來源 |《商業(yè)評論》
今年是平衡計分卡的第一個本命年。對于形形色色通常短壽的管理思想來說，12年絕對是高壽了。
然而，我們在長壽的平衡計分卡身上卻仍然看不到衰老的痕跡：卡普蘭和諾頓的客戶已經(jīng)增加到了300多個，擁兵150萬的美國陸軍也在3年前用上了平衡計分卡；當年屬于操作層面的績效衡量工具已經(jīng)發(fā)展成了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；枯燥雜亂的績效衡量指標現(xiàn)在整整齊齊地碼放在了一幅圖中，甚至能夠聽到高管說“我愛戰(zhàn)略地圖”。
仍然有些問題想親口問問它的創(chuàng)始人：平衡計分卡只能有四個角度嗎？我不聘用咨詢顧問能自己實施平衡計分卡嗎？平衡計分卡和六西格瑪和TQM是什么關(guān)系？實施平衡計分卡有什么先決條件……帶著這些問題，《商業(yè)評論》高級編輯易學(xué)君對卡普蘭進行了采訪。
你一直認為“沒有度量，就沒有管理”，你和戴維·諾頓先生發(fā)明的平衡計分卡在很大程度上是一種量化的管理方法。我們知道你本科和碩士都是在麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)電氣工程，又曾是會計學(xué)教授，請問科學(xué)和會計學(xué)對你管理思想的形成有何影響？
卡普蘭：影響是很大的。我以前學(xué)的是工程學(xué)，研究過運營管理，并且對會計學(xué)做過很深入的研究，因此，分析在我的工作中占了很大的比重。我們把公司的業(yè)績分成財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個部分來度量，其實就是一種分解、分析的過程。
另外，我一直在和數(shù)字打交道，因此對量化也情有獨鐘。我努力把概念和現(xiàn)象——包括企業(yè)的無形資產(chǎn)——量化，因為我認為度量對理解現(xiàn)象非常重要，而度量的第一步是量化。
但是，科學(xué)中的度量和管理學(xué)中的度量是不同的。在物理學(xué)中，你度量一個物體的長度，不會改變物體的長度，除非是在亞原子世界中。但是在會計學(xué)和管理學(xué)中，一個比較有趣的現(xiàn)象是，度量，或者說考核，能夠影響和改變現(xiàn)象。
在公司中，一些關(guān)鍵的考核指標對員工有很大的激勵作用。如果這些指標與員工的報酬掛鉤，那么激勵作用會更大。所以，考核本身會改變?nèi)藗儗κ挛锏目捶?，人們的注意力會自然而然地集中在考核的指標上，并朝著達標或者優(yōu)秀而努力。我們也希望通過度量來獲得積極的結(jié)果，比如更好的質(zhì)量，更好的客戶關(guān)系，更高的業(yè)務(wù)水平。
當然，管理既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。要對人們施加影響，要實施變革，你需要溝通。在我看來，度量體系其實也是一種溝通工具，這是我們在過去10多年中學(xué)到的寶貴一課。在很多情況下，量化的評測指標比空洞抽象的語言溝通效果更好。
比如，當你談到“更好的服務(wù)質(zhì)量”時，人們很可能對“更好的服務(wù)質(zhì)量”有很多種不同的理解，但是如果你引入“5天的供貨時間”“零缺陷”這樣的量化指標，那么，這些指標與你的語言相比，顯然更加清楚明白。
你去年來中國時曾說過：如果有機會，你會重新命名平衡計分卡。為什么？如果真的重新命名，新名字會是什么樣子？
卡普蘭：我想我還沒有找到一個更好的名字，而且現(xiàn)在這個名字已經(jīng)在廣泛使用，改動它會很困難。
不過，我說這句話的本意是，我們這個衡量體系，不是一個事后的衡量體系。我不希望人們把這套體系想像成一份成績單，成績單只能衡量你過去做得怎么樣，而無法衡量驅(qū)動成績變好的那些動力。我還希望人們看到這個體系有四個角度，而不是一個角度。
我想，如果要重新命名的話，這個新的名稱應(yīng)該表達如下含義：這個體系中的指標是用來溝通的，是用來使組織協(xié)調(diào)一致的，是用來衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素的，而不是用來衡量以往的結(jié)果的。這些含義，都不是計分卡一詞能夠表達的。
你和諾頓似乎認為平衡計分卡的四個角度就是度量公司業(yè)績所需的角度，為什么不是別的角度？為什么非要四個不可？
我們14年前開始進行這方面的研究，想弄清楚在把度量指標擴大之后，會對人們有什么影響。可以肯定的是，只從財務(wù)的角度來評估公司業(yè)績，或者說只是衡量股東價值是不夠的，我們還需要其他的指標來衡量業(yè)績。
當時只是抱著試試看的想法，有一些公司試用了我們建議的包含四個角度的衡量框架。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個框架不僅有效，而且適用面很廣：既可以用在制造業(yè)，也可用在服務(wù)業(yè)，既適用于營利性組織，又適用于非營利性組織。
如果你要衡量組織的業(yè)績，那么你至少需要考慮兩個外部利益相關(guān)者：一是股東；二是客戶。從這兩個角度，能夠衡量你創(chuàng)造了多少價值。很顯然，我們還要關(guān)心自己的內(nèi)部流程，這些流程是用來創(chuàng)造股東價值和客戶價值的。
類似的，我們還要考慮如何改善自己的內(nèi)部流程，這就涉及公司的員工、員工的技能、組織的文化和組織的一致程度。這就是我們所說的學(xué)習(xí)與成長角度。
當然，我們并沒有說非要四個角度不可。有一些組織會增加一個角度，來強調(diào)一個對他們來說非常重要的因素。比如，他們可能會把供應(yīng)商、社區(qū)等加入到我們的四個角度中。對于非營利性組織和公共部門來說，他們可能會把社會影響力作為一個角度加入到我們的平衡計分卡框架。
總的說來，四個或者五個角度對幾乎所有的公司來說，都有很好的效果。雖然我們并沒有硬性規(guī)定平衡計分卡非要四個角度不可，不過，從我們的經(jīng)驗來看，少于四個角度而成功的很少，我們也從來沒有看到過設(shè)置六七個以上角度的組織。
平衡計分卡現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了一種戰(zhàn)略管理工具，但是，戰(zhàn)略有各種各樣的定義，讓人們覺得這個概念既抽象，又模糊。在平衡計分卡的框架中，戰(zhàn)略的定義是什么？這種定義與一般人認為的定義以及戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的定義有何不同？
卡普蘭：在我們的框架中，用到了波特的很多研究成果。比如，我們把戰(zhàn)略描述為：你在市場中如何給公司定位，使你與競爭對手相比，能夠創(chuàng)造更多的價值，以及你決定在什么地方做到差異化，把自己和競爭對手有效地區(qū)別開來。
在平衡計分卡的客戶角度，你要描述自己的目標客戶，以及如何為這些目標客戶創(chuàng)造價值，你可以采用波特所說的總成本領(lǐng)先，以及差異化或者聚焦戰(zhàn)略。在我們的內(nèi)部流程角度，談到了各項活動的匹配，波特也曾經(jīng)談到過。
但是，我認為我們也可以從核心競爭力的角度來看戰(zhàn)略。在內(nèi)部流程角度，你也許在某一方面是整個地區(qū)甚至整個世界做得最好的，那么你就可以從自己的這個核心競爭力或者說關(guān)鍵流程出發(fā)，在市場中找到自己的客戶，通過發(fā)揮自己的核心競爭力，為股東和客戶創(chuàng)造價值。
我認為，我們不必局限于任何的戰(zhàn)略定義。但是，不管你對戰(zhàn)略如何定義，你都必須決定如何為客戶創(chuàng)造價值，并且制訂相應(yīng)的指標，來衡量自己在客戶角度方面做得到底怎么樣，確定自己在什么流程上能夠做到出類拔萃，以便創(chuàng)造和提供客戶價值。另外，更重要的是，你對戰(zhàn)略的描述應(yīng)該全面，應(yīng)該從多個維度來描述。
我們常常發(fā)現(xiàn)，對戰(zhàn)略的描述和CEO以前所做的工作關(guān)系密切：CFO出身的CEO自然習(xí)慣于從財務(wù)角度來描述戰(zhàn)略；做過銷售和市場的CEO則會從客戶角度來描述戰(zhàn)略；由生產(chǎn)運營部門提拔的CEO則會關(guān)注于質(zhì)量、生產(chǎn)周期等；做過人力資源經(jīng)理的CEO很可能會關(guān)注于人才。
這些關(guān)于戰(zhàn)略的看法，都有些片面。如果你只有一個財務(wù)角度，比如說你只關(guān)注股東，只制定了一些財務(wù)目標，那么你其實沒有回答如何達到這些目標這個問題。
有些人把質(zhì)量作為他們的戰(zhàn)略，他們把重點放在內(nèi)部流程上。但是這種戰(zhàn)略并沒有告訴你如何在客戶方面做得更好，以及如何把質(zhì)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成實實在在的財務(wù)業(yè)績。僅僅質(zhì)量本身并不是戰(zhàn)略。
有些人把人力資源作為自己的戰(zhàn)略。他們說，員工是我們最寶貴的資產(chǎn)，獲得最好的員工是我們的戰(zhàn)略。但是，這種戰(zhàn)略觀沒有把員工和靠員工來執(zhí)行的內(nèi)部流程聯(lián)系起來，而這些內(nèi)部流程又是達到客戶目標和財務(wù)目標的驅(qū)動因素。
這些人，都缺乏一種全面的戰(zhàn)略觀，他們都只是抓住了戰(zhàn)略的一些碎片。而從平衡計分卡的四個角度出發(fā)制定的戰(zhàn)略，比上述的戰(zhàn)略要更加全面，從而增大了戰(zhàn)略成功的可能性。
你認為“戰(zhàn)略地圖”是一種創(chuàng)新，并且認為它的重要性不亞于當年的平衡計分卡，為什么？
卡普蘭：戰(zhàn)略地圖是用來描述戰(zhàn)略的。我們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)了一個成功實施戰(zhàn)略的公式：突破性的成果＝描述戰(zhàn)略＋管理戰(zhàn)略。這個公式的哲學(xué)基礎(chǔ)有兩個：
你無法管理你無法度量的東西。
你無法度量你無法描述的東西。
平衡計分卡讓你能夠從多個角度來衡量戰(zhàn)略目標的完成情況，讓你能夠管理以前難以管理的無形資產(chǎn)以及驅(qū)動著結(jié)果的流程， 但是它沒有解決好如何描述戰(zhàn)略這個問題。有了戰(zhàn)略地圖，我們才能夠清晰地描述自己的戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)以前，還從未有過什么通用的工具可以描述形形色色的戰(zhàn)略。以前人們描述戰(zhàn)略時，你有你的說法，我有我的說法，持什么說法主要是看你使用的是哪家戰(zhàn)略咨詢公司，戰(zhàn)略的管理者讀了什么樣的戰(zhàn)略書籍。
戰(zhàn)略地圖為人們提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，所有的組織都能用戰(zhàn)略地圖來描述他們的戰(zhàn)略。
可以打這樣一個比方，平衡計分卡就像是企業(yè)所用的資產(chǎn)負債表和損益表，雖然公司的規(guī)模和所在的行業(yè)有很大的差別，但是它們都能用一套標準的財務(wù)報表來匯報自己的財務(wù)結(jié)果，描述自己的資產(chǎn)、負債和利潤等，以后各種組織也能夠用一種標準的語言來描述自己的戰(zhàn)略。由于使用了相似的框架和結(jié)構(gòu)來描述戰(zhàn)略，它們之間也就有了比較戰(zhàn)略的可能。
此外，戰(zhàn)略地圖還把四個角度通過因果關(guān)系聯(lián)系了起來。原來的平衡計分卡只是告訴大家要從四個角度來衡量公司的業(yè)績，但是在這些角度之間是沒有聯(lián)系的，是相互獨立的?，F(xiàn)在，通過戰(zhàn)略地圖它們建立起了邏輯聯(lián)系。
早在1995年以前，我們就發(fā)現(xiàn)把戰(zhàn)略用圖來表示是一種很有效的溝通方式。此外，圖示也便于記憶。以前，人們可能要強記二三十個相互獨立的平衡計分卡指標。
現(xiàn)在，你把這些指標歸納成一種模式、一幅圖之后，幾乎可以毫不費力地記住它們。我聽說你們漢語里面有一句話：“一幅圖勝過千言萬語。”戰(zhàn)略地圖就起到了這樣的作用。如今，我在講戰(zhàn)略時，如果不在一張紙上畫一畫，根本就沒辦法講下去。
戰(zhàn)略地圖是如何幫助公司獲得一致性（alignment）的？
卡普蘭：從目標分解的角度看，我們可以有總部、事業(yè)部和支持部門、個人這三個層面的計分卡，因為下一級的計分卡是根據(jù)上一級的計分卡而設(shè)計的，因此就保證了衡量指標以及目標的一致性。但是，這種一致性，使用一般的目標分解技巧也能達到。
戰(zhàn)略地圖與一般的目標分解技巧不同的是，它能夠使組織的無形資產(chǎn)，包括人力資本、信息資本和組織資本，與組織的戰(zhàn)略保持一致。鑒于公司價值的75％是由無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，這種一致性幾乎成了組織獲得差異化優(yōu)勢的源泉。
然而，盡管無形資產(chǎn)的重要性已經(jīng)無可爭議，但是管理者在戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)以前卻找不到一種有效的辦法獲得無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的一致性。
在戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程角度，列出了能夠為顧客和股東創(chuàng)造價值的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程（critical few processes）。組織的無形資產(chǎn)必須與這些流程保持一致，才能顯出自己的價值。
如果沒有這種一致性，對無形資產(chǎn)的投資只能列入公司無法回收的成本之中，因為它們無法創(chuàng)造價值。很多耗資巨大、華而不實的IT系統(tǒng)就是典型的反面案例。
我們使用了“戰(zhàn)略性工作”“戰(zhàn)略性IT組合”“組織變革議程”這三種技術(shù)來幫助組織獲得一致性。
從你們提供的案例來看，好像組織或者公司的分支機構(gòu)用平衡計分卡的多，而總部用得較少，是這樣嗎？
卡普蘭：的確，在上個世紀90年代的初期和中期，平衡計分卡主要是在事業(yè)部和公司的分部中實施，而沒有在整個公司范圍內(nèi)使用。但是在過去的3~4年中，我們看到組織或者大公司的總部也開始逐步使用平衡計分卡。
比如，擁有150萬人的美國陸軍就于2001年10月在整個組織內(nèi)部實施了平衡計分卡。它首先設(shè)計了總部的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，然后將其分解到了37個“一級”司令部。未來，美國陸軍將進一步把其平衡計分卡分解到1萬名士兵以上的師和獨立旅。
美國的湯姆森信息服務(wù)公司也在總公司層面上實施了平衡計分卡，這家公司用總部的平衡計分卡把旗下所有的報紙、雜志、電臺都統(tǒng)一了起來，旨在獲得合力并發(fā)揮它的范圍經(jīng)濟。還有很多例子我就不一一列舉了。
你曾說，平衡計分卡綜合了MBA教育中涉及的大部分內(nèi)容，這是不是說管理者能夠在這個框架中找到所有組織管理所需的東西，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、人力資源管理等？在中國，一些管理者在某些顧問們的慫恿下開始把平衡計分卡當成一種萬靈藥。對此你有什么看法？
卡普蘭：確實，平衡計分卡幾乎無所不包，它覆蓋了幾乎所有的職能領(lǐng)域。不過，雖然如此，它仍然只是一種衡量和管理系統(tǒng)，因此有它的局限性。它并不能取代創(chuàng)新、質(zhì)量管理或者人力資源開發(fā)等項目。
平衡計分卡只是一種戰(zhàn)略性的框架，在這個框架中，所有的管理元素組合在了一起。應(yīng)用平衡計分卡的組織或許還需要一些運營層面上的控制系統(tǒng)。
你需要這些系統(tǒng)來跟蹤計劃的執(zhí)行情況，獲得每日運營情況的信息，以便為流程操作人員提供反饋，并確保人們沒有違反法規(guī)。你還需要內(nèi)部的控制系統(tǒng)來確保企業(yè)的現(xiàn)金、資產(chǎn)和信息處于安全狀況。
這些都不是平衡計分卡，而只是一些重要的內(nèi)部控制系統(tǒng)。這些衡量系統(tǒng)是必要的，雖然可能不具有戰(zhàn)略性。
平衡計分卡與其他的管理工具或者項目，比如六西格瑪或者全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系是什么？
卡普蘭：平衡計分卡與質(zhì)量改善計劃比如TQM和六西格瑪非常兼容，或者可以說互為補充。簡單地說，我認為這些質(zhì)量計劃關(guān)注的是你正在做的事，以及如何把這些事情做好、做對或者做得一如既往的好。
而平衡計分卡則告訴你要做什么，它常常讓你識別出組織或者公司要在哪些全新的流程方面出類拔萃，以確保戰(zhàn)略的成功實施。如果只是從質(zhì)量的角度，你可能無法想到要建立這些全新的流程。
因此平衡計分卡與質(zhì)量計劃相比，層次更高，更有戰(zhàn)略性。它提出這樣的問題：“什么事情是我們要做的？我們要在什么事情上出類拔萃？”而質(zhì)量計劃則問：“如何正確地做這些事情？”如果你能夠把平衡計分卡和質(zhì)量項目同時做，那么你就可能把正確的事情做正確。
至于其他的一些項目，我認為平衡計分卡能夠把這些項目有機地結(jié)合起來。它提供了一個綜合的框架，在這個框架中你能夠看到各種項目或者計劃對公司戰(zhàn)略的貢獻。我們希望看到組織把平衡計分卡放到管理系統(tǒng)的中心位置，這倒不是說平衡計分卡是我們創(chuàng)造的，所以我們對它更重視，而是因為我們認為戰(zhàn)略應(yīng)該是管理的中心。
平衡計分卡能夠讓組織把戰(zhàn)略放到管理活動的中心位置，而相應(yīng)的營銷行動、人力資源計劃、質(zhì)量改善計劃、信息技術(shù)計劃則能夠起到補充的作用，或者說做出各自的貢獻，從而推動組織向其戰(zhàn)略目標邁進。
似乎歐洲和北美的企業(yè)比日本的更傾向于使用平衡計分卡，為什么?
卡普蘭：我在日本講學(xué)時，在該國商學(xué)院和公司工作的一些同事告訴我，日本人對平衡計分卡其實也有很大的興趣，我在哈佛商學(xué)院碰到的一些日本經(jīng)理人也這樣說過。我想，可能只是要花較長的時間日本人才會接受平衡計分卡吧，這也許出于以下幾個原因：
首先平衡計分卡是一種自上而下的管理方法，而日本人似乎更傾向于自下而上。他們不喜歡先從上至下地制定戰(zhàn)略方向，他們更多地考慮戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。他們執(zhí)著于改善流程，改善質(zhì)量，而不愿意細想如何選擇目標客戶，如何進行戰(zhàn)略定位。
這種做法在日本式的管理風(fēng)格中已經(jīng)根深蒂固了。但是，不管如何提高效率，他們的成本都不會比其他一些低成本國家更低。經(jīng)歷了整個90年代，日本人才深刻地體會到這一點。
另外，日本企業(yè)文化中的業(yè)績導(dǎo)向也不很強。他們有時會容忍低下的業(yè)績，比如一些企業(yè)會采用終身雇用制。另外，讓經(jīng)理單獨地對業(yè)績負責(zé)也不是他們的管理風(fēng)格。他們可能是非正式地負責(zé)，而平衡計分卡正式地提出了這種責(zé)任制。
還有，他們喜歡用感覺和直覺來管理，而不是像我們西方人那樣用量化的指標來管理。因此，可能更多的是文化因素導(dǎo)致了他們接受平衡計分卡比較慢。
在組織中實施平衡計分卡有什么先決條件嗎？
卡普蘭：我想大概有三個條件：
首先，要有一個齊心協(xié)力的高管團隊。這個團隊中的成員能夠相互合作，能夠集體解決問題。他們樂于討論，不回避爭論，敢于做出艱難的決定，這樣才能構(gòu)思出合適的戰(zhàn)略。
其次，公司的文化應(yīng)該開放透明。平衡計分卡使事情更有透明度，如果喜歡隱藏信息、不愿意分享信息，那么最好不要實施平衡計分卡。
有些高管有權(quán)力是因為他們能夠獲得某些別人得不到的特殊信息，他們把藏匿信息視為保住權(quán)力的手段，這種思維如果形成定式，并且不愿意改變，那么平衡計分卡要實施成功就比較困難了。因為平衡計分卡的思想是：讓我們使用一些指標來進行溝通，與別人分享信息，使每個人都能夠參與。
第三，企業(yè)要有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的氛圍。我們最終的目標是要企業(yè)取得成果，平衡計分卡成功與否，也要看組織在實施了平衡計分卡之后能否獲得成果。如果企業(yè)中的員工和管理者對獲得更好的業(yè)績不愿意竭盡全力，那么他們就不會尊重業(yè)績衡量系統(tǒng)，這樣業(yè)績衡量系統(tǒng)也無法指導(dǎo)整個企業(yè)完成目標。
當然，對于不具備這些條件的組織——比如某些國營企業(yè)——來說，也可以把平衡計分卡作為一種組織變革的工具，用它來把組織轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略中心型組織（strategy-focused organization）。讓組織變得更愿意共享信息，更公開，更具有團隊合作精神，對業(yè)績更加負責(zé)。
也許在這類組織中會出現(xiàn)一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，他愿意踏上平衡計分卡的旅程，愿意把自己的企業(yè)轉(zhuǎn)到業(yè)績導(dǎo)向上。把只是用來提供工作的組織轉(zhuǎn)變成能夠為顧客和公民提供價值的組織，是個巨大的文化轉(zhuǎn)變，雖然困難重重，但并非不可能。
我就目睹過很多其他國家的公共部門經(jīng)歷過這種轉(zhuǎn)變。而在這個過程中，平衡計分卡這個工具無疑大有裨益。
企業(yè)能否不借助外部咨詢顧問的幫助，自己實施平衡計分卡？對于自己實施平衡計分卡的管理者，你有什么建議？
卡普蘭：這些企業(yè)的管理者可以先閱讀我們的文章和書籍，在透徹理解了平衡計分卡的概念和方法之后，是能夠自己成功實施平衡計分卡的。比如，希爾頓飯店就是一個最好的例子。還有世界上最大的飯店運營和特許經(jīng)營公司W(wǎng)endy’s International，以及Duke兒童醫(yī)院等。
對于小企業(yè)來說，如果你能夠找到一位好的項目領(lǐng)導(dǎo)者，那么就能夠自己實施平衡計分卡項目。也許項目經(jīng)理可以考慮參加一些平衡計分卡咨詢公司主辦的會議，參加一個為期兩三天的培訓(xùn)，拿到足夠的資料，然后回到公司自己領(lǐng)導(dǎo)平衡計分卡項目。
如果組織的領(lǐng)導(dǎo)希望改造自己的組織，改造組織的文化，而不是僅僅實施一個績效考核與管理系統(tǒng)，那么在管理團隊中就不可避免地會出現(xiàn)矛盾。這時，外部咨詢公司的經(jīng)驗也許會非常有用。
咨詢顧問能夠較少顧忌地提出一些棘手的問題，挑戰(zhàn)你，為你提供指導(dǎo)。聘請咨詢顧問做項目，占用的內(nèi)部資源也會較少，并且通常能夠加快速度，但缺點是你要付費。
如果你尋求外部咨詢公司的幫助，那么你首先要做一下審慎調(diào)查，向兩三個客戶打聽一下這家咨詢公司的情況，看看這些客戶在咨詢公司的幫助下有沒有獲得預(yù)期的結(jié)果。我們知道有一些公司確實在這個方面犯過昂貴的錯誤，它們使用了沒有什么經(jīng)驗的咨詢公司。
實施平衡計分卡的組織除了營利性的企業(yè)，還包括非營利性組織和公共部門。這兩類組織的平衡計分卡有何不同？
卡普蘭：對于營利性組織來說，單純的財務(wù)指標已經(jīng)不足以指導(dǎo)公司的業(yè)績，而財務(wù)指標當然更不能適用于非營利性組織。從字面上看，就能得出這樣的結(jié)論：你需要非財務(wù)的指標來衡量公共部門和非營利性組織是否成功。
衡量這些組織成功的標準，不是它們創(chuàng)造了多少財務(wù)價值，而是給委托人或者其他利益相關(guān)者帶來了多少利益。
針對這類組織，我們把平衡計分卡的最上層從財務(wù)角度改成了客戶角度。
這類組織有兩種客戶。一是受益人，政府或者非營利性組織希望改善這些人的生活，這些人可能是低收入人群、沒有工作技能的人群、病患者等。二是這類組織的資金或者資源的提供者，它們可能是中央政府、捐款人等。這兩類客戶，一類是你的使命所系，另外一類是你的支持所系。
在中間，是內(nèi)部流程角度。這些流程的使命是創(chuàng)造價值，并且讓第二類客戶相信：你值得獲得那些資源。然后，是財務(wù)角度。不管你獲得什么資源，你都要考慮使用效率，并且不能超過預(yù)算。最后就是學(xué)習(xí)與成長角度。
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