一、目標(biāo)管理工具的歷史變革
1、MBO。1967年，彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理和自我控制的管理哲學(xué)。這個MBO（目標(biāo)管理）的思想，影響了后面所有的績效管理的工具。
2、SMART、KPI。20世紀(jì)80年代，美國教授Doran在《管理評論》中發(fā)表了《用S.M.A.R.T方法寫出愿景和管理目標(biāo)》，目標(biāo)管理的SMART原則由此誕生。緊隨其后，利用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）進(jìn)行績效考核的方式在美國也迅速成為主流。
3、BSC。20世紀(jì)90年代末，哈佛教授發(fā)表了《平衡計分卡-驅(qū)動績效指標(biāo)》，提出了BSC（平衡計分卡）的戰(zhàn)略管理與考核工具。
4、OKR。幾乎是在同時代，英特爾前CEO安迪·格魯夫設(shè)計出了OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）的目標(biāo)管理工具。之后，約翰·杜爾又將其引入到了Google。
二、KPI
1、KPI的作用
KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對整個公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映公司重點(diǎn)經(jīng)營活動的效果。KPI可以是定量的，也可以是定性的，但必須是可衡量的，要抓住最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，讓工作更聚焦，資源更集中，更有利于達(dá)成目標(biāo)。OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)管理目標(biāo)的方法。
2、KPI的設(shè)計原則
KPI的設(shè)計要遵守SMART原則，也就是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)聯(lián)的、有時限的。
1）具體的。KPI首先一定要是具體的、可落地、可操作的，不是抽象的。使用5W2H工具，能將KPI變得更加具體。5W2H: When何時，Where何地，What何事，Who何人，Why何因，How如何做，How many做多少。
2）可度量的。KPI要能進(jìn)行量化或細(xì)化。5W2H中的How many（做多少）、When（什么時候做完）都可以作為可度量的工具。
3）可實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但是也要讓員工“跳一跳，夠得著”。比如員工能完成的銷售額是100萬，就可以設(shè)定目標(biāo)為120萬，如果達(dá)到就給更多的獎金。但是傳統(tǒng)KPI目標(biāo)與獎金掛鉤，所以有的銷售為了拿到獎金少定目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的收益就減少了。
4）相關(guān)聯(lián)的。績效考核的目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)。考核的指標(biāo)不僅要有利于員工協(xié)作，還要有利于部門協(xié)作。
5）有時限的。指的是所有目標(biāo)都要設(shè)定結(jié)束的時間節(jié)點(diǎn)。
三、BSC平衡計分卡
1、背景介紹
平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton于90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。
經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。
2、基本框架
1）戰(zhàn)略地圖。BSC首先是根據(jù)公司的使命、愿景、價值觀畫出戰(zhàn)略地圖，也就是設(shè)定公司的整體目標(biāo)，這個目標(biāo)有長期的，也有短期的。
2）平衡計分卡。把戰(zhàn)略地圖中的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的可衡量的指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案，生成平衡計分卡報告。
3）單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計劃表。平衡計分卡中的任何一個單項(xiàng)指標(biāo)，都會匹配一個單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計劃表。
3、衡量維度
平衡計分卡的四個維度是考核一家企業(yè)是否優(yōu)秀的重要工具。
1）財務(wù)。包括增加客戶價值、擴(kuò)大銷售收入機(jī)會、改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)使用率等。
2）客戶。包括價格、質(zhì)量、時間、功能、多樣性、服務(wù)、合作關(guān)系、品牌等多角度的客戶價值定位。
3）內(nèi)部運(yùn)營流程。包括業(yè)務(wù)管理流程、客戶管理流程、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新流程、政策法規(guī)和社會事務(wù)管理流程等。
4）學(xué)習(xí)成長。包括人力資本、信息資本、組織資本等，員工只有不斷學(xué)習(xí)和成長，企業(yè)才能運(yùn)營的越來越好。
4、使用評價
1）BSC的框架是一圖、一卡、一表，相對來說比較難以推行，尤其是戰(zhàn)略地圖很難畫。
2）BSC的框架自下而上是有邏輯關(guān)系的，層層支撐。學(xué)習(xí)成長支撐內(nèi)部運(yùn)營，內(nèi)部運(yùn)營支撐客戶，客戶支撐財務(wù)結(jié)果。由過程支持結(jié)果。
3）BSC的框架中最關(guān)鍵的是平衡，是財務(wù)和非財務(wù)（客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長）的平衡。
OKR與KPI、BSC的區(qū)別
一、KPI與OKR的區(qū)別
OKR是KPI的迭代升級，二者都注重指標(biāo)的量化，注重SMART原則的使用。但是，KPI更強(qiáng)調(diào)結(jié)果與考核，OKR更強(qiáng)調(diào)過程與追蹤。
案例：客戶服務(wù)經(jīng)理的KPI和OKR
KPI:要提升客戶滿意度傳統(tǒng)的做法可能是，直接給客戶服務(wù)經(jīng)理制定KPI：把客戶滿意度提升到90%。如果員工的業(yè)績達(dá)標(biāo)了，就會給獎金，不達(dá)標(biāo)可能還會扣錢。
OKR:如果使用OKR的話，是這樣的：
O：本季度提升客戶滿意度。
KR1：客戶問題解決時間縮短至2天。
KR2：客戶問題反應(yīng)時間縮短至4小時。
KR3：本季度招聘客戶人員新增5名。
KR4：培訓(xùn)客戶服務(wù)人員服務(wù)技巧1次。
每一個關(guān)鍵結(jié)果都是量化的指標(biāo)，如果關(guān)鍵結(jié)果做得好，最終客戶滿意度就會大大提升了。因此，從管理者的角度來說，OKR比KPI更能了解員工的工作進(jìn)程，對員工目標(biāo)的完成情況也能進(jìn)行過程把控和追蹤。
具體來說，從本質(zhì)、前提、激勵、環(huán)境、導(dǎo)向、靈活性等角度看，OKR更像指明燈、燈塔、方向盤、指南針，而KPI更像是儀表盤、秒表。兩個工具各有特點(diǎn)、各有功能，可以結(jié)合使用。
1、本質(zhì)。KPI是績效考核工具；OKR是溝通和管理工具，是工作方法和思路。
2、前提。KPI的適用場景是：未來可預(yù)測、內(nèi)外部環(huán)境確定、職責(zé)分工明確、嚴(yán)格執(zhí)行按績效付獎金、目標(biāo)能數(shù)字化；
OKR的適用場景是：外部的環(huán)境不確定、多變的，需要快速響應(yīng)變化的能力，上下方向一致、每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者、公開透明、自我管理。
3、激勵。KPI的激勵手段與薪酬掛鉤，物質(zhì)激勵。但當(dāng)考核很嚴(yán)格時，與獎金掛鉤，員工傾向于只考慮自己的利益，不考慮部門和公司的利益；OKR的激勵手段不與薪酬掛鉤，注重員工內(nèi)在驅(qū)動力，可以加一些輕物質(zhì)激勵，比如和總經(jīng)理吃飯。
4、環(huán)境。KPI多數(shù)情況下是保密的、不公開的；OKR在整個公司都是透明的，員工之間有分享信息、了解別人的自由權(quán)力。
5、導(dǎo)向。KPI關(guān)注結(jié)果，比較忽略過程，追求效率和執(zhí)行，不需要太多思考和變化；而OKR注重結(jié)果，同時又注重過程。
6、目的。KPI的目的是考核員工；OKR的目的是讓員工學(xué)會自我管理，時刻提醒每個人的任務(wù)是什么。
7、靈活性。KPI很難接受環(huán)境的變化，是很僵化的；OKR則可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，可分為季度、月度。
二、BSC與OKR
現(xiàn)在很多公司在制定戰(zhàn)略的時候，都在用BSC。但是BSC比較復(fù)雜，很難推行到每個員工身上。OKR與BSC的目標(biāo)其實(shí)是一致的，比如都是對戰(zhàn)略的分解，只不過OKR可以分階段，甚至落實(shí)到個人。
BSC有一圖、一卡、一表。戰(zhàn)略地圖中的每個目標(biāo)其實(shí)就是OKR中的O，平衡計分卡其實(shí)就等同于是KPI指標(biāo)，而行動計劃表就相當(dāng)于OKR中的KR。
OKR是碎片化的BSC，OKR基本上就能夠把BSC的特點(diǎn)都表現(xiàn)出來了。我們把BSC敏捷化、碎片化到每個人，就是每個公司、每個季度、每個人的OKR了。相反，把每個人的OKR匯總起來，就是一張平衡計分卡。
BSC和OKR能夠互相融合，在使用OKR的時候，可以借助BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等維度來制定O和KR。
在這個數(shù)字時代，外部的環(huán)境、在組織、人等各個方面都在發(fā)生變化，這就意味著管理方法也要發(fā)生變化。OKR的本質(zhì)是一個企業(yè)目標(biāo)管理的方法，它用于管理集體的目標(biāo)和個體的目標(biāo)如何協(xié)同，如何去更好的達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
管理的方法和工具無好壞之分，最重要是是否在合適的場合和土壤上使用。
思考一下你的企業(yè)身處什么樣的環(huán)境，是一個穩(wěn)定的環(huán)境，還是一個多變的環(huán)境？你希望團(tuán)隊(duì)有更好的自驅(qū)能力，還是更強(qiáng)的執(zhí)行力？團(tuán)隊(duì)的成員他們的自我意識如何？
