距離2022年結束還剩1/3，不少企業(yè)在進行年底沖刺大戰(zhàn)的同時，緊鑼密鼓地籌備2023年的戰(zhàn)略會。往往就是在這種戰(zhàn)略布局和軍隊打仗同時進行的過程中，大家會猛然發(fā)現(xiàn)，原本自以為運轉良好的企業(yè)，似乎這里有問題、那里也有問題。
當問題暴露出來后，很多管里者或HR們們會陷入一個誤區(qū)：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
比如有一年，因為察覺到B2B業(yè)務團隊的士氣不高，當時阿里的HR想組織一場運動會，活躍氣氛、鼓舞士氣。
但經過調研發(fā)現(xiàn)，士氣不高的根本原因在于次貸危機導致外貿導向型的B2B業(yè)務整體下滑，又加上隔壁的淘寶B2C業(yè)務蒸蒸日上，讓B2B業(yè)務內部彌漫著將要失去“主導地位”的緊張感和頹廢感。
舉辦運動會治標不治本，把發(fā)力點用在幫助B2B業(yè)務尋找新的業(yè)務增長點上才是杠桿解。如果當時堅持搞運動會，不但HR作為組織者不輕松，團隊也會因為身心俱疲而不滿，最終變成好心辦壞事。
所以，問題出現(xiàn)后的正確做法，不是馬上動手解決，而是從癥狀入手，找到病癥的根源。
這時候，我們就需要用到一個工具：六個盒子。就像醫(yī)生治病要先給你體檢，我們在解決組織問題之前，也需要做一次組織診斷。
本文整理匯總自茅廬學堂過往文章
六個盒子的價值
無論是作為管理者還是HR，當你想進行組織診斷時大多遇到以下難點：
1// 感知不夠：
很難將業(yè)務和人合起來看，了解組織不夠全面，缺乏大的格局，就是單元和其他單元的關系不知道怎么確定，只會在一個小單元里面看。
2// 能量不足：
診斷靠直覺，沒有體系可復制性，延續(xù)性也不夠，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。跟業(yè)務老大對話沒有自信，缺少信服力。
3// 效果難以衡量：
從診斷到、干預到效果回顧沒有閉環(huán)，落地效果的反饋是不夠的。在診斷的時候，缺乏較為準確能夠達成共識的工具。
“六個盒子”是一種簡單而實用的組織評估模型，堪稱管理人員最常使用的組織評估模型之一。其由美國組織動力學教授韋斯伯德在1976年基于組織發(fā)展的經驗和實踐總結提煉而成，因為實操方法淺顯易懂而為人所熟知。
具體來說，六個盒子對應組織的六個維度。首先它將“領導力”作為組織改善的起點；其次以“領導力”為中心塔來監(jiān)測另外的五個盒子，包括使命和目標、結構和組織、關系和流程、激勵、幫助機制。六個盒子中每個盒子都很重要，組織診斷就是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中欠缺、不匹配的地方。
“六個盒子”是一個組織整體性的框架，它具備可復制可延續(xù)的特性；同時讓你從不同的視角切入，看清楚問題的本質所在；并提供一系列的診斷表，讓效果可衡量。它同時解決了以上“感知不夠”、“能力不足”、“效果難以衡量”的三大難點。
2010年，時任支付寶CPO常揚，將六個盒子引入阿里巴巴，并在2014年推廣到整個集團。
自此，六個盒子在阿里得到廣泛應用，甚至還有一句專門的話：“不管業(yè)務怎么變，六個盒子跑一遍”。阿里這么推崇六個盒子，主要是因為它能夠為組織中的問題診斷提供全方位的視角。
說到這了，那六個盒子中的具體每一個維度到底包含哪些內容？我們又該如何使用這項工具呢？
咱們來一一聊聊。文章有點長，建議先收藏~
“六個盒子”怎么用？
01 盒子一：使命和目標
使命與目標是組織的起點。沒有這兩者，就沒有組織。
衡量“使命和目標”之盒的標準：
1.明確性：
我們的使命/目標是確定的嗎？
2.一致性：
我們組織中每個人都支持這個使命/目標嗎？
3.驅動性：
每個人都對使命/目標感到興奮嗎？
所以，在這個盒子，我們要回答的核心問題是：我們的客戶是誰？這是使命，也是目標的前提。
這個問題看似簡單，所有的組織都必須回答這個問題，但是很多組織對這個問題的回答都未必清晰。
之前我們曾拜訪一家手機企業(yè)客戶，當問到這個問題時，在場的所有人異口同聲回答，客戶是所有人。
唉，這就是不清晰的體現(xiàn)呀。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶呀。那定的目標，也不是好目標。
此前阿里新成立的事業(yè)部，經過了兩個月的探討發(fā)現(xiàn)目標依然不夠清晰，大家也如熱鍋上的螞蟻。這時HR小伙伴就發(fā)揮了搭場子助業(yè)務的能力：就使命和目標做了一個工作坊：我們的客戶是誰？客戶需求什么？我們能創(chuàng)造價值是什么？基于SWOT分析，去明確使命和目標。
這個工作坊讓大家在一張圖上一起去看使命和目標，再達成共識，去共同看見。后面再往下走的時候，之前兩個月亂糟糟的情況就沒有了。
當有了使命之后，定目標就成為了關鍵。什么是好的目標？怎么制定好的目標？這部分就不過多贅述了，有興趣的你可以點擊茅廬學堂的這篇文章：
作者：施耀華 2022-08-23 首發(fā)
一個組織，只有當目標清晰、一致了，前進的方向才不會跑偏；只有目標使我們興奮了，我們才會為了這個目標激發(fā)出我們的潛能。
使命與目標是組織診斷的焦點所在，只有明確了目標，我們的診斷才能保持正確的方向。
02 盒子二：組織和結構
這個盒子的關鍵就是判斷我們現(xiàn)在的組織方式和組織效能，是否可以支持業(yè)務的成功。
一般我們有三種不同類型的組織結構：
1.按照職能劃分。比如我們按照產品、設計、研發(fā)、測試等方式劃分部門，就是典型的職能式組織。
在這個類型的組織下，我們可以去優(yōu)化、提升組織內的效率，并給予團隊成員在專業(yè)深度上的成長空間。但最大的問題是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部門之間的協(xié)作效率會不好。
2.按照業(yè)務線劃分。很多追求速度的公司會選擇這種組織結構，也就是在一條業(yè)務線中，我們把所有的職能都配齊，只要給我結果就好。
這種模式的優(yōu)缺點也很明顯，優(yōu)點是容易拿結果，但內部資源肯定要留出冗余，并且業(yè)務線的專業(yè)人員也不像第一種可以在專業(yè)通道深耕細作。
3.前后臺，或者叫中臺。這是近幾年比較流行的模式，從模式上看，小前臺與大中臺配合，可以兼顧靈活度與專業(yè)度，但在現(xiàn)實中，我們始終要關注中臺能力與業(yè)務成熟度的問題，如果前中臺能力不匹配，那么兩邊都會比較痛苦。
在“組織和結構”這個盒子中，除了結構本身存在的優(yōu)缺點外，我們首先要圍繞盒子一的目標來評估，組織是否清晰、分工是否無重疊遺漏，否則就會出現(xiàn)人與人之間的摩擦；其次我們要評估人員之間的能力和數(shù)量是否夠用。
衡量“組織和結構”之盒的標準：
1.我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？
2.每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？
舉個例子，當趕集和58還沒有合并的時候，兩個團隊PK得水深火熱。趕集銷售運營部當時定了一個非常清晰的目標：當年營收做到58整體營收的3/4，此前約為1/3。
從組織結構上來看，58有直銷團隊、KA團隊和渠道團隊。其中直銷團隊有近5000人。而趕集銷售運營部以直銷和KA團隊為主，整體的員工只有800多人。
如果完全對標58，趕集肯定是打不贏這場仗。
怎么辦？
當時進行了一個組織結構的調整。
趕集采用農村包圍城市的方式，直銷團隊正面PK，剩下的城市我們用渠道團隊來跟他進行對抗，因為道團隊和員工其實可以幾何級的增長。這樣既可以節(jié)省我們的人力成本，也可以快速實現(xiàn)我們的業(yè)務目標。
組織目標定了以后，就要考慮用什么樣的組織結構去支撐。盤了一圈發(fā)現(xiàn)，才我們需要一個能夠快速的把渠道團隊搭建起來的核心人才，最好還要有渠道資源。所以就把原來阿里鐵軍的一個分公司總經理挖到趕集來帶直銷團隊。這樣的組織結構支持，很大程度幫助當年趕集營收目標的達成。
03 盒子三：關系和流程
盒子三的關鍵在于流程是否順暢，只有順暢的流程，才能讓大家的能力順利導出到目標上。
阿里內部經常做“流程穿越”，當發(fā)現(xiàn)流程有問題時，每個部門抽調一兩個人去探討組織流程。特別是產品發(fā)生變化后，客戶有很多投訴，重新梳理業(yè)務流程就變得十分重要。此時一定不是先調架構，而是先把業(yè)務流程梳理清楚。
和平常的業(yè)務流程不同的是，在六個盒子中，流程其實是業(yè)務的價值鏈，它必須從獲取客戶需求的節(jié)點開始，到團隊的產品或者服務交付出來結束，把中間的內部所有節(jié)點和產出寫出來，其中包括需求、研發(fā)、生產、市場、銷售、客服等環(huán)節(jié)。
當這些環(huán)節(jié)清楚之后，我們就可以評估每一個節(jié)點的重要性，以及當下內外部協(xié)作的順暢程度。以此判斷是否需要調整組織，增減相應的職能或者能力。
所以，這個解決的問題，其實是誰應該和誰在一起做什么。
衡量“關系和流程”之盒的標準：
1.他們基于工作需要的相互依賴是怎樣的？
2.他們的關系質量如何？
3.我們會用怎么樣的方式管理沖突？
梳理流程會有點難，但更大的問題在于，當我們判斷某些關鍵節(jié)點，內外部協(xié)作不順的時候，該怎么辦？
有些伙伴會認為是流程設計不合理，有些伙伴會歸結為兩個負責人之間的關系不好，不管怎樣，其實本質都是流程設計問題。
所以當我們看到很糟的表象時，我們通常都會去仔細分析流程設計是不是有沖突、不明確的地方。
盒子一、二、三其實是在描述業(yè)務如何運作，做什么、怎么做的問題，盒子四五六則是關注團隊，看的是怎樣對個人進行激勵，如何支持和幫助大家，如何做領導與管理的。
04 盒子四：激勵
回報指的是你應該得到的東西，而激勵指的是額外得到的部分。
在盒子四里面關注更多的是激勵，激勵包括正向激勵和負向激勵，都是為了激發(fā)員工正向的行為。
一個完整的激勵體系，會從物質和精神兩個層面進行激勵。針對不同的群體，我們要知道他們關注的點是什么，從而拿出一種有效的激勵手段。
因此在盒子四的時候，我們要關注激勵是否激發(fā)了正向的行為，并且能否持續(xù)的激發(fā)正向行為。
衡量“激勵”之盒的標準：
1.是否所有的工作都需要激勵？
2.組織正式的獎勵激勵和成員期望的獎懲之間的相同和差異之處？
這里分享一個發(fā)獎金的案例。
有一家很知名的公司，年初老板沒有說年底發(fā)不發(fā)獎金，發(fā)多少，但是到了年底一看業(yè)務做的很不錯，超出預期，于是每人發(fā)6個月的獎金。
另一家也很知名的公司，老板年初就講，目標完成100%，發(fā)三個月，超出20%發(fā)四個月，50%以上發(fā)五個月，年底做到了50%，大家開開心心的拿了5個月的獎金。
問題來了，你覺得哪種方式更能夠激勵到人？從數(shù)量上看六個月更多，但是從直覺上是不是五個月這種方式更能引導人？
因為事前有沒有說明，直接影響到這個激勵是否能產生導向性。
與此同時還有一個問題，就是沒有錢發(fā)獎金的時候是不是就不做激勵了？
很多HR伙伴都要常年和財務做斗爭，要更大的薪酬包出來，但是我們其實有更多選擇。
激勵手段我們會分成幾類：物質的、非物質的，比如獎金和表揚 ；正向與負向的，比如晉升和開除；短期和長期的，比如月度獎金和期權激勵；臨時和體系化的，比如隨口表揚和績效體系……
只有把我們的思路打開，全面思考這個問題，才能在發(fā)錢之外，找到更多、更有效的激勵方式。關于激勵的方法，大家可點擊這篇文章了解：
作者：蔣靖 2017-09-07首發(fā)
05 盒子五：幫助機制
盒子五是幫助機制，關鍵點在于我們如何能很好的對組織成員賦能。它關注的是我們能否幫助到人以及業(yè)務，我們已經搭建好的賦能體系是否在真正的發(fā)揮作用。
所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。
你要審視這兩個盒子的狀態(tài)是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？
衡量“幫助機制”之盒的標準：
1.哪些機制或機制的哪些方面幫助成員完成組織目標？
2.哪些機制或機制的哪些方面哪些起了反作用？這些機制是怎么破壞的？
具體講就是我們在前面四個盒子的診斷中，會發(fā)覺我們這里有問題、那里也有問題，從目標到結構、從流程到激勵，很多地方都會有不足有欠缺。
我們目標一致性有問題，那我們有沒有目標同步、傳遞的方式；我們人員能力不足，我們有沒有培訓帶教的機制？我們協(xié)同不好，有沒有項目管理和信息互通的工具；我們激勵不給力，有沒有團建活動軟性的來提升大家的興奮度。
盒子五就是一個大容器，任何提升我們能力、改善問題的都放在這個盒子中。
同時，我們要對已有的這些機制和方法進行評估，這個方法是真的幫到了我們，還是幫了倒忙？比如寫周報是好事，周報太復雜每次寫一天就不對了。在盒子五中 “有什么？” 和“有效么？”同樣重要。
06 盒子六：領導
盒子六“領導”是組織改善中最重要的一點，也就是說任何一個組織想要做出改變，一定是從管理者的變化開始的。
任何一個組織都不可能是完美的，而管理者就是要讓這個不完美的組織持續(xù)穩(wěn)健的向前走的關鍵。
需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領導團隊。他們要做的就是不斷的調整六個盒子，使團隊的成員相互協(xié)調，發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而進行調節(jié)，以更好的實現(xiàn)我們的目標。
當業(yè)務部分和團隊部分合在一起的時候，我們就會看到一個完整的組織，這個組織在特定的邊界之下，為外部提供產品和服務。
衡量“幫助機制”之盒的標準：
1.業(yè)務團隊的領導團隊是怎么樣的？
2.核心的領導在做什么？他們關注了什么，忽略了什么？
3.領導之間有什么樣的互動？
4.領導在平衡其他五個盒子方面都做了什么？
當然，管理者是可以有自己的個性的，但管理行為要適應業(yè)務和團隊需要，不適合的要“刻意”調整。管理者如果自身有欠缺，需要刻意練習或者安排支持角色來擔當。
使用“六個盒子”的注意事項
以上就是六個盒子的原理和衡量標準。但是我們到底該怎么用好六個盒子呢？
在實際工作中，六個盒子有很多適用場景，以下幾種會比較典型：
1.如果你是企業(yè)人力資源和組織發(fā)展的從業(yè)者，六個盒子是你與業(yè)務Leader溝通和賦能業(yè)務的工具，去診斷業(yè)務和團隊的目標是否清晰、有效、一致，實施的時候是否順暢。當你進入到一個新業(yè)務的時候，它也可以用做摸底業(yè)務情況。
2.作為企業(yè)家或業(yè)務Leader，六個盒子可以幫助你有效的將人和業(yè)務結合起來，提升自身的能力。在業(yè)務變革之前，你也可以對團隊進行診斷，為變革管理提供支持。
3.作為外部的專家，可以通過六個盒子對組織進行診斷，從而看出這個組織處于一種什么狀態(tài)。
為了大家能夠更好使用這項工具，這里還幾點注意事項，在實操的過程中需要關注：
1// 業(yè)務線分開診斷
運用六個盒子對不同的業(yè)務團隊進行診斷，要分開進行。
2// 先理清使命和目標再診斷
在所有的六個盒子里，使命和目標是最重要的前提，如果沒有這個前提，談其他的盒子的意義就不大。
3// 看現(xiàn)在，而非看未來
六個盒子是針對現(xiàn)實的診斷，在這里我們先不管對未來有怎樣的設想，而應該盯死現(xiàn)實，找到真相。一旦共同看見問題，很多時候解決方案就呼之欲出了?？辞逭嫦啾日业浇鉀Q方案更重要。
4// 績效融入各個盒子中
六個盒子中績效在什么地方？績效是在每個盒子里都有的，使命和目標的落地，就會有要做戰(zhàn)略解碼，要做組織績效，在關系和流程中就會有績效管理的流程。包括在幫助機制里，要做績效的支持。作為一個管理和領導者，要去把績效管理做好。反映出六個盒子診斷之后怎樣做出干預。
5// 遵循診斷順序
“六個盒子”的順序是不能打亂的。也就是說，我們在診斷一個組織時，一定要從目標和使命開始切入。
6// 六個盒子不可遺漏
在診斷的時候，“六個盒子”要輪流診斷一遍，不能只看一部分?！傲鶄€盒子”是相互關聯(lián)的，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響其他環(huán)節(jié)，所以單維度是看不清問題的本質的。
最后
無論是一把手，還是管理者，抑或是HR，當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題時，你完全可以運用“六個盒子”，通過提問的方式了解組織的狀況。
這里的關鍵是提問技巧。要想了解員工的真實想法，我們要問一些不讓員工為難的問題。
如果你不知道怎么問，可以參考下面這些問題：
盒子一：使命與目標
?我們團隊的目標是什么？
?為什么是這個目標？
?這個目標是如何確定的？
?目標中最核心的指標是什么？為什么？
盒子二：組織與結構
?你們是怎么開周會和月會的？
?團隊里的信息是如何共享的？
?當出現(xiàn)問題時，是如何解決的？
?我們的組織結構如何？
?我們的組織能夠支持我們當前的業(yè)務嗎？
?這樣的結構在什么時候最容易出現(xiàn)問題？出現(xiàn)過哪些問題？
盒子三：關系與流程
?我們的客戶和利益相關方是誰？
?客戶對我們的流程滿意嗎？出現(xiàn)過什么問題？
?基于此，我們的關鍵環(huán)節(jié)是什么？
?我們團隊重要的合作關系（內部、外部）有哪些？這些? 合作關系現(xiàn)狀如何？請以1~10分打分。
盒子四：激勵與回報
?你認為你會因為做了什么而被獎勵或懲罰，或是因為沒? 做什么而被獎勵或懲罰？
?我們的獎勵與目標的關系是怎樣的？
?是否有其他激勵員工的工作是我們沒有做的？
?你對管理者的感受如何？
盒子五：幫助與支持
?哪些機制被用來監(jiān)督工作？效果如何？
?預算與風險控制起作用了嗎？
?對于一些未曾預料到的事件，不管大小，它們是如何被處理的？
盒子六：領導與管理
?我們的業(yè)務領導組成一個團隊了嗎？
?面向五個盒子，我們做得如何？
?我們習慣關注什么？習慣忽略什么？
看到這里你會發(fā)現(xiàn)，六個盒子囊括了一個組織發(fā)展的各個方面，當你據此逐一對照、分析你的組織就會發(fā)現(xiàn)他們相互關聯(lián)，互為因果。
對于HR來說，把六個盒子轉變成業(yè)務的語言，讓所有的業(yè)務的老大能夠聽懂，這個是非常關鍵的，用六個盒子來建立你跟業(yè)務之間溝通的共同語言。上三板，使命愿景和價值觀，下三板，組織，人才和KPI中形成一個共同的語言，讓業(yè)務能夠聽懂你講的話，達成一個共同的框架。
最后再提醒大家一下，六個盒子是一個組織整體性的框架，需要一個盒子和另外一個盒子一起看，而不能單獨看。同時，診斷的過程需要團隊彼此去共同去看見，所以用工作坊的方式是最好的。
