 營(yíng)銷乏力
怎么樣能夠把好的解決方案跟客戶的痛點(diǎn)關(guān)聯(lián)起來，從而形成傳播路徑呢？
銷售按照一貫的習(xí)慣拜訪客戶，王婆賣瓜式的推銷，讓客戶不耐煩。而真正的好營(yíng)銷，是基于客戶的買點(diǎn)，就是客戶的最大痛點(diǎn)出發(fā)的，并且很可能你自己自夸式的沒啥用，要借力展現(xiàn)出來。
05. 流程錯(cuò)位
需要流程嗎？流程的目的是什么？怎樣評(píng)價(jià)流程的效果？
有的人說不需要流程，一拍腦袋就去干了，結(jié)果拿回一些不靠譜的單子，這時(shí)要約法三章，把流程建立起來，為了達(dá)成某個(gè)部門的目的，而不是以創(chuàng)造客戶價(jià)值為目的。
06. 重復(fù)造車
為什么要減少重復(fù)？從哪里減？誰負(fù)責(zé)減？減多少？如何減？
無論個(gè)體還是小團(tuán)隊(duì)，都愛做“狹義的偽創(chuàng)新”，重新立一個(gè)爐灶，很多時(shí)候其實(shí)是做重復(fù)的無效勞動(dòng)，是最大的浪費(fèi)。站在個(gè)體上看，仿佛是勤奮努力，但是站在公司層面，才能看卻是極大的浪費(fèi)。
07. 人才不足
企業(yè)很多時(shí)候都是腦子發(fā)熱，覺得需要什么人就找什么人，明顯的是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，沒有系統(tǒng)思考需要什么樣的人才？為什么需要這類人才？人才從哪里來？
08. 組織禁錮
組織的目的是什么？為什么建這樣的組織？怎么去建組織？按人建還是按能力建？
09. 激勵(lì)缺失
我們?yōu)槭裁葱枰?lì)？激勵(lì)誰？怎么激勵(lì)？何時(shí)去激勵(lì)？……
10. 制度缺失
為什么需要制度？需要什么樣的制度？如何制定？如何執(zhí)行？
如果我們能把這十個(gè)問題基本想清楚，無論是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，還是對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新都是很有好處的。接下來一步步拆解和分析，找到最合適的解決方案。
十大問題領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)關(guān)系及四大破題思路
針對(duì)以上所談到的十個(gè)問題（洞察、投資、創(chuàng)新、營(yíng)銷、流程、復(fù)用、人才、組織、制度、激勵(lì)），我們?nèi)タ此鼈儽舜酥g是什么樣的關(guān)系，以及如何破解。
四大破題思路，從洞察到先行。
破題思路之一：洞察，一葉而知秋
一葉而知秋，是對(duì)問題本身的深度洞察，不僅要去看一些行業(yè)分析、政策分析啥的東西，還要挑選一個(gè)行業(yè)里最典型的客戶，然后深入地去理解客戶，甚至洞察客戶面臨什么挑戰(zhàn)。如果能夠把一個(gè)典型客戶理解透了，對(duì)整個(gè)行業(yè)的理解也不會(huì)太差。
破題思路之二：用規(guī)則的確定來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定
規(guī)則本身是確定的，但外部所產(chǎn)生的東西是不確定的，所以結(jié)果也會(huì)不一樣。
舉個(gè)榨汁機(jī)的例子，不管往里面放的是西瓜還是芒果，都遵循一個(gè)規(guī)則：通了電之后，按了開關(guān)，就會(huì)自動(dòng)在里面轉(zhuǎn)動(dòng)。從外面輸入的東西可能不確定，但只要不超過這個(gè)機(jī)器的能力，打碎出來的都是果蔬的汁液，最后出來甜的、酸的或辣的各種口味。
破題思路之三：鮮花插在牛糞上
這個(gè)話聽起來很俗，但又很精準(zhǔn)地表達(dá)了意思。
不管前人的東西怎么的差，真如糞土一般，不論怎樣首先要做事情就是充分借鑒。即便是一無是處全是教訓(xùn)，那也可以讓我們今后避免踩很多坑，對(duì)于植物的成長(zhǎng)牛糞的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值很高。
破題思路之四：四位一體，急用先行
對(duì)于企業(yè)來說，要去看人才、制度、流程和激勵(lì)之中，哪一塊是最明顯的短板，先把最短的補(bǔ)齊，快速取得一些突破之后，再去謀求更多的發(fā)展，量體裁衣、循序漸進(jìn)。
江行法：有效破題的四象限法
破題就是尋求解決企業(yè)難題的破解之道，這里從兩個(gè)維度四個(gè)象限來展開：
第一個(gè)維度（橫軸—基礎(chǔ)能力），解決問題，先得評(píng)估企業(yè)的底子是什么樣的；
第二個(gè)維度（豎軸—變革魄力），企業(yè)對(duì)自我改良的魄力和決心是什么樣的？
從這兩個(gè)維度看，不同特點(diǎn)的企業(yè)所應(yīng)用的方法是不一樣的，得看它具體處于哪個(gè)象限之中：實(shí)力進(jìn)取型，穩(wěn)健發(fā)展型，努力開拓型，隨遇而安型。
1、實(shí)力進(jìn)取型：引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展
實(shí)力進(jìn)取型的企業(yè)，能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，可以從人才、制度、流程和激勵(lì)等全方面的變革發(fā)展。
典型企業(yè)：華為
華為的持續(xù)自我變革，已經(jīng)成為了流淌在身體里的血液，他的變革魄力是很大的。同時(shí)，在“土壤肥力”很高，人才、資金、管理、技術(shù)等實(shí)力雄厚。
2、穩(wěn)健發(fā)展型：局部突破，局部深耕
從一個(gè)局部開始實(shí)打?qū)嵉厝ド罡?，一旦有一點(diǎn)突破，就會(huì)變得更加厲害。關(guān)鍵還是找到這個(gè)局部的機(jī)會(huì)點(diǎn)、市場(chǎng)洞察目標(biāo)以及創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等方面。
典型企業(yè)：聯(lián)想
老牌的 IT公司，實(shí)力在幾十年的發(fā)展中是很強(qiáng)的，無論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上，都屬于一流企業(yè)，但是他秉承著貿(mào)工技策略，變革魄力未必強(qiáng)。
3、隨遇而安型：以退為進(jìn)，發(fā)掘優(yōu)勢(shì)
相對(duì)去尋求變革或者提升能力而言，先去找到過去成功的核心要素反而會(huì)更好，重新找到當(dāng)年的那種創(chuàng)新精神，這叫“以退為進(jìn)”。
典型企業(yè)：長(zhǎng)虹
曾經(jīng)電視銷量第一的長(zhǎng)虹，當(dāng)前無論基礎(chǔ)能力還是變革魄力上，都相對(duì)較弱。
4、努力開拓型：打基礎(chǔ)
高科技實(shí)力不足，還是要穩(wěn)扎穩(wěn)打，無論是核心人才的招募和培養(yǎng)，還是組織的流程化建設(shè)和創(chuàng)新的方法，都需要時(shí)間來夯實(shí)內(nèi)功。
典型企業(yè)：海爾
最早做成國(guó)際品牌的家電廠商之一，幾十年來企業(yè)的變革魄力很大，在董事長(zhǎng)帶領(lǐng)下一直在做變革和管理創(chuàng)新。倘若加強(qiáng)科技實(shí)力、人才厚度等基礎(chǔ)能力，那么變革成果會(huì)豐碩。
華為在90年代中后期面臨的挑戰(zhàn)
華為自1995年起就一直在自主研發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與之相伴的則是前所未有的四大挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一：人均效率低下
華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，但是投入產(chǎn)品比和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然距業(yè)界最佳水平有兩倍以上的差距。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的 1/3 到 1/6，差距非常大。
挑戰(zhàn)二：后端成本高昂
曾經(jīng)在 90 年代末流行一個(gè)順口溜：研發(fā)埋雷、用服（技術(shù)服務(wù)）滾雷、市場(chǎng)引雷。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)被若干倍的放大。
挑戰(zhàn)三：缺乏計(jì)劃性
華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在某位高層指示下就直接啟動(dòng)開發(fā)，這導(dǎo)致了產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致關(guān)鍵新產(chǎn)品遲遲推不出來。
第四：缺乏基于市場(chǎng)的分析
華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷市場(chǎng)需求。由于評(píng)審和決策僅僅是靠主觀判斷，沒有基于市場(chǎng)需求的充分分析，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
于是，任正非在上世紀(jì)九十年代末出訪美國(guó)，通過IBM學(xué)習(xí)到了IPD，并于1999年將IPD體系引入國(guó)內(nèi)，在華為內(nèi)部進(jìn)行了試點(diǎn)、推廣。
從1999年到2004年，華為用了足足五年時(shí)間才真正將IPD體系在華為內(nèi)部進(jìn)行試點(diǎn)和推廣，這很需要領(lǐng)導(dǎo)人本身看清它的威力之后堅(jiān)定不移地往前推，否則急功近利，想要一年半載看到結(jié)果的話，是不可能搞得成的。
正如華為總裁任正非作言：IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗。IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織，各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。
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