搜集的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。
我查閱了很多的管理著作，這些管理著作，都來(lái)自于國(guó)外一些比較成功的企業(yè)，比如通用電氣、IBM。
但反觀國(guó)內(nèi)，看起來(lái)有很多成熟的管理金句，比如我們耳熟能詳?shù)摹敖裉熳詈玫谋憩F(xiàn)，是明天最低的要求?！?/span>
但事實(shí)上，沒(méi)有向世界輸出相對(duì)比較成功的管理理念。
原因有很多，最大的原因，出在老板身上。老板，是第一責(zé)任人，從來(lái)沒(méi)有帶頭做過(guò)總結(jié)。
公司最大的無(wú)奈，就是攤上一位懶惰的老板。
事實(shí)上，老板的懶惰，遠(yuǎn)不如此。做了這么多年的企業(yè)培訓(xùn)，我發(fā)現(xiàn)有些老板真的“很懶”：
企業(yè)小的時(shí)候，更多關(guān)注的是生存，你會(huì)拼命干活，拼命賺錢(qián)。
進(jìn)入快速發(fā)展期，就跟不上了。體力、腦力、心力和人性上，都開(kāi)始變得“懶惰”了。
迷戀空降兵，是體力上的懶惰
有這樣一個(gè)特別沉重，也是我經(jīng)常被問(wèn)到的話(huà)題。
最近在公司發(fā)展遇到了一些問(wèn)題，我要不要招一個(gè)高管來(lái)幫我解決問(wèn)題？
這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，幾乎每一家公司都有。
想招一個(gè)高管，來(lái)解決問(wèn)題；但怕招來(lái)的高管，待不了多久。
很多老板，都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，過(guò)于迷戀空降兵，寄希望ta能力挽狂瀾。
認(rèn)為招一個(gè)牛人進(jìn)來(lái)，那些老大難的問(wèn)題，就能迎刃而解。
說(shuō)句不好聽(tīng)的，這簡(jiǎn)直就是癡心妄想。
所有的改變，首先是CEO自身要改變，自身的認(rèn)知要升級(jí)。
一個(gè)企業(yè)這么多年積累下來(lái)的問(wèn)題，一定是系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，靠空降兵解決，短時(shí)期內(nèi)是無(wú)法立竿見(jiàn)影的。
就像你胡吃海喝很多年，長(zhǎng)了一身膘，想要短時(shí)間內(nèi)，就能減肥成功，是非常有難度的。
當(dāng)空降兵站不住腳時(shí)，就開(kāi)始吐槽：花大力氣挖來(lái)的人，入職后就變了。
文化上融入不了，業(yè)務(wù)上沒(méi)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)越帶越散，別的部門(mén)老大也會(huì)來(lái)投訴。
冒然把他開(kāi)了，又要花好多的錢(qián)，既心疼，也很迷茫。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？是因?yàn)樗战档叫聢F(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)面臨兩大挑戰(zhàn)。
首先，是適應(yīng)性挑戰(zhàn)。把他招進(jìn)來(lái)，你是冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，你對(duì)他有很高的期待。
外聘的高管，一般都大廠(chǎng)出身、履歷漂亮。你希望他能帶來(lái)成熟、體系化的經(jīng)驗(yàn)。
往往在這時(shí)，很多空降兵，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。
忽略平臺(tái)的改變，用以前的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)帶團(tuán)隊(duì)。他會(huì)覺(jué)得，公司里的員工，和以前的團(tuán)隊(duì)，是一樣的水準(zhǔn)。
當(dāng)理想與實(shí)際不符時(shí)，就會(huì)覺(jué)得團(tuán)隊(duì)水平不高，會(huì)強(qiáng)硬要求員工，按他的規(guī)定來(lái)，不解釋也不輔導(dǎo)，員工不滿(mǎn)，團(tuán)隊(duì)里的火藥味會(huì)很明顯。
甚至還會(huì)成為大家眼里的麻煩制造者，怎么會(huì)有人支持他？
第二，是信任挑戰(zhàn)。
團(tuán)隊(duì)里的老人，對(duì)他的觀念、工作方式、溝通方式以及行為習(xí)慣，缺乏了解。
同樣，他對(duì)老人也缺乏了解。
短時(shí)間內(nèi)，不能取得老人的信任，很多空降兵會(huì)給團(tuán)隊(duì)換血。帶人或團(tuán)隊(duì)一起入職，是經(jīng)常發(fā)生的事。
當(dāng)然，作為老板，你也默許了他的做法，有新人加入，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，是好事。
但問(wèn)題就在于，他會(huì)把自己帶來(lái)的人或者新招的人，安排到核心崗位。不從業(yè)務(wù)的角度作出解釋?zhuān)尷蠁T工，逐漸被邊緣化。
在老員工眼里，就是不信任、不認(rèn)可他們。一旦覺(jué)得自己被區(qū)別對(duì)待，就不會(huì)再相信他了。
沒(méi)有信任基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)，怎么能有持久的戰(zhàn)斗力？
扶上馬，送一程很重要。在阿里，我們會(huì)規(guī)定，空降兵三個(gè)月內(nèi)，要老老實(shí)實(shí)夾著尾巴做人。
必經(jīng)的一關(guān)，就是深入一線(xiàn)跑業(yè)務(wù)，多傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，不要急于證明自己。
因?yàn)槊總€(gè)公司的業(yè)務(wù)形態(tài)，都不一樣，不親自跑一跑，做的決策很容易不合實(shí)際。
了解業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要帶著他入江湖、拜碼頭。
親自帶他半年到一年的時(shí)間，手把手輔導(dǎo)他。給他配“導(dǎo)師”，幫他融入公司的文化。
要給他找一個(gè)價(jià)值觀很正的老員工，講述這家公司的過(guò)去、歷史，經(jīng)典故事。
當(dāng)年馬老師，為了讓衛(wèi)哲平穩(wěn)落地，帶著他，和其他高管一起開(kāi)“裸心會(huì)”。
衛(wèi)哲當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)B2B業(yè)務(wù)，上任不久，就出現(xiàn)不少問(wèn)題。
馬云坐不住了，召集高管開(kāi)了一次“裸心會(huì)”。
會(huì)上馬云先讓衛(wèi)哲做了自我批評(píng)，后引導(dǎo)大家坦誠(chéng)發(fā)言。
大家集中反映的問(wèn)題，是公司在衛(wèi)哲帶領(lǐng)下，不重視產(chǎn)品、不重視客戶(hù)體驗(yàn)、只關(guān)心利潤(rùn)和數(shù)字等等。
經(jīng)此一會(huì)，大家把憋在心里的話(huà)講出來(lái)，不再底下議論，與衛(wèi)哲共同想辦法解決。
衛(wèi)哲也重新認(rèn)識(shí)自己和阿里，從骨子里開(kāi)始變化。
如果今天你真的想，招一名高管進(jìn)來(lái)，平穩(wěn)落地至關(guān)重要。
落地做不好，就別指望你的問(wèn)題，能迎刃而解。
迷信“專(zhuān)家”，是腦力上的懶惰
每次線(xiàn)下大課，總會(huì)有學(xué)員問(wèn)我：
最近公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸，有沒(méi)有能起死回生的絕招？
多數(shù)時(shí)候，我都會(huì)“懟”回去：沒(méi)有。
哪有什么一招鮮吃遍天，真有一招制勝的必殺技，是輪不到你的，別人老早干起來(lái)了。
很多人都會(huì)陷入“拿來(lái)主義”的誤區(qū)，依賴(lài)外部?jī)?yōu)秀的標(biāo)桿，迷信成功經(jīng)驗(yàn)。
“我只要復(fù)制別人的成功經(jīng)驗(yàn)，就能成功。”
真的能復(fù)制下來(lái)，快速成功嗎？邏輯是沒(méi)問(wèn)題的，但實(shí)踐起來(lái)，不是一回事兒。
大廠(chǎng)之所以成為大廠(chǎng)，是因?yàn)樗凶銐蚨嗟馁Y源，足夠強(qiáng)的人才體系，足夠好的薪酬體系，足夠夯實(shí)的管理基礎(chǔ)。
你的公司，是否具備這樣的條件呢？就算真的復(fù)制了，效果真的能好嗎？
照抄、照搬并不可取，不是每家企業(yè)，都擁有成功者雄厚的資源和實(shí)力。
很多時(shí)候，復(fù)制所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”，未必能達(dá)到你想要的效果。
反而會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率更加低下，員工流失也會(huì)加大。
毛主席曾說(shuō)，把別人的經(jīng)驗(yàn)變成自己的，他的本事就大了。
這點(diǎn)真的很難做到，將別人成功的經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)化成自己的經(jīng)驗(yàn)。
這么多年下來(lái)，很多企業(yè)，都做不到內(nèi)化于心，外化于行。
既要向內(nèi)看，又要向外看，結(jié)合自身實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)不斷地更新迭代，加以實(shí)踐，最終成長(zhǎng)起來(lái)。
企業(yè)的成長(zhǎng)，要像人一樣，不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見(jiàn)彩虹。
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，重要的不是學(xué)習(xí)那些先進(jìn)企業(yè)的“現(xiàn)在”，而是學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫叩浆F(xiàn)在的。
真正幫你走下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，才是真正有用的經(jīng)驗(yàn)。
但這些經(jīng)驗(yàn)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是可復(fù)制。
什么是可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)？就是團(tuán)隊(duì)這些年走過(guò)來(lái)的“心路歷程”。
有句話(huà)說(shuō)得好，那些刻骨銘心的經(jīng)歷，才是最有體感的。
這些經(jīng)驗(yàn)，需要你帶著團(tuán)隊(duì)，通過(guò)復(fù)盤(pán)總結(jié)下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。
任正非經(jīng)常說(shuō)：一個(gè)企業(yè)最大的浪費(fèi)，就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。
這個(gè)世界上，最可惜的是，很多人就算成功了，也不知道為什么成功？
不可復(fù)制的成功，其實(shí)是沒(méi)有意義的。可復(fù)制的成功，才是團(tuán)隊(duì)最寶貴的財(cái)富。
同樣地，就算你今天失敗了，如果能找出失敗的原因和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重復(fù)踩坑，對(duì)你來(lái)說(shuō)，也是有價(jià)值的。
如何找出這些經(jīng)驗(yàn)？從復(fù)盤(pán)總結(jié)做起。
我們每個(gè)人，肯定都希望自己能成長(zhǎng)得更快一些，怎么加快成長(zhǎng)呢？
不斷進(jìn)行復(fù)盤(pán)。只有不斷復(fù)盤(pán)，才會(huì)不斷進(jìn)步。每件事，無(wú)論成功與否，都要復(fù)盤(pán)。
丘吉爾曾說(shuō)，“不要浪費(fèi)任何一場(chǎng)危機(jī)”。
面對(duì)危機(jī)，不要太悲觀，要從“危機(jī)”中找到“機(jī)會(huì)”。梳理總結(jié)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，一起找到未來(lái)的方向。
沒(méi)有復(fù)盤(pán)，你會(huì)在一個(gè)錯(cuò)誤的地方，重復(fù)犯錯(cuò)，循環(huán)往復(fù)。
有了復(fù)盤(pán)，才不會(huì)在同樣的地方，第二次犯錯(cuò)。
如果你想未來(lái)，能走得更長(zhǎng)更好，不妨先思考一下這幾個(gè)問(wèn)題：
創(chuàng)業(yè)維艱，你是如何一步步走到現(xiàn)在？
市場(chǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，你又是如何和對(duì)手抗衡的？
在不確定的時(shí)代，面對(duì)重壓，你在關(guān)鍵時(shí)刻，又是如何抉擇的？
這些問(wèn)題，是每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，必須要回答的問(wèn)題。
在總裁班上課時(shí)，有位學(xué)員問(wèn)我：
俞頭，我去年花了將近一個(gè)月多，把戰(zhàn)略定出來(lái)，感覺(jué)定得很好，為什么到年底結(jié)果不好呢？
當(dāng)時(shí)我就問(wèn)他：請(qǐng)問(wèn)，你定的戰(zhàn)略，執(zhí)行了嗎？他說(shuō)，執(zhí)行了。
我繼續(xù)問(wèn)：執(zhí)行效果如何？他說(shuō)，還行，就是……
當(dāng)我聽(tīng)到“就是……”時(shí)，我就知道他定了一個(gè)“偽戰(zhàn)略”。
偽戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略敲定時(shí)熱火朝天，離開(kāi)會(huì)議室就“毫無(wú)聲息”。
槍聲一響，戰(zhàn)略廢了一半，成了一張張鎖在保險(xiǎn)柜里的空紙。
不妨可以做個(gè)小調(diào)研，在你的企業(yè)，一定會(huì)聽(tīng)到過(guò)這三種聲音：
員工：“戰(zhàn)略跟我沒(méi)關(guān)系，老板說(shuō)啥就是啥，我只負(fù)責(zé)自己的一畝三分地兒......”
中高層：“戰(zhàn)略討論清楚了，但是各部門(mén)都各司其職，誰(shuí)也拉不動(dòng)誰(shuí)......”
你：“公司員工的執(zhí)行力太差了，很多事情如果不盯，效率根本提不上去......”
為什么戰(zhàn)略執(zhí)行這么難？難點(diǎn)就在執(zhí)行。看過(guò)一句話(huà)，深有感觸：
“這世界從來(lái)缺少的不是完美的計(jì)劃，而是說(shuō)干就干的行動(dòng)力?！?/span>
美國(guó)西點(diǎn)軍校的22條校規(guī)中，“立即行動(dòng)”，4個(gè)大字赫然在列。
按照規(guī)定，士兵在回復(fù)上級(jí)命令時(shí)，只能給出4種答案：
“是，長(zhǎng)官”，“不，長(zhǎng)官”，“不知道，長(zhǎng)官”，“沒(méi)有借口，長(zhǎng)官”。
把戰(zhàn)略化作行動(dòng)，是士兵的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)的生存之道。
優(yōu)秀的企業(yè)，永遠(yuǎn)都會(huì)做好兩件事：一是完美的戰(zhàn)略，二是堅(jiān)決地執(zhí)行。
三分戰(zhàn)略定天下，七分執(zhí)行決輸贏。
IBM總裁郭士納說(shuō)：“超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行，并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。
戰(zhàn)略制定以后，動(dòng)作一定要快。
不要怕犯錯(cuò)誤，即便是犯錯(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢?！?/span>
很多企業(yè)，都會(huì)在執(zhí)行上存在問(wèn)題。最典型的表現(xiàn)是行動(dòng)遲緩，互相推諉，執(zhí)行低下。
再好的戰(zhàn)略，如果沒(méi)有強(qiáng)大的執(zhí)行層，就只會(huì)變成空中樓閣。
而人，才是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連接點(diǎn)。企業(yè)的“企”字，是人在上。
但很多老板，都會(huì)在“人”的問(wèn)題上跑偏，過(guò)分關(guān)注頂層設(shè)計(jì)，忽略了基層建設(shè)。
誰(shuí)才是最核心的執(zhí)行環(huán)節(jié)？基層。
為什么我經(jīng)常會(huì)建議老板們，多關(guān)注一線(xiàn)主管隊(duì)伍的培養(yǎng)？
就是因?yàn)橹鞴苁且痪€(xiàn)帶兵的人，他們是團(tuán)隊(duì)的主心骨，也是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的基石。
如果今天你的公司，少一個(gè)總監(jiān)，問(wèn)題可能要半年以后才能看到。
但如果少一個(gè)主管，他的團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。最明顯的問(wèn)題，就是第二天沒(méi)有業(yè)績(jī)。
主管隊(duì)伍的培養(yǎng)，是基層建設(shè)中必要的一環(huán)。
就好比蒙古軍隊(duì)，他們成功的核心，是它抓住了十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)。
“十夫長(zhǎng)”就是班長(zhǎng)，“百夫長(zhǎng)”就是連長(zhǎng)。
如果連公司主管級(jí)別的干部，你都無(wú)法自己培養(yǎng)，還要空降，那你公司的組織肯定沒(méi)希望。
當(dāng)然，除了主管層的培養(yǎng)，還要關(guān)注新員工的培養(yǎng)，也就是銷(xiāo)售培養(yǎng)。
在阿里，我們有這樣的觀點(diǎn)，“平時(shí)多流血，打仗不死人?！?/span>
也就是說(shuō)，我們?cè)阡N(xiāo)售的培養(yǎng)上，是非常狠的。
我們會(huì)用正常工作量的1.5-2倍的強(qiáng)度，去訓(xùn)練他們。
為的就是讓他們能快速適應(yīng)，到真正的戰(zhàn)場(chǎng)上不會(huì)打怵。
往往很多時(shí)候，別的公司，入職培訓(xùn)還在搞團(tuán)建、聚餐時(shí)，我們的新人培訓(xùn)，就開(kāi)始了。
俗話(huà)說(shuō)：“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。
戰(zhàn)略制定后，就要堅(jiān)決執(zhí)行，執(zhí)行關(guān)鍵，就是基層。
執(zhí)行不到位，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了。好的戰(zhàn)略，不是定出來(lái)的，而是打出來(lái)的。
有一句話(huà)說(shuō)得好，“什么都想要，往往什么都得不到。”
這句話(huà)放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，如果你什么都想要，到最后只會(huì)什么都得不到。
很多企業(yè)家，在年初，都會(huì)在A4紙上，列出今年必做的50件事。
恰好現(xiàn)在已經(jīng)是下半年了，問(wèn)你一下，這50件事，你完成得如何？
往往很多時(shí)候，這50多件事，已經(jīng)積滿(mǎn)了灰塵，被放在辦公室抽屜里。
面面俱到，事事都做，是不太可能的。
經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)名詞叫“棘輪效應(yīng)”：
人的消費(fèi)習(xí)慣形成之后，有不可逆性，由儉入奢易，由奢入儉難。
人的欲望也是如此，欲望的閘門(mén)一旦被打開(kāi)，就會(huì)不斷膨脹，沒(méi)有止境。
柳宗元曾寫(xiě)過(guò)一篇文章叫《蝜蝂傳》。
“蝜蝂”是一種很善于背東西的小蟲(chóng)，它們?cè)谂佬械臅r(shí)候，無(wú)論遇到什么東西，都會(huì)抓取過(guò)來(lái)，背在背上。
漸漸地，它們身上背的東西越來(lái)越多，越來(lái)越重。
寧愿累死自己，也不肯把背上的東西卸下一些。
所以，取舍和聚焦，很重要。越往下，越要取舍，越要聚焦。
前段時(shí)間，我有個(gè)觀點(diǎn)，做選擇時(shí)，要堅(jiān)定做好你該做的事。
過(guò)去的這幾年，很多人都會(huì)焦慮，甚至自亂陣腳，會(huì)“病急亂投醫(yī)”，別人做什么，他就做什么。
預(yù)制菜有錢(qián)可賺，就進(jìn)軍預(yù)制菜；盲盒經(jīng)濟(jì)是藍(lán)海，跨行做盲盒生意。
什么機(jī)會(huì)，都想抓住。越是如此，越可能事與愿違。
既要、又要、還要，是不可取的，只會(huì)讓你一事無(wú)成。
創(chuàng)業(yè)其實(shí)不缺機(jī)會(huì)，難就難在，你不會(huì)拒絕機(jī)會(huì)。
當(dāng)風(fēng)口來(lái)臨時(shí)，不假思索，就選擇跟著風(fēng)跑，運(yùn)氣好時(shí)，你可能賭對(duì)了。
但下一次風(fēng)口來(lái)臨，你還是靠運(yùn)氣嗎？
聚焦，聚焦，還是得聚焦。不要在非機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗自己的力量。
毛主席的十大軍事原則中，排首位的就是“集中優(yōu)勢(shì)兵力原則”。
當(dāng)年紅軍極其弱小，但毛主席卻把分散的兵力匯聚在一起，形成一股合力。
通過(guò)聲東擊西，分散敵人力量，保持局部相對(duì)優(yōu)勢(shì)，逐一擊破。這就是聚焦。
馬老師早期創(chuàng)業(yè)，也經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程，什么都干。
聚焦做B2B平臺(tái)之前，當(dāng)時(shí)還做過(guò)其他3個(gè)業(yè)務(wù)，其中包括幫其它公司建網(wǎng)站，最后全都死掉了。
最終，我們決定只做外貿(mào)這個(gè)單品。
但當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的是內(nèi)貿(mào)，而不是外貿(mào)。外貿(mào)只有120萬(wàn)家企業(yè)，在整個(gè)5600多萬(wàn)家企業(yè)中，是用戶(hù)最少的。
我們選擇聚焦外貿(mào)這個(gè)頻道，并且只做出口信息的提供，交易、外貿(mào)流程等其它服務(wù)都一概不做。
業(yè)務(wù)聚焦后，又把所有資源，都聚焦在出口供應(yīng)商身上，最終才做成了。
在商業(yè)環(huán)境中，不會(huì)聚集的案例比比皆是，就像五糧液。
五糧液，曾作為國(guó)內(nèi)濃香型第一酒，1998年，其利潤(rùn)與銷(xiāo)量都是茅臺(tái)的4倍。2005年，其利潤(rùn)與銷(xiāo)量也是茅臺(tái)的2倍。
但后來(lái)，五糧液不斷延伸多元，產(chǎn)業(yè)涉及白酒、建材、模具、物流、生物工程、電子、印刷等12個(gè)分公司。
而茅臺(tái)專(zhuān)注于醬香型白酒，從2013年開(kāi)始，超越五糧液后就一騎絕塵。
2019年，茅臺(tái)白酒銷(xiāo)量破千億，而五糧液白酒只有400多億。茅臺(tái)市值1.5萬(wàn)億，而五糧液只有5000億，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于茅臺(tái)。
可見(jiàn)，一個(gè)手掌打出去，是沒(méi)有力量的。握成一個(gè)拳頭，才有破壞力。
我們每天都面臨不同的誘惑和選擇，如果不能聚焦，混亂和死亡是不可避免的。
最后的話(huà)
公司最大的無(wú)奈，就是攤上一位懶惰的老板。
首先，體力上，迷戀空降兵，指望空降兵來(lái)解決問(wèn)題；
其次，腦力上，迷信外部專(zhuān)家、“成功經(jīng)驗(yàn)”，浪費(fèi)組織最寶貴的經(jīng)驗(yàn)；
第三，心力上，只關(guān)注頂層設(shè)計(jì)，不關(guān)注基層建設(shè)，只會(huì)定“完美'的戰(zhàn)略，而不抓戰(zhàn)略的執(zhí)行；
最后，人性上，什么都想要，別人做什么，他就做什么，變得很“貪婪”。
往往很多時(shí)候，老板變“懶惰”了，整個(gè)組織的惰性也會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。
如何從根上解決問(wèn)題？就是老板不能太“懶惰”。
希望我們，都能成為勤奮的人。
共勉。
▍本文來(lái)源于俞朝翎
@俞朝翎 創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母總裁班發(fā)起人 、《干就對(duì)了》一書(shū)作者，全網(wǎng)同名。
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